《连锁无处不在:传统连锁020模式败局》
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期:
单店盈利模式的形成,打造首批核心团队!
2、区域扩张期:
标准化建设,团队复制能力的形成,进行区域扩张!
最容易出问题的是:想扩张,团队没大将可派。
想开店,一开就死,因为没有标准化!
3、全国整合期:
官僚主义,过度管理,战略不清晰;
股东对企业发展方向产生分歧,导致内耗增加。
高层战略决策摇摆,导致核心团队离开!
4、上市准备期:
股份化改造,规划化管理!引进外脑和资本,对企业进行上市前的全方位改造!
你的连锁企业是处在哪个阶段,又是如何调整的呢?
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局,对连锁企业每个阶段有什么启发?
传统连锁零售向新零售转型过程中,可以说没有一家真正成功的,苏宁020模式是最有代表性的,表面上看是财务危机导致整体收缩,但其实是零售主业运营的问题,而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况,其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质,规模化陷阱也导致市值大规模缩水,从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前,传统零售已经历了流量大规模下滑,此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时,危机就是危和机是并存的,平台冲击使得传统零售要做数字化升级,这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后,零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的,但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额,与京东开启价格战是危机出现的原点,苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性,但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种,不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现,其高额投资也没有孵化出有未来的模式,超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金,导致整个新零售创新尝试成了个大坑,苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长,供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势,数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重,可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算,这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式,将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力,但对消费者研究的不够,并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利,零售商都将连锁规模当做竞争力,但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影,在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担,此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造,因此收购了家乐福,关注多元化从而进入体育和娱乐业,觉得新零售小店是未来趋势,开了数千家苏宁小店,想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化,但是多元业态的规模化更为可怕,并且激发了与京东竞争留下的隐患,这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家,永辉连锁系统这几年总共开了500家门店,但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长,但不足以弥补线下门店的损失,到底是到家重要?还是到店重要?永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势,门店运营品质无法提高,负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱,将全渠道数字化和规模化当做核心能力,不仅运营能力没有同步提高,甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责,这些年实体零售日子不好过,盈利也不佳,要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点,多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域,但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难,苏宁和永辉都是如此,有些项目可以通过融资实现快速扩张,但能不能成,需要时间验证。
零售是长期主义的行业,需要持续专注商品和服务,这些在资本推动下往往都被忽视,而且增长财报也成为了巨头的枷锁,向股东和资本交成绩成了首要任务。
上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤,比如社区店私人做,顶多5个人就够了,但规范性企业就需要8-10人,门店空间和平面投入也有标准,个体店就会省下来不少钱。
更重要的是不仅投资和成本很高,但流量和营收不见得对等增长,在一段时间无法验证项目模式可行时,及时止损就成了必然,否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误,盈利无法突破规模化成为负担,研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
苏宁和永辉的新连锁新零售问题对其他传统连锁转型产业也有警醒:
一是最好聚焦一点,找好定位制定战略,如果是零售连锁就要坚持长期主义;
二是创新要基于现有业务不断迭代,要多研究消费者,少在意形式主义,创新是为了应对变化,创造需求:
三是资本很重要但资本是最后一环,只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向,所谓的造血能力,就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象,不是他们去尝试,也会有其他人去冒险,只是两者体量和影响力太大受到关注较多,还有就是具有风向标效应。
其实互联网企业出问题的也不少,只是其资本实力更强,模式没有传统那么重,并且互联网基因更加适应快速变化。
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期:
单店盈利模式的形成,打造首批核心团队!
2、区域扩张期:
标准化建设,团队复制能力的形成,进行区域扩张!
最容易出问题的是:想扩张,团队没大将可派。
想开店,一开就死,因为没有标准化!
3、全国整合期:
官僚主义,过度管理,战略不清晰;
股东对企业发展方向产生分歧,导致内耗增加。
高层战略决策摇摆,导致核心团队离开!
4、上市准备期:
股份化改造,规划化管理!引进外脑和资本,对企业进行上市前的全方位改造!
你的连锁企业是处在哪个阶段,又是如何调整的呢?
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局,对连锁企业每个阶段有什么启发?
传统连锁零售向新零售转型过程中,可以说没有一家真正成功的,苏宁020模式是最有代表性的,表面上看是财务危机导致整体收缩,但其实是零售主业运营的问题,而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况,其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质,规模化陷阱也导致市值大规模缩水,从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前,传统零售已经历了流量大规模下滑,此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时,危机就是危和机是并存的,平台冲击使得传统零售要做数字化升级,这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后,零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的,但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额,与京东开启价格战是危机出现的原点,苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性,但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种,不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现,其高额投资也没有孵化出有未来的模式,超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金,导致整个新零售创新尝试成了个大坑,苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长,供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势,数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重,可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算,这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式,将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力,但对消费者研究的不够,并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利,零售商都将连锁规模当做竞争力,但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影,在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担,此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造,因此收购了家乐福,关注多元化从而进入体育和娱乐业,觉得新零售小店是未来趋势,开了数千家苏宁小店,想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化,但是多元业态的规模化更为可怕,并且激发了与京东竞争留下的隐患,这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家,永辉连锁系统这几年总共开了500家门店,但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长,但不足以弥补线下门店的损失,到底是到家重要?还是到店重要?永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势,门店运营品质无法提高,负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱,将全渠道数字化和规模化当做核心能力,不仅运营能力没有同步提高,甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责,这些年实体零售日子不好过,盈利也不佳,要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点,多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域,但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难,苏宁和永辉都是如此,有些项目可以通过融资实现快速扩张,但能不能成,需要时间验证。
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更重要的是不仅投资和成本很高,但流量和营收不见得对等增长,在一段时间无法验证项目模式可行时,及时止损就成了必然,否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误,盈利无法突破规模化成为负担,研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
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一是最好聚焦一点,找好定位制定战略,如果是零售连锁就要坚持长期主义;
二是创新要基于现有业务不断迭代,要多研究消费者,少在意形式主义,创新是为了应对变化,创造需求:
三是资本很重要但资本是最后一环,只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向,所谓的造血能力,就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
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非常好「拼多「拼多多砍价拿是真的吗」多砍价群」「拼多多互助群」「拼多多天天领现金」有砍友问我为什么前期每刀都能砍几块甚至十多块,后期还有几十,几块的时分基本上每刀惟有几分了,这也是官方建设的游戏规则,如果发掘几分大约一分的时分,即是你根究新用户的时分了,这时分新用户刚好弥补了这个几分的状况。「拼多多红」「拼多多提现」「拼多多新用户」「2「2018砍价群二维码」020拼多多砍价群」在黄铮的梦想中,拼多多会是一个"Costco"和"迪士尼"(即集高价比产品和娱乐为一体)的结合体。技巧四:多邀请新用户。「2020砍价群二维码」[位置]深圳2.拼多多的新注册用户初次砍价更有机会「104岁老奶奶康复出院」有的话看方才确立拼多多砍价群新人多、方才确立拼多多砍价群「北京警方对美输入确诊病例黎某备案」有无要进拼多多砍价群一起砍价的。「砍价网」「砍价中国」「砍价群」「拼多多砍价群」但以2000人一个群的概率来算,获得以上这些成就的概率,还是相当低的。最新「拼多多相助群」「拼多多砍价群超话」“凭甚么你?”这是厂商在考虑直播带货前,开始要回答的一个尖锐问题。,配以极端方便的直播中选购与流程,从而杀青交易。「拼多边站好,能够互相认识协助,认识种种各样的朋友,,团结一起,互帮相助,团结即是气力,一起冲鸭!!!!度更大。 https://t.cn/R2WxHzL
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