索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速,突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下,完成总收入破 100 亿的目标,2021 年销售收 入达到 104 亿,同比增长 25%。按渠道拆分,零售(经销商)渠道 83 亿,同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿,同比增长 37%,工程业务 16 亿,同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分,衣柜及配套品收入 83 亿,占比 80%,同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿,同比增长 17%;木门 4.6 亿,同比增长 56%, 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿,同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复,也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整,包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化,销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平, 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年,利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动,包括暂停信用发货,房屋、股权置 换票据,但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度,对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备,未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签,无需再次大额计提,我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct,经销商渠道毛利率下滑了约 4pct,21 年下半年原材料价格涨幅较大,Q4 板材、装饰纸价格上涨,但索菲亚 为保持促销政策的连续性,加速康纯板渗透率提升,并未对我们产品价格进行调 整,成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU,生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升,新的业务线毛利率较低,拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持,也加快了上样补贴的结 算,上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿,增长 23%,两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入,资金回笼表现较好;

2)工程业务主动调节客户结构,向央企、国企靠拢,虽然账期较长但支付能力 较好,这些客户较少使用票据,对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好,同时也考虑到分红的长期趋势,在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东,希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年,我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行,业务推进符合管理层的预期。总结以往三年,我们把前三年称为发展转 型之年,体现在:战略的转型,业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展,组织结构也按照业务战略的规划去调整,以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向,现在以品牌为导向, 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现,索菲亚 2001 年创业起,20 年完成了百亿收入,是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年,公司将 延续战略快速扩大市场占有率,提高品牌声量和美誉度。下一个目标,从 2022 年开始,我们将用最快的速度,实现收入翻番。未来会构建风险防范机制,稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨,我们对此有预感,但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率,只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准,市场和消费者会认可我们 的品牌,这对于我们长远的发展是有利的。 第二,公司正在针对不同的市场定位培育新品牌,米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群,司米针对高端的轻高定人群,都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中,收入体量短期可能不大,但为新品牌提供的产品体系不能缺少,所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多,工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系,这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费,米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量,到时可以发 挥规模效应,毛利率会提升。

22 年我们对市场偏中性预测,但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复,像 上海、深圳是我们的中心市场,会受到一些疫情的影响。但展望全年,装修需求 还在,比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错,只是没有安装交付,所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大,索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来,行业和消费者对整家定制都更为重视,我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始,头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端,消费者有两类需求,一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求,消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求,需要整家一站式解决;从经销商角度看,门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示,那个时候就是整家定制的雏形,只是品 类不够完整,对于一线的经销商和设计师而言,整家定制服务的客单值更高,客 流价值能进一步挖掘,运营效率能进一步提升,坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端),索菲亚早年是衣柜出身,13-14 年开始融入配套品,15 年 合资司米、17 年收购华鹤,后续开发护墙板等,工厂已经有了很深厚的积累,所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制,这不是一个战略,更多是一个战术, 在未来 3-5 年可预见的时间,这将是一个非常有效的战术,供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力,从产品设计向空间设计 转变,消费者需要八大空间、七大品类,能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力,索菲亚经销商原来对柜类非常有经验,现在有更多品类,每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异,所以需要服务能力;3)制造端供应链能力, 是否有整套供应能力,要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心,索菲 亚工厂端能力已经积累多年,服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力,从目前的推进效果看,六个月不到的时间,整家 定制在终端已经有很高的认知度,消费者反响超预期。

Q:整家定制提到了对终端的服务能力,我们的销售团队快速扩张,相比于 19 年 接近翻倍,我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能,如今的市场是流量粉尘化,流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求,按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多,不可能都靠换商方式解决,需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能,颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力,产品是重中之重;2)产品展示赋能,围绕产品定位吸引目标客群,让客 户有沟通、体验感,经销商需要熟知产品体系,要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能,整家定制设计能力的培训,店长、操盘手的培训,另外家装/整装渠 道多元化,全国装企非常多,需要经销商与装企形成深度合作,总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能,拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品,感受到服务的专业性和品牌的美誉度, 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案,人员更多采取市场化的方式, 经销商承担成本,能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置,通过线上抓客户、社区门店,多种 渠道挖掘同一个客户最终成交,在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大,是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来,行业有四大类渠道:1)线上渠道,现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道,自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等,依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道,消费者对整装的需求迫切且明确,对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B),这里包括地产商,以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道,公司是从 2019 年底开始布局,组织了拎包团队,和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作,然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源, 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间,争取通过产品展示让

消费者沉浸其中,样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破,司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局,我们已知的、有效的渠道,各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同,索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳,我们布局在更多年轻人聚集的区域,比如拼多多、B 站, 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧,未来工程业务怎么保持利润率;同时,我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端,我们这两年主要针对国企、央企,工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面,我们会加大原材料集采能力,通过加强供应链能力,利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格,并且集中生产,提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户,有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快,未来 5-10 年趋向于二手房市场,大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制,消费者需要的是有体验的环境,一站式解决问题,这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看,新房的效率明 显更高,一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户,交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长,但如果是重装涉及硬装的,交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看,整家只是一站式选购的变化,对消费者无论是新房还是存量房,购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的,我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合,未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献,像北京市场存量房很多,我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作,还是通过经

销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的,是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地,会有总部的营销团队去赋能,帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企,就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多,是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店,去年开店、招商、线上 布局,都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员,也需要加大投入。
Q:关于信息化系统,我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向,品牌的所有的品 类,如何通过数字化方式,以消费者为导向,拉动后场,橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴,供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多,每个品类特性价格政策都不同,包括物流、仓储、打包、发运、售后,做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计,终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系,数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%,数字化战略随着业务调整,整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#

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