索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
很多同学问我如何经营自媒体，他们很渴望成为大V、网红，甚至还有不少人想辞职做自媒体的。
但实际上自媒体并不算是很好的工作方向，竞争激烈、收入方差极大。
人们只看到少数头部自媒体的光鲜，却看不到其背后无数失败者的落寞。
自媒体工作性质就决定了它很容易让人焦虑、抑郁，会极大的消耗人的感情与精力，幸福感极低。
所以如果有其他选择，尽量不要干自媒体。
但实际上自媒体并不算是很好的工作方向，竞争激烈、收入方差极大。
人们只看到少数头部自媒体的光鲜，却看不到其背后无数失败者的落寞。
自媒体工作性质就决定了它很容易让人焦虑、抑郁，会极大的消耗人的感情与精力，幸福感极低。
所以如果有其他选择，尽量不要干自媒体。
【环时深度：一层层掀开美国面具！#美国是在全世界疯狂敛财的吸血鬼# ！】#面具下的丑恶美利坚# 俄乌军事冲突爆发已有月余，战事仍处于胶着状态，不仅造成两国士兵和平民死伤，还导致数百万乌克兰人成为难民。正当国际社会心急如焚，众多国家纷纷出面调停时，有一个国家不仅不拿出和平解决危机的方案，反而向乌克兰提供大量军援，不断在背后“递刀子”，生怕这场仗打得还不够大、不够久。这个国家就是俄乌冲突的始作俑者——美国。美国这样做并不是因为“看热闹不嫌事儿大”，而是与其军工复合体的国家本质有关。所谓军工复合体，是指美国的军队、工业、政府、国会等密切合作，并勾结智库、媒体等结成利益团体。这一团体在全球不断制造“敌人”，通过挑起他国冲突大发战争财，而俄乌冲突就是这群“吸血鬼”找到的最新猎物。
以他国生灵涂炭换自己盆满钵满
美国正越来越成为一个两极化的国家，民主党与共和党在大多数政策上针锋相对，只有一个除外，那就是军费开支。2008年以来，美国国债以火箭速度蹿升，但国防预算却不受影响，逆势上涨。时至今日，美国的军费支出，甚至超过全球排名第二至第十国家的总和。
军费在全球“唯我独尊”，美国就必须不断打仗，不断树敌，不断寻找威胁。没有战争，没有威胁？那就制造一个。俄乌冲突就是美国的最新“成果”。
美国进攻性现实主义国际关系学者米尔斯海默本月再次重申，“美国应该为俄乌冲突负主要责任”。尤其是2008年以来，美国怂恿乌克兰加入欧盟和北约，并推动乌转型为反俄亲美国家，导致俄乌危机避无可避并最终升级为军事冲突。冲突爆发后，米尔斯海默任职的芝加哥大学学生给校长发联名信，要求校方调查其与俄政府的关系，甚至要求解雇他。不过这些学生不知道的是，从军购的角度看，美国军工复合体正悄悄为这场二战后欧洲最大规模的战事开足马力。
军工复合体是美国独有的现象。二战期间，美国军工企业就大发战争财，并和美国政府的利益开始捆绑。冷战中，美国军队、军工企业、政府、国会、大学密切合作，并将势力延伸到新兴产业，由此产生了一个庞大的军工复合体。在它的外围，是同流合污的美国智库和媒体。
冷战结束后，美国以“民主”“自由”等为幌子，接连在阿富汗、伊拉克、叙利亚等国发动战争，以其他国家的生灵涂炭和满目焦土，换得美国军工复合体的盆满钵满。美国独立智库安全政策改革研究所此前发布的数据显示，五大军火巨头洛克希德·马丁、雷神、诺斯罗普·格鲁曼、波音和通用动力公司从华盛顿为阿富汗战争投入的资金中获得超过2万亿美元的收入。曾有报道说：“五角大楼每花掉14美元，洛克希德·马丁公司就会得到1美元。”《巴基斯坦观察家报》这样评论说：“在贪婪的美国政客和企业的驱使下，美国夺走了阿富汗20年的稳定和安宁，在这场伤亡惨重的战争中，美国军工复合体是唯一赢家。”
在伊拉克战争期间，美国时任总统小布什的叔叔、“机械支援系统公司”董事威廉·布什被媒体曝光大发战争财——将其拥有的该公司8438股股票转手抛出，轻松挣到约45万美元。2002年，“机械支援系统公司”从美军方手中获得大约1.58亿美元的合同。特别是这家公司在战前通过鼓吹“生化武器威胁”，向美军提供了价值近2000万美元的防化器材，但事实是，美军根本就没有在伊拉克找到什么生化武器。
试图借俄乌冲突长期受益
据美国布朗大学的研究，近20年来，美国军工企业在游说上花费高达25亿美元，但对于疯狂敛财的军工企业来说，这点投入不算什么。以美国现任国防部长奥斯汀为例，他曾担任驻伊拉克美军司令，2016年一退役就出任防务企业雷神技术公司董事会成员。曾有澳大利亚记者撰文说，美国的这位新防长凸显出一个严峻事实，即军工企业正在经营美国的战争机器（国防部），通过奥斯汀等人与政府、军界的关系，“一家军工企业每年花费几百万美元的代价去游说，却能帮自己获取数十亿美元的利润”，而“这些军火巨头牟取多少暴利，就会有多少人被杀”。
瑞典斯德哥尔摩国际和平研究所3月14日发布的全球军售趋势报告显示，2017年至2021年的5年时间里，尽管全球武器交易量较2012年至2016年相比下降4.6%，但同期美国武器出口却逆势增长14%，全球占比从32%上升到39%。这期间，美国共向近百个国家和地区出口武器，其中53%流向冲突不断的中东地区。为了配合对伊朗政策的转向，美国前总统特朗普2017年上台后首次出访，就和沙特签下1100亿美元的超级军售大单，伴随着其退出伊核协议的举动，海湾局势始终处于紧张状态。
刚结束阿富汗战争，美国军工复合体又开始在俄罗斯和乌克兰之间“拱火”，并从中渔利。曾在美国国防部长办公室工作26年的富兰克林·斯平尼直言，对美国外交政策拥有巨大影响力的军工复合体应为俄乌冲突负责。正是这一团体不断游说美国政府，让以美国为首的北约一再违反其不东扩的承诺，从而导致此次冲突的爆发。观察人士认为，从长远看，乌克兰危机将有利于美国经济和跨国企业。当前，来自德法等欧洲国家的企业在俄投资远远高于美国企业的投资。未来，这些欧洲企业可能不得不转向美国投资。“今日印度”网也刊文分析称，饱受战争蹂躏的乌克兰在战后重建期间将涉及大量资金，而美国企业肯定会是主要受益者。
据卡塔尔半岛电视台报道，俄乌冲突中直接受益最大的是美国军工企业雷神、洛克希德·马丁公司，以及英国的BAE系统公司。在美英对乌军援单上，有这些公司提供的“毒刺”导弹等武器和装备。今年2月27日，德国总理朔尔茨宣布增拨1000亿欧元用于实现国防现代化，并计划将国防开支提高到GDP的2%以上。3月15日，德国政府宣布采购35架美国洛克希德·马丁公司生产的F-35隐形战斗机和15架“欧洲战斗机”。3月5日，美国批准对波兰出售250辆艾布拉姆斯主战坦克，总金额达60亿美元。在此之前，芬兰政府在俄乌冲突的阴影下，也于2月份与美国企业签署高达100亿美元的F-35战斗机采购协议。
美国的军售目标还盯上俄罗斯军售的主要对象——印度。过去70年来，印度国际军购的65%来自苏联和俄罗斯。华盛顿正以乌克兰战事为借口，要求新德里逐渐减少从俄罗斯的武器进口，并承诺缺口将由美国补上。
为发战争财沆瀣一气
令美国军工复合体窃喜的是，俄乌军事冲突爆发后，美国战略界有关扩张军备、重振“美式和平”的呼声再度高涨。所谓“美式和平”，是指美国凭借其超强军事力量、经济实力以及美元霸权，震慑其他国家，实现“美国治下的和平”。这一美国战略界不断兜售的概念正是军工复合体源源不断得到财富的“源泉”。3月14日，美国《外交》杂志刊登《美式和平的回归》一文。文章说，通过发动对乌特别军事行动，俄罗斯“无意中帮了美国及盟国一个大忙”，“美国必须抓住机会，迅速采取行动，团结盟友，锁定中国与俄罗斯，改变现有国际秩序，重新树立美国独霸前提下的‘美式和平’”。
其实，美国军工复合体发战争财的“吸血鬼”式做法，不仅引发世界动荡，也吞噬了美国社会很大一部分财富。美国历任总统对于军工复合体的威胁心知肚明。不过，无论哪位参与竞选总统的政治人物，或者上台后的总统，都不敢得罪军工复合体。这是因为，首先军工复合体尤其是军火商提供了大量就业机会，全美三成的公司和1/4的就业岗位与军工有关；其次，军工复合体能对大选产生重大影响，密歇根、俄亥俄和佛罗里达等军工行业聚集的州正好是美国摇摆州，任何一位总统候选人都得罪不起；再次，与军工复合体一丘之貉的美国媒体可以制造舆论压力，使得历任总统都忌惮军工行业几分。
“过去30多年来，美国的军队—工业—国会复合体与美国的媒体、智库、学界、情报机关沆瀣一气。”美国国防部前官员斯平尼在文章中这样写道。他认为，美国军工复合体影响之大，使得政府无法推出维护世界和平的政策，还导致军工产业排斥竞争、权力寻租的寄生行为，滋生了腐败，使得美国经济竞争力逐年下降。他呼吁美国政府改弦更张，积极维护世界和平，“外交政策制定者应正视其他国家的合理诉求，停止一味妖魔化其他国家的做法”。
不过，对于有识之士的这些呼吁，美国军工复合体是不屑一顾的，他们的眼里只有利益，有人甚至希望让俄乌冲突持续十年。美国知名智库战略与国际研究中心研究员、前国安会官员艾米丽·哈丁在《准备好迎接一场漫长的乌克兰战争》一文中形容了她眼中乌克兰战事的终极前景，“想象一下2032年1月的头条新闻，‘乌克兰交战各方签署了停火协议，结束了为争夺基辅控制权而进行的10年战斗’”。
一些美国智库和媒体就是这样为军工复合体摇旗呐喊。哈丁之流建议乌军和外国雇佣军在基辅被占后转入大街小巷和田间地头，在西方的军事和经济支援下，与俄军打一场耗时持久的游击战，以拖垮俄罗斯。至于乌克兰有多少民众将因此伤亡，国家将如何变成焦土，他们似乎无意讨论。离战略与国际研究中心不远处就是五角大楼、华盛顿游说公司聚集地K街和军工企业总部，难怪斯平尼这样嘲讽说：“俄乌冲突爆发以来，相信有很多人在悄悄开香槟庆祝。”（《环球时报》3月31日7版深度认知版文章，作者张松）
以他国生灵涂炭换自己盆满钵满
美国正越来越成为一个两极化的国家，民主党与共和党在大多数政策上针锋相对，只有一个除外，那就是军费开支。2008年以来，美国国债以火箭速度蹿升，但国防预算却不受影响，逆势上涨。时至今日，美国的军费支出，甚至超过全球排名第二至第十国家的总和。
军费在全球“唯我独尊”，美国就必须不断打仗，不断树敌，不断寻找威胁。没有战争，没有威胁？那就制造一个。俄乌冲突就是美国的最新“成果”。
美国进攻性现实主义国际关系学者米尔斯海默本月再次重申，“美国应该为俄乌冲突负主要责任”。尤其是2008年以来，美国怂恿乌克兰加入欧盟和北约，并推动乌转型为反俄亲美国家，导致俄乌危机避无可避并最终升级为军事冲突。冲突爆发后，米尔斯海默任职的芝加哥大学学生给校长发联名信，要求校方调查其与俄政府的关系，甚至要求解雇他。不过这些学生不知道的是，从军购的角度看，美国军工复合体正悄悄为这场二战后欧洲最大规模的战事开足马力。
军工复合体是美国独有的现象。二战期间，美国军工企业就大发战争财，并和美国政府的利益开始捆绑。冷战中，美国军队、军工企业、政府、国会、大学密切合作，并将势力延伸到新兴产业，由此产生了一个庞大的军工复合体。在它的外围，是同流合污的美国智库和媒体。
冷战结束后，美国以“民主”“自由”等为幌子，接连在阿富汗、伊拉克、叙利亚等国发动战争，以其他国家的生灵涂炭和满目焦土，换得美国军工复合体的盆满钵满。美国独立智库安全政策改革研究所此前发布的数据显示，五大军火巨头洛克希德·马丁、雷神、诺斯罗普·格鲁曼、波音和通用动力公司从华盛顿为阿富汗战争投入的资金中获得超过2万亿美元的收入。曾有报道说：“五角大楼每花掉14美元，洛克希德·马丁公司就会得到1美元。”《巴基斯坦观察家报》这样评论说：“在贪婪的美国政客和企业的驱使下，美国夺走了阿富汗20年的稳定和安宁，在这场伤亡惨重的战争中，美国军工复合体是唯一赢家。”
在伊拉克战争期间，美国时任总统小布什的叔叔、“机械支援系统公司”董事威廉·布什被媒体曝光大发战争财——将其拥有的该公司8438股股票转手抛出，轻松挣到约45万美元。2002年，“机械支援系统公司”从美军方手中获得大约1.58亿美元的合同。特别是这家公司在战前通过鼓吹“生化武器威胁”，向美军提供了价值近2000万美元的防化器材，但事实是，美军根本就没有在伊拉克找到什么生化武器。
试图借俄乌冲突长期受益
据美国布朗大学的研究，近20年来，美国军工企业在游说上花费高达25亿美元，但对于疯狂敛财的军工企业来说，这点投入不算什么。以美国现任国防部长奥斯汀为例，他曾担任驻伊拉克美军司令，2016年一退役就出任防务企业雷神技术公司董事会成员。曾有澳大利亚记者撰文说，美国的这位新防长凸显出一个严峻事实，即军工企业正在经营美国的战争机器（国防部），通过奥斯汀等人与政府、军界的关系，“一家军工企业每年花费几百万美元的代价去游说，却能帮自己获取数十亿美元的利润”，而“这些军火巨头牟取多少暴利，就会有多少人被杀”。
瑞典斯德哥尔摩国际和平研究所3月14日发布的全球军售趋势报告显示，2017年至2021年的5年时间里，尽管全球武器交易量较2012年至2016年相比下降4.6%，但同期美国武器出口却逆势增长14%，全球占比从32%上升到39%。这期间，美国共向近百个国家和地区出口武器，其中53%流向冲突不断的中东地区。为了配合对伊朗政策的转向，美国前总统特朗普2017年上台后首次出访，就和沙特签下1100亿美元的超级军售大单，伴随着其退出伊核协议的举动，海湾局势始终处于紧张状态。
刚结束阿富汗战争，美国军工复合体又开始在俄罗斯和乌克兰之间“拱火”，并从中渔利。曾在美国国防部长办公室工作26年的富兰克林·斯平尼直言，对美国外交政策拥有巨大影响力的军工复合体应为俄乌冲突负责。正是这一团体不断游说美国政府，让以美国为首的北约一再违反其不东扩的承诺，从而导致此次冲突的爆发。观察人士认为，从长远看，乌克兰危机将有利于美国经济和跨国企业。当前，来自德法等欧洲国家的企业在俄投资远远高于美国企业的投资。未来，这些欧洲企业可能不得不转向美国投资。“今日印度”网也刊文分析称，饱受战争蹂躏的乌克兰在战后重建期间将涉及大量资金，而美国企业肯定会是主要受益者。
据卡塔尔半岛电视台报道，俄乌冲突中直接受益最大的是美国军工企业雷神、洛克希德·马丁公司，以及英国的BAE系统公司。在美英对乌军援单上，有这些公司提供的“毒刺”导弹等武器和装备。今年2月27日，德国总理朔尔茨宣布增拨1000亿欧元用于实现国防现代化，并计划将国防开支提高到GDP的2%以上。3月15日，德国政府宣布采购35架美国洛克希德·马丁公司生产的F-35隐形战斗机和15架“欧洲战斗机”。3月5日，美国批准对波兰出售250辆艾布拉姆斯主战坦克，总金额达60亿美元。在此之前，芬兰政府在俄乌冲突的阴影下，也于2月份与美国企业签署高达100亿美元的F-35战斗机采购协议。
美国的军售目标还盯上俄罗斯军售的主要对象——印度。过去70年来，印度国际军购的65%来自苏联和俄罗斯。华盛顿正以乌克兰战事为借口，要求新德里逐渐减少从俄罗斯的武器进口，并承诺缺口将由美国补上。
为发战争财沆瀣一气
令美国军工复合体窃喜的是，俄乌军事冲突爆发后，美国战略界有关扩张军备、重振“美式和平”的呼声再度高涨。所谓“美式和平”，是指美国凭借其超强军事力量、经济实力以及美元霸权，震慑其他国家，实现“美国治下的和平”。这一美国战略界不断兜售的概念正是军工复合体源源不断得到财富的“源泉”。3月14日，美国《外交》杂志刊登《美式和平的回归》一文。文章说，通过发动对乌特别军事行动，俄罗斯“无意中帮了美国及盟国一个大忙”，“美国必须抓住机会，迅速采取行动，团结盟友，锁定中国与俄罗斯，改变现有国际秩序，重新树立美国独霸前提下的‘美式和平’”。
其实，美国军工复合体发战争财的“吸血鬼”式做法，不仅引发世界动荡，也吞噬了美国社会很大一部分财富。美国历任总统对于军工复合体的威胁心知肚明。不过，无论哪位参与竞选总统的政治人物，或者上台后的总统，都不敢得罪军工复合体。这是因为，首先军工复合体尤其是军火商提供了大量就业机会，全美三成的公司和1/4的就业岗位与军工有关；其次，军工复合体能对大选产生重大影响，密歇根、俄亥俄和佛罗里达等军工行业聚集的州正好是美国摇摆州，任何一位总统候选人都得罪不起；再次，与军工复合体一丘之貉的美国媒体可以制造舆论压力，使得历任总统都忌惮军工行业几分。
“过去30多年来，美国的军队—工业—国会复合体与美国的媒体、智库、学界、情报机关沆瀣一气。”美国国防部前官员斯平尼在文章中这样写道。他认为，美国军工复合体影响之大，使得政府无法推出维护世界和平的政策，还导致军工产业排斥竞争、权力寻租的寄生行为，滋生了腐败，使得美国经济竞争力逐年下降。他呼吁美国政府改弦更张，积极维护世界和平，“外交政策制定者应正视其他国家的合理诉求，停止一味妖魔化其他国家的做法”。
不过，对于有识之士的这些呼吁，美国军工复合体是不屑一顾的，他们的眼里只有利益，有人甚至希望让俄乌冲突持续十年。美国知名智库战略与国际研究中心研究员、前国安会官员艾米丽·哈丁在《准备好迎接一场漫长的乌克兰战争》一文中形容了她眼中乌克兰战事的终极前景，“想象一下2032年1月的头条新闻，‘乌克兰交战各方签署了停火协议，结束了为争夺基辅控制权而进行的10年战斗’”。
一些美国智库和媒体就是这样为军工复合体摇旗呐喊。哈丁之流建议乌军和外国雇佣军在基辅被占后转入大街小巷和田间地头，在西方的军事和经济支援下，与俄军打一场耗时持久的游击战，以拖垮俄罗斯。至于乌克兰有多少民众将因此伤亡，国家将如何变成焦土，他们似乎无意讨论。离战略与国际研究中心不远处就是五角大楼、华盛顿游说公司聚集地K街和军工企业总部，难怪斯平尼这样嘲讽说：“俄乌冲突爆发以来，相信有很多人在悄悄开香槟庆祝。”（《环球时报》3月31日7版深度认知版文章，作者张松）
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