【“红”配“绿” 绘就幸福底色——海口塔昌村走上乡村振兴之路】海口市琼山区大坡镇树德村委会塔昌村，曾是海南革命先烈冯白驹、李明、刘秋菊等同志战斗过的地方。1926年，这里建立了琼崖第一批党组织，琼崖人民在党的引领下，开展了艰苦卓绝的革命斗争，为革命事业舍生忘死，奏响了一曲曲英雄赞歌。塔昌村曾三度被国民党反动派和日寇围剿和烧杀，如今，这座浴血重生的“红色村庄”，正乘着海南自贸港建设的东风，开启新征程，踌躇满志奔进新时代。（记者 钟起的 通讯员 许晶亮）
过去
曾三度成“无人村”，大家齐心协力在废墟上重建家园
4月13日，记者从海口府城出发，沿着海榆东线一路向南，行驶60余公里，便来到了塔昌村。七旬村民陈绵兴从小听着村庄的革命历史故事长大，他得知有记者来采访，主动为记者介绍起那一段红色历史。
1926年初，塔昌村建立了中共党小组。同年，塔昌村成立党支部，成为琼崖农村第一批党支部之一，琼崖特委还在塔昌村建立了情报交通站。1927年，蒋介石在上海发动四一二反革命政变。不久，琼崖发生四二二事变。此后，塔昌村多次遭到国民党反动派疯狂“清剿”。
“我的爷爷陈文会是琼崖第一批党员之一、塔昌村情报交通站第一任站长，他被敌人装进‘猪笼’游乡示众，然后被抛进白石溪（该村附近）深潭活活淹死，尸骨无存。”陈绵兴说，野火烧不尽，春风吹又生，后来，在外地坚持斗争的党员和群众悄悄回到村里，塔昌村又焕发了生机，恢复了人气。
1928年至抗日战争胜利期间，塔昌村经历了一次又一次血与火的洗礼，生与死的考验，这个仅有150多人的小村庄，先后有50多名共产党员、90多名群众为革命事业奉献出了宝贵生命，村庄三度成了“无人村”。抗战胜利后，全村仅剩下9人。“在战争年代，塔昌村户户是堡垒户，人人是硬骨头，无一人变节。”陈绵兴说。
“1951年，塔昌村发生了两件振奋人心的事情。”陈绵兴告诉记者，当年，中央人民政府南方革命老区根据地访问团赞誉塔昌村为“红色村庄”，并授旗授牌为“革命模范村”；村民傅楫经作为代表到北京出席国庆大典并受到毛主席、周总理的亲切接见。
来自党中央的关怀令幸存的塔昌村民格外振奋，大家齐心协力，在一片废墟上重新建起了家园。
现在
村民们有钱出钱有力出力参与建设，美丽乡村快速发展
如今的塔昌村，是一座“红色文化公园”，村道两侧的树上挂满了红旗。村史馆前，有一座名为“红色塔昌”的雕像，4名琼崖纵队战士手举红旗、紧握钢枪，坚定地目视前方。村口有一座建于2010年12月的纪念碑，正面镌刻着塔昌红色历史，背面镶刻着塔昌村57位党员和烈士英名录。村中修复了4处革命旧址纪念碑——中共琼定县委成立旧址、中共琼文印刷局旧址、琼崖华侨回乡抗日服务总团旧址、中共琼崖特委第四届第九次执委扩大会议旧址。在革命战争年代，冯白驹、李明、王白伦等琼崖革命领导人，在塔昌村民的掩护下，曾多次在此办公和秘密聚会。
站在塔昌村史馆的廊前举目四望，绿树环村围绕郁郁葱葱，栋栋小别墅和红色革命纪念物掩映其中，干净规整的水泥路、设施齐全的休闲广场……处处可以感受到红色情怀的熏陶，感受到美丽乡村的快速发展。
塔昌村小组组长张新建介绍，现在的塔昌村是在当初塔昌村旧址上建起来的，从新中国成立初期开始，全村从没有一间房子，发展到盖起一栋栋小别墅。“今天，塔昌村的人口已发展到了28户128人。近百年来，塔昌村坚定不移跟着共产党走，当年革命先烈的事迹，激励着现在的塔昌人继续前进。”张新建说，2007年，塔昌村民积极响应省政府号召，成为海口市最早一批创建文明生态村的村庄之一；2009年响应政府号召进行文明生态村建设，在政府的扶持下，自筹资金作为集体建设资金，自觉投工投劳积极参与村庄建设，经过几年的努力，村庄面貌焕然一新。
2012年，村民们集思广益，花大心思做了村庄发展规划图，建了篮球场和村务议事亭，村庄基础设施建设不断完善。2013年，塔昌村采取政府引导、群众主体、社会参与的模式，按照“统一规划，统一施工，统一投工投劳，整合资金”原则，开展海南革命老区第一个美丽乡村和省级统筹示范村创建。2020年，塔昌村被评为第六届“全国文明村镇”。
“在几次创建中，每个塔昌人都竭尽全力投身于村庄建设中去，并在生活中做到了互相帮助互相谦让。”张新建说。
未来
“红色塔昌”的乡村振兴之路将会越走越宽
“我们从小听老人讲先辈们的故事长大，从小受红色革命精神熏陶。”村民傅后彬介绍，他家有4位先辈是烈士，“我堂叔傅烈军便是琼崖纵队‘五虎将’之一，被誉为‘神枪手’，1942年牺牲。”
傅后彬继承了革命先辈勤劳勇敢的品质，如今是村里有名的致富能手，家里新盖起了两层小楼。记者看到，傅后彬家门口挂着“美丽庭院”、“共产党员户”“文明卫生户”等示范牌，前庭后院种满了花草，家中各种电器一应俱全。据介绍，他种植胡椒等经济作物，还做收购胡椒的生意，日子过得红红火火，“我们三兄弟，各盖了一栋小别墅，还都买了小汽车。”傅后彬说。
不只是傅后彬，塔昌全村人的生活都越来越好了。除了发展胡椒、青桔、柠檬、槟榔、蜜柚等产业，还有多名村民做起了生意，收购胡椒、橡胶、青桔等农产品，在镇墟上开水泥店、茶店等。
“我家里种有8亩胡椒，还有5亩柠檬、蜜柚，生活越来越甜。”村民陈绵荡说，塔昌村卫生环境整洁，村民待人和善，民风淳朴、邻里和睦，夜不闭户、路不拾遗。
“‘红色村庄’塔昌美如世外桃源。”张新建说，在革命先烈精神的激励下，该村坚持抓党建促发展，成立塔昌观光农业专业合作社，发挥“党组织战斗堡垒”和“党员示范引领”两大作用，创新“党建+合作社+农民”三位一体的建设发展新模式，成功走出了一条以“党建引领合作社，合作社带动农民”，服务“三农”发展的新路径，带领村民不断致富。此外，还将红色文化和绿色生态旅游相结合，发展农家乐和民宿，打造红色文化公园，吸引更多游客前来追寻革命足迹、体验红色文化，走出了一条属于“红色塔昌”的乡村振兴之路。
目前，塔昌村盖起了24栋小楼房，绝大部分村民都买了小轿车，村民人均年收入超过2万元，成为名副其实的胡椒村、富裕村。塔昌村整洁的村道旁，竖着一块宣传牌，上面写着“幸福都是奋斗出来的”，而这也正是革命老区塔昌人的真实写照。
过去
曾三度成“无人村”，大家齐心协力在废墟上重建家园
4月13日，记者从海口府城出发，沿着海榆东线一路向南，行驶60余公里，便来到了塔昌村。七旬村民陈绵兴从小听着村庄的革命历史故事长大，他得知有记者来采访，主动为记者介绍起那一段红色历史。
1926年初，塔昌村建立了中共党小组。同年，塔昌村成立党支部，成为琼崖农村第一批党支部之一，琼崖特委还在塔昌村建立了情报交通站。1927年，蒋介石在上海发动四一二反革命政变。不久，琼崖发生四二二事变。此后，塔昌村多次遭到国民党反动派疯狂“清剿”。
“我的爷爷陈文会是琼崖第一批党员之一、塔昌村情报交通站第一任站长，他被敌人装进‘猪笼’游乡示众，然后被抛进白石溪（该村附近）深潭活活淹死，尸骨无存。”陈绵兴说，野火烧不尽，春风吹又生，后来，在外地坚持斗争的党员和群众悄悄回到村里，塔昌村又焕发了生机，恢复了人气。
1928年至抗日战争胜利期间，塔昌村经历了一次又一次血与火的洗礼，生与死的考验，这个仅有150多人的小村庄，先后有50多名共产党员、90多名群众为革命事业奉献出了宝贵生命，村庄三度成了“无人村”。抗战胜利后，全村仅剩下9人。“在战争年代，塔昌村户户是堡垒户，人人是硬骨头，无一人变节。”陈绵兴说。
“1951年，塔昌村发生了两件振奋人心的事情。”陈绵兴告诉记者，当年，中央人民政府南方革命老区根据地访问团赞誉塔昌村为“红色村庄”，并授旗授牌为“革命模范村”；村民傅楫经作为代表到北京出席国庆大典并受到毛主席、周总理的亲切接见。
来自党中央的关怀令幸存的塔昌村民格外振奋，大家齐心协力，在一片废墟上重新建起了家园。
现在
村民们有钱出钱有力出力参与建设，美丽乡村快速发展
如今的塔昌村，是一座“红色文化公园”，村道两侧的树上挂满了红旗。村史馆前，有一座名为“红色塔昌”的雕像，4名琼崖纵队战士手举红旗、紧握钢枪，坚定地目视前方。村口有一座建于2010年12月的纪念碑，正面镌刻着塔昌红色历史，背面镶刻着塔昌村57位党员和烈士英名录。村中修复了4处革命旧址纪念碑——中共琼定县委成立旧址、中共琼文印刷局旧址、琼崖华侨回乡抗日服务总团旧址、中共琼崖特委第四届第九次执委扩大会议旧址。在革命战争年代，冯白驹、李明、王白伦等琼崖革命领导人，在塔昌村民的掩护下，曾多次在此办公和秘密聚会。
站在塔昌村史馆的廊前举目四望，绿树环村围绕郁郁葱葱，栋栋小别墅和红色革命纪念物掩映其中，干净规整的水泥路、设施齐全的休闲广场……处处可以感受到红色情怀的熏陶，感受到美丽乡村的快速发展。
塔昌村小组组长张新建介绍，现在的塔昌村是在当初塔昌村旧址上建起来的，从新中国成立初期开始，全村从没有一间房子，发展到盖起一栋栋小别墅。“今天，塔昌村的人口已发展到了28户128人。近百年来，塔昌村坚定不移跟着共产党走，当年革命先烈的事迹，激励着现在的塔昌人继续前进。”张新建说，2007年，塔昌村民积极响应省政府号召，成为海口市最早一批创建文明生态村的村庄之一；2009年响应政府号召进行文明生态村建设，在政府的扶持下，自筹资金作为集体建设资金，自觉投工投劳积极参与村庄建设，经过几年的努力，村庄面貌焕然一新。
2012年，村民们集思广益，花大心思做了村庄发展规划图，建了篮球场和村务议事亭，村庄基础设施建设不断完善。2013年，塔昌村采取政府引导、群众主体、社会参与的模式，按照“统一规划，统一施工，统一投工投劳，整合资金”原则，开展海南革命老区第一个美丽乡村和省级统筹示范村创建。2020年，塔昌村被评为第六届“全国文明村镇”。
“在几次创建中，每个塔昌人都竭尽全力投身于村庄建设中去，并在生活中做到了互相帮助互相谦让。”张新建说。
未来
“红色塔昌”的乡村振兴之路将会越走越宽
“我们从小听老人讲先辈们的故事长大，从小受红色革命精神熏陶。”村民傅后彬介绍，他家有4位先辈是烈士，“我堂叔傅烈军便是琼崖纵队‘五虎将’之一，被誉为‘神枪手’，1942年牺牲。”
傅后彬继承了革命先辈勤劳勇敢的品质，如今是村里有名的致富能手，家里新盖起了两层小楼。记者看到，傅后彬家门口挂着“美丽庭院”、“共产党员户”“文明卫生户”等示范牌，前庭后院种满了花草，家中各种电器一应俱全。据介绍，他种植胡椒等经济作物，还做收购胡椒的生意，日子过得红红火火，“我们三兄弟，各盖了一栋小别墅，还都买了小汽车。”傅后彬说。
不只是傅后彬，塔昌全村人的生活都越来越好了。除了发展胡椒、青桔、柠檬、槟榔、蜜柚等产业，还有多名村民做起了生意，收购胡椒、橡胶、青桔等农产品，在镇墟上开水泥店、茶店等。
“我家里种有8亩胡椒，还有5亩柠檬、蜜柚，生活越来越甜。”村民陈绵荡说，塔昌村卫生环境整洁，村民待人和善，民风淳朴、邻里和睦，夜不闭户、路不拾遗。
“‘红色村庄’塔昌美如世外桃源。”张新建说，在革命先烈精神的激励下，该村坚持抓党建促发展，成立塔昌观光农业专业合作社，发挥“党组织战斗堡垒”和“党员示范引领”两大作用，创新“党建+合作社+农民”三位一体的建设发展新模式，成功走出了一条以“党建引领合作社，合作社带动农民”，服务“三农”发展的新路径，带领村民不断致富。此外，还将红色文化和绿色生态旅游相结合，发展农家乐和民宿，打造红色文化公园，吸引更多游客前来追寻革命足迹、体验红色文化，走出了一条属于“红色塔昌”的乡村振兴之路。
目前，塔昌村盖起了24栋小楼房，绝大部分村民都买了小轿车，村民人均年收入超过2万元，成为名副其实的胡椒村、富裕村。塔昌村整洁的村道旁，竖着一块宣传牌，上面写着“幸福都是奋斗出来的”，而这也正是革命老区塔昌人的真实写照。
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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我2005年使用的索尼R1其实是昨天我提到的如奥林巴斯C-8080wz之流“消费旗舰数码相机”面对DSLR大潮袭来的“最后挣扎”——将一块APS-C画幅的CMOS塞入到一台不可换镜头但专业功能齐备的大变焦比镜头机身内（我们称这类相机为‘桥式相机’），试图以这种方式解决功能、画质、体积等各种矛盾。[思考]
我这里放了一些我在2005年拍摄的索尼R1样张原图上来。可以看到，得益于更大的底（APS-C画幅比昨天奥巴C-8080wz的2/3寸底简直是降维打击）本机无论在曝光宽容度、焦外虚化上都比上一年的消费旗舰优秀许多。同时，尽管用今天的眼光来看索尼R1在ISO400下的夜景画面依旧有明显的伪色/颗粒问题，但相较于2/3底的产品还是有极大进步——至少是真的能用了。
我在2012年就曾以“回眸”的姿态评价过索尼R1这款产品，我节选了部分文字放在文后供大家参考。当时我之所以会写这篇文字，其实是有感于索尼发布了“长焦黑卡”（RX10）系列。从某种意义上来说，采用1英寸CMOS的长焦黑卡就是索尼R1这类桥式相机的正统后续。但令人遗憾的是，历史最终证明这种在扩展性上有很大局限，同时也未必能在体积/价格上取得多少便宜的设计终究是无法抵挡“可换镜头微单”与“手机拍照”的双重攻击的。
_____________________________
附录：《回眸 从索尼R1浅谈数码影像的发展》(节选，原文发表于2012-09-23)
“...即使以6-7年后的今天来重看，依然觉得索尼R1相机是一款充满魅力的产品。
事实上，之所以我会对R1旧事重提，就是因为它实际是索尼Cyber-shot系列中第一款采用大型影像传感器（APS-C CMOS）的产品（正式发布于2005年9月的Photokina期间，距离今天已经有7年时间了），今天正被大家热议的索尼RX100和RX1和它多少也有那么一点渊源关系——字母R似乎就是使用大型影像传感器的统一标识。
现在来看索尼R1这款产品的规格，似乎也并不落后：1030w有效像素的APS-C CMOS、卡尔蔡司Vario-Sonnar T* 10组12片(4片非球面)的24-120mm F2.8-4.8镜头，可翻转的LCD屏幕+EVF取景，全屏自由对焦点选择，全手动控制类单反机身等等。值得注意的是，当时为了提升影像边缘画质，因此R1镜头后组镜片与CMOS之间的距离仅有2.1mm，几乎是紧贴着CMOS。另外，尽管当时还没有现在这样丰富的机身内影像处理，但索尼R1已经加入了一种名为A.G.C.S（Advanced Gradation Control System 高级阶段控制系统）的影像处理程序，会自动抑制画面高光和提亮暗部，让画面能够获得更高的曝光宽容度。这个功能实际就是以后索尼相机的DRO功能的雏形，而它的背后则是一款叫做Real Imaging Processor的影像处理器。
我们认为它宣告了消费级别DC因为影像传感器尺寸而无法与DSLR画质抗衡时代的结束。但现在看来，这个结论放到索尼R1单一机身上固然不错，但对于整个数码影像行业而言，而为时尚早。索尼R1固然是当时索尼不可换镜头Cyber-shot系列发展到巅峰的一个里程碑式产品，但它的出现有其特有的时代背景而非行业的普遍现象。
当时，索尼尚无DSLR产品与各大单反相机厂商在DSLR高端领域进行竞争，因此狠心推出这样集当时索尼数码影像技术大成的不可换镜头产品参与市场竞争。不过受到当时的技术限制，R1本身也存在体积过大过重，镜头不可换且焦段/光圈仍有限制等问题。而当时尚处于起步阶段的23.5w像素EVF取景器效果依然无法与DLSR的光学取景器相提并论，加上机身制造成本导致售价很高（与C/N的入门DSLR机身相比无优势）等原因，索尼R1的销售并不太理想。
对于索尼R1的更直接打击来自于索尼自身，短短半年多后也就是2006年的6月，部分融合被收购的柯尼卡美能达公司技术而成的索尼首款α系列DSLR：α-100（A100）正式发布，机身内采用的影像处理器部分技术源自R1所使用的，但名字则改为今后将为人们熟知的BIONZ。紧接着，在之后半年多时间内索尼又接连推出A200、A300等多款新DSLR，宣告索尼正式全面加入DSLR市场争夺。既然自家已经有了可换镜头的DSLR产品线，那么索尼自然无需再开发R1这样的不可换镜头产品（毕竟无法通过镜头赢取更多利润）。索尼R1开始逐渐退出人们的视线，而在此后多年时间里，各家大厂也无心开发此类产品，至多也只是一些探索性质的擦边球。
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我2005年使用的索尼R1其实是昨天我提到的如奥林巴斯C-8080wz之流“消费旗舰数码相机”面对DSLR大潮袭来的“最后挣扎”——将一块APS-C画幅的CMOS塞入到一台不可换镜头但专业功能齐备的大变焦比镜头机身内（我们称这类相机为‘桥式相机’），试图以这种方式解决功能、画质、体积等各种矛盾。[思考]
我这里放了一些我在2005年拍摄的索尼R1样张原图上来。可以看到，得益于更大的底（APS-C画幅比昨天奥巴C-8080wz的2/3寸底简直是降维打击）本机无论在曝光宽容度、焦外虚化上都比上一年的消费旗舰优秀许多。同时，尽管用今天的眼光来看索尼R1在ISO400下的夜景画面依旧有明显的伪色/颗粒问题，但相较于2/3底的产品还是有极大进步——至少是真的能用了。
我在2012年就曾以“回眸”的姿态评价过索尼R1这款产品，我节选了部分文字放在文后供大家参考。当时我之所以会写这篇文字，其实是有感于索尼发布了“长焦黑卡”（RX10）系列。从某种意义上来说，采用1英寸CMOS的长焦黑卡就是索尼R1这类桥式相机的正统后续。但令人遗憾的是，历史最终证明这种在扩展性上有很大局限，同时也未必能在体积/价格上取得多少便宜的设计终究是无法抵挡“可换镜头微单”与“手机拍照”的双重攻击的。
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附录：《回眸 从索尼R1浅谈数码影像的发展》(节选，原文发表于2012-09-23)
“...即使以6-7年后的今天来重看，依然觉得索尼R1相机是一款充满魅力的产品。
事实上，之所以我会对R1旧事重提，就是因为它实际是索尼Cyber-shot系列中第一款采用大型影像传感器（APS-C CMOS）的产品（正式发布于2005年9月的Photokina期间，距离今天已经有7年时间了），今天正被大家热议的索尼RX100和RX1和它多少也有那么一点渊源关系——字母R似乎就是使用大型影像传感器的统一标识。
现在来看索尼R1这款产品的规格，似乎也并不落后：1030w有效像素的APS-C CMOS、卡尔蔡司Vario-Sonnar T* 10组12片(4片非球面)的24-120mm F2.8-4.8镜头，可翻转的LCD屏幕+EVF取景，全屏自由对焦点选择，全手动控制类单反机身等等。值得注意的是，当时为了提升影像边缘画质，因此R1镜头后组镜片与CMOS之间的距离仅有2.1mm，几乎是紧贴着CMOS。另外，尽管当时还没有现在这样丰富的机身内影像处理，但索尼R1已经加入了一种名为A.G.C.S（Advanced Gradation Control System 高级阶段控制系统）的影像处理程序，会自动抑制画面高光和提亮暗部，让画面能够获得更高的曝光宽容度。这个功能实际就是以后索尼相机的DRO功能的雏形，而它的背后则是一款叫做Real Imaging Processor的影像处理器。
我们认为它宣告了消费级别DC因为影像传感器尺寸而无法与DSLR画质抗衡时代的结束。但现在看来，这个结论放到索尼R1单一机身上固然不错，但对于整个数码影像行业而言，而为时尚早。索尼R1固然是当时索尼不可换镜头Cyber-shot系列发展到巅峰的一个里程碑式产品，但它的出现有其特有的时代背景而非行业的普遍现象。
当时，索尼尚无DSLR产品与各大单反相机厂商在DSLR高端领域进行竞争，因此狠心推出这样集当时索尼数码影像技术大成的不可换镜头产品参与市场竞争。不过受到当时的技术限制，R1本身也存在体积过大过重，镜头不可换且焦段/光圈仍有限制等问题。而当时尚处于起步阶段的23.5w像素EVF取景器效果依然无法与DLSR的光学取景器相提并论，加上机身制造成本导致售价很高（与C/N的入门DSLR机身相比无优势）等原因，索尼R1的销售并不太理想。
对于索尼R1的更直接打击来自于索尼自身，短短半年多后也就是2006年的6月，部分融合被收购的柯尼卡美能达公司技术而成的索尼首款α系列DSLR：α-100（A100）正式发布，机身内采用的影像处理器部分技术源自R1所使用的，但名字则改为今后将为人们熟知的BIONZ。紧接着，在之后半年多时间内索尼又接连推出A200、A300等多款新DSLR，宣告索尼正式全面加入DSLR市场争夺。既然自家已经有了可换镜头的DSLR产品线，那么索尼自然无需再开发R1这样的不可换镜头产品（毕竟无法通过镜头赢取更多利润）。索尼R1开始逐渐退出人们的视线，而在此后多年时间里，各家大厂也无心开发此类产品，至多也只是一些探索性质的擦边球。
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