#今日头条##南京头条##今日头条##南京头条# 今天中午的这节课，讲了女人哪些该干，哪些不该干，在父母关系，兄弟关系，亲子关系，夫妻关系中的禁忌，这是一节以道驭术的课，每个新进群的女老板必听，必听，必听，这是一节救命的课。男老板的夫人，如果是个傻白甜或者整天只知道买买买，一定要让她听我这节课，一个女人就是家里的风水，一个好女人旺三代，一个low逼女人，毁三代，不断拉低男人势能，才是最恐怖的，夫妻一交流，鸡同鸭讲，悲哀。 各位，刚进来的，不要一来就学谋略，学手段，先把这节课给我搞懂，不在道上，所有的手段谋略都会害您。 另外，自今天结束，我不再收39800的会员，如果确实需要一对一终生咨询，付费99800，现在我们有活动，付费499元进入21天战狼训练营+内部教材（高端女性婚姻秘籍）
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新型冠状病毒来势凶猛，它让十几亿中国人待在家中躲避疫情，企业复工延后，此时远程办公成为了第一选择。这个病毒还在全球蔓延，商务差旅不仅仅在中国，更是在全球范围内下降。如果您仔细看一眼ZOOM的商业模式，不免感到奇怪，ZOOM聚焦于远程会议这个非常细分的行业，商业模式也很简单，就是会员费，也没有太多特别的收费项目， 可以说，ZOOM是“小而美”公司的典范。但“小而美”公司近年来并不容易，有些甚至不堪一击，ZOOM做对了什么？远程视频会议市场原本非常陈旧，高昂的硬件成本令很多客户止步；以ToC的方式来看ToB市场，ZOOM顺应了由员工影响企业IT采购的大趋势，这改变了以前自上而下的采购模式，同时免费策略在短时间内取得了成功；多数高增长的SaaS公司都伴随着巨额亏损和现金消耗，但ZOOM不仅盈利还产生了正向的现金流，这在SaaS领域非常罕见。
1 陈旧落后的市场,
在ZOOM出现之前，远程会议市场一直是硬件导向，大部分玩家通过在会议室安装不同的硬件，来实现远程传输。在对公司的调研中，我们发现这些硬件成本极高，即便是安装一套小型会议室系统，也高达好几万元。昂的成本使得视频会议的渗透率不高，并且只有那些大型公司使用。据J.P.Morgan的一项调研显示，在全球1900万会议室中，只有不到4%的会议室具有视频功能。ZOOM创始人Eric最初工作于传统视频会议提供商WebEX，是其创始工程师之一，最终担任公司副总。2007年WebEX被思科（Cisco）以32亿美元的价格收购，Eric也成为了思科的副总。思科是一家大型公司，创新的速度一度陷入停滞，很多客户对产品并不满意。Eric对产品做了很多技术研究，并去了解客户的需求，团队当初在WebEX设计的产品是为了方便客户分享PPT，但很多年过去了，客户已经产生了全新的需求，他们希望得到新产品，WebEX不是为互联网设计的，需要全面重写代码，但思科不太愿意。此时Eric决定创业，40名工程师追随他加入了新公司ZOOM，ZOOM专注于研发在线视频交流工具。ZOOM采取了多媒体路由（multimedia routing）的设计，从而消除了对集中式MCU服务器的需求，与传统技术相比，这种新设计对带宽更加友好，这就是ZOOM既可以在高带宽也可以在低带宽情况下工作的原因。在SaaS领域，其实有很多类似的可颠覆细分市场，对于有需求的人来说是刚需，如何生产出足够好的产品是重中之重。ZOOM招股书里多次强调“frictionless”（无摩擦）这个词，它的所有产品都围绕这个词设计，没有那么多花里胡哨的功能，但用ZOOM开视频会议的确很顺滑“无摩擦”，这就是“小而美”公司的基石。
2 ,用ToC的方式对待ToB市场,ZOOM为什么可以成长的那么快？
由于ZOOM是典型的SaaS模式，其实是ToB的，我们知道在企业采购中，稳定和基于长期服务带来的信任是核心。但ZOOM的突破之路是从C端开始，基于上文提到的便宜和免费策略。针对C端的产品首先需要性价比高。在上一节我们讨论过传统硬件方案的高昂成本，那是针对B端企业采购的方式。相比之下，设置基于iPad的Zoom Room或是带商用相机的电视仅需几百美元，再加上每月几十美元的Zoom Room订阅费用。虽然ZOOM的体验不及传统硬件解决方案，但价格有足够优势。并且，ZOOM采取了免费策略——让用户免费使用40分钟，因为有研究证明理想的会议时间一般为45分钟。一对一视频依然全面免费。免费模式在互联网创业中十分普遍，它替代了很多广告成本，效果还更好。但因为传统视频会议的高昂费用，对于做视频会议服务的公司还免费非常有违常理，极少有公司能够耐得住亏损还不断投入大笔资金，所以免费在这里格外吸引人.
全球视频会议行业是一个集中度高的B端市场，长期被核心公司占据。在2018年，共出货了3280万台视频会议相关设备和基础设施（Frost&Sullivan统计），行业规模约为78亿美元。这里面的主要服务商分两类，一类是针对大型企业客户的思科、华为等，另一类是针对中型企业客户的视频会议系统厂商WebEX等，行业集中度很高。据IDC估计，思科、华为、宝利通占据了全球74%的市场份额，其中思科占比最高，为 41%。在一个集中度高的B端市场，想与大型玩家抢夺B端客户是很难的。部署一套视频会议系统是自上而下的IT采购模式，通常先由管理层提出需求，IT采购部门再去评估服务商，但真正高频使用这些系统的却是业务人员。这种自上而下的采购中，实际使用和采购的人不是同一方，经常出现企业花了大价钱采购了一套很贵的系统，但因为操作复杂实际上却无人使用。
ZOOM就像是WhatsApp，界面设计极致简洁和易于使用，任何用户都可以作为C端个人用户注册，免费策略加速了这个过程，这使得自下而上的传播过程影响了企业IT决策。ZOOM的用户增长策略也很好地印证了这一特点。ZOOM在一家公司中的渗透，往往是从某几个小部门开始，以个人账户自发开始，慢慢才蔓延至整个部门，或是由公司集中采购。根据ZOOM招股书的数据，截至2019年1月31日，在ZOOM的344个客户中，收入超过10万美元的占55%，而这55%的客户都至少使用过一次以上的免费试用，它们始于C端个人的免费账号，之后再转化成为企业付费用户，这部分客户目前已经贡献了30%的收入。企业IT采购决策分散化是大趋势，除了ZOOM之外，Dropbox等公司也从中获益良多，在未来，每位员工都应该能对企业的IT建设产生影响。不过这一过程才刚刚开始，例如在《财富》500强的公司中，包括沃尔玛、甲骨文、汇丰银行、中国电信等公司在内，大约55%的公司至少有1个付费的ZOOM账户，但不到5%的客户在过去12个月贡献了10万美元以上收入，说明还有很大空间。在沃尔玛的案例中，沃尔玛从传统的WebEX切换到ZOOM，前后大约用了一年时间，但整个公司开始使用视频会议的人数增长了50%。在Uber的案例中，因为同为互联网公司，基因文化很契合，Uber于2014年在整个组织中部署了ZOOM，Uber每年都增加数千个ZOOM账户，以适应其快速的全球扩张。但ZOOM并不追求客户在整个公司中部署ZOOM以求一劳永逸，Eric在一次财报电话会议中说，很多客户希望能够部署一个统一的解决方案，但他认为这无法持续，很难有一家供应商能够这么做，相反做一个集成商更有可能。基于ZOOM自下而上的销售策略，带来的另一个好处是市场规模的扩大。若按照传统全球视频会议市场规模的测算，因为需要基于硬件出货量，2018年仅有78亿美元，2024年也仅155亿美元。但ZOOM圈入了大量C端用户，这些都是高素质的知识工作者。在J.P.Morgan的市场测算模型中，则是基于国际劳工组织和LinkedIn的就业数据，全球大约有4-5亿知识工作者（knowledge workers），由于使用方便，如果最终远程视频和电话解决方案能够渗透其中三分之一，按每月20美元的订阅费，这个市场的潜在规模达到400亿美元。
内网视频会议软件
3 。独特的财务指标和疯狂的估值水平很多SaaS公司都能达到100%的收入增长，但我们找不到3亿美元收入规模，同时还能产生正向的利润率和现金流（FCF）的公司，这在软件领域实属罕见。通常这类SaaS公司会高速增长，但也伴随着巨额亏损和现金消耗，但在过去三年中，ZOOM的现金流一直为正，并且这种情况还会延续下去。好公司的两个标准，一是它做的事情别人做不了，这是护城河，决定利润率；二是它做的事情自己可以重复做，这是可复制性，决定销售增速。
对于护城河，J.P.Morgan通过调研认为，传统供应商要想完成ZOOM在其核心架构上所做的工作，需要100亿美元和1-2年时间，因为需要重写现有平台上的核心路由和视频处理，或者从头开始写新架构。ZOOM是纯SaaS业务，毛利率保持在80%以上的水平。ZOOM拥有分布在世界各地的私有云，这也是保持通话质量高的秘密武器，所以数据中心是其主要成本。ZOOM实现盈利的核心驱动力在于研发成本低，以及C端病毒式传播节约营销成本。ZOOM在研发上省下一大块费用。虽然ZOOM每年调取20%的工程能力来应对客户的更新需求，每年平均新增或更新200个功能，但ZOOM的研发费用仅占营收的10%，不到行业中位数的一半。这是因为ZOOM把80%的技术放在中国开发，20%核心技术在美国开发，中国团队的平均工资远低于美国。为确保质量，在中国研发中心没有人可以访问所有源代码，并且需双人审核。并且ZOOM的初始团队比较厉害，在技术上避免了弯路。
在营销成本方面，得益于ZOOM针对C端病毒式扩张的本质，使得新客增长和每位客户的平均收入这两个关键点，都具备不过分消耗资金的快速上升潜力，ZOOM的可复制性也因此得到了很好的彰显。在2018和2019财年，拥有11名以上员工的企业客户（排出免费部分的小微企业），分别以136.7%和96.9%的速度增长，在此期间每季度平均净增加近5000名客户，按此速度预计在未来三年中，平均每年增加量为2.39万。因为ZOOM处于生命周期的初期，虽然产生了自由现金流但财务模型还不稳定，所以基于倍数的估值方法不太适用。J.P.Morgan使用十年折现现金流（DCF）来评估ZOOM的估值，在中性假设下预测为48倍EV/Sales（2021E）。48倍EV/Sales意味着投资者对ZOOM的期望非常高，因为去年美股SaaS行业的EV/Sales平均估值中位数约8倍，高增长个股达到16倍，48倍处于昂贵的顶端。期望如此之高，ZOOM几乎没有任何犯错的余地。由于ZOOM在2019年Q2没有达到分析师预期，股价出现了大幅下滑，但随着新型冠状病毒疫情的出现，ZOOM被推高到了新的巅峰。
若用P/S看，ZOOM现在高达54倍，而高速成长的SaaS公司P/S范围为15-25倍。当然，54倍P/S很明显不是由业绩支撑的估值水平，而是投资者对疫情蔓延的恐慌。与大部分新兴公司一样，当市场变得有利可图时，会吸引来大厂的目光。ZOOM也将直面微软的长期竞争，微软在企业办公领域有巨大的影响力，并且可以通过Office 365来吸引客户。目前微软有两个视频协作平台——Skype for business和Microsoft Teams，这明显是集团层面缺乏统一布局的表现，如果微软未来更加重视这个细分市场，整合这些产品并改进技术，将新产品作为现有Office 365的一部分捆绑销售并大规模营销，可能会改变竞争格局。
生意有三种，“大市场大玩家”、“大市场小玩家”和“小市场大玩家”。“大市场大玩家”不是大部分创业公司可以做到的，所以先不考虑。后两者，每一个赛道和不同的商业模式，都需要不同的市场定位和策略。ZOOM作为非常垂直的在线视频云会议公司，对比同类SaaS公司有几点比较亮眼：
1、以ToC的方式来看待ToB市场。都说ZOOM非常了解客户需求，但它最了解的其实还是企业采购软件决策模式的变化，那便是由个人反推企业，在云时代，这将越来越普遍。ZOOM的推广模型也证明了这一点，都是从企业里小的部门开始发起，再逐步拓展到大部门或是全公司购买。
2、ZOOM的财务模型很值得参考，它在研发和营销上节约了大量成本，使它能够在高增长的同时，还保持盈利和正向的现金流。
3、ZOOM采用了新的技术路线，并且在全球数据中心上投入了不少成本，才保证其因为疫情爆发带来大量新需求时，还能保持稳定和顺畅，这是产品经得住考验的标志。如果因为疫情爆发需求爆发，但ZOOM各种断线或是卡顿，投资者也不会买账。
对于仍在SaaS领域拼搏的创业者来说，ZOOM的这些点都值得借鉴。
1 陈旧落后的市场,
在ZOOM出现之前，远程会议市场一直是硬件导向，大部分玩家通过在会议室安装不同的硬件，来实现远程传输。在对公司的调研中，我们发现这些硬件成本极高，即便是安装一套小型会议室系统，也高达好几万元。昂的成本使得视频会议的渗透率不高，并且只有那些大型公司使用。据J.P.Morgan的一项调研显示，在全球1900万会议室中，只有不到4%的会议室具有视频功能。ZOOM创始人Eric最初工作于传统视频会议提供商WebEX，是其创始工程师之一，最终担任公司副总。2007年WebEX被思科（Cisco）以32亿美元的价格收购，Eric也成为了思科的副总。思科是一家大型公司，创新的速度一度陷入停滞，很多客户对产品并不满意。Eric对产品做了很多技术研究，并去了解客户的需求，团队当初在WebEX设计的产品是为了方便客户分享PPT，但很多年过去了，客户已经产生了全新的需求，他们希望得到新产品，WebEX不是为互联网设计的，需要全面重写代码，但思科不太愿意。此时Eric决定创业，40名工程师追随他加入了新公司ZOOM，ZOOM专注于研发在线视频交流工具。ZOOM采取了多媒体路由（multimedia routing）的设计，从而消除了对集中式MCU服务器的需求，与传统技术相比，这种新设计对带宽更加友好，这就是ZOOM既可以在高带宽也可以在低带宽情况下工作的原因。在SaaS领域，其实有很多类似的可颠覆细分市场，对于有需求的人来说是刚需，如何生产出足够好的产品是重中之重。ZOOM招股书里多次强调“frictionless”（无摩擦）这个词，它的所有产品都围绕这个词设计，没有那么多花里胡哨的功能，但用ZOOM开视频会议的确很顺滑“无摩擦”，这就是“小而美”公司的基石。
2 ,用ToC的方式对待ToB市场,ZOOM为什么可以成长的那么快？
由于ZOOM是典型的SaaS模式，其实是ToB的，我们知道在企业采购中，稳定和基于长期服务带来的信任是核心。但ZOOM的突破之路是从C端开始，基于上文提到的便宜和免费策略。针对C端的产品首先需要性价比高。在上一节我们讨论过传统硬件方案的高昂成本，那是针对B端企业采购的方式。相比之下，设置基于iPad的Zoom Room或是带商用相机的电视仅需几百美元，再加上每月几十美元的Zoom Room订阅费用。虽然ZOOM的体验不及传统硬件解决方案，但价格有足够优势。并且，ZOOM采取了免费策略——让用户免费使用40分钟，因为有研究证明理想的会议时间一般为45分钟。一对一视频依然全面免费。免费模式在互联网创业中十分普遍，它替代了很多广告成本，效果还更好。但因为传统视频会议的高昂费用，对于做视频会议服务的公司还免费非常有违常理，极少有公司能够耐得住亏损还不断投入大笔资金，所以免费在这里格外吸引人.
全球视频会议行业是一个集中度高的B端市场，长期被核心公司占据。在2018年，共出货了3280万台视频会议相关设备和基础设施（Frost&Sullivan统计），行业规模约为78亿美元。这里面的主要服务商分两类，一类是针对大型企业客户的思科、华为等，另一类是针对中型企业客户的视频会议系统厂商WebEX等，行业集中度很高。据IDC估计，思科、华为、宝利通占据了全球74%的市场份额，其中思科占比最高，为 41%。在一个集中度高的B端市场，想与大型玩家抢夺B端客户是很难的。部署一套视频会议系统是自上而下的IT采购模式，通常先由管理层提出需求，IT采购部门再去评估服务商，但真正高频使用这些系统的却是业务人员。这种自上而下的采购中，实际使用和采购的人不是同一方，经常出现企业花了大价钱采购了一套很贵的系统，但因为操作复杂实际上却无人使用。
ZOOM就像是WhatsApp，界面设计极致简洁和易于使用，任何用户都可以作为C端个人用户注册，免费策略加速了这个过程，这使得自下而上的传播过程影响了企业IT决策。ZOOM的用户增长策略也很好地印证了这一特点。ZOOM在一家公司中的渗透，往往是从某几个小部门开始，以个人账户自发开始，慢慢才蔓延至整个部门，或是由公司集中采购。根据ZOOM招股书的数据，截至2019年1月31日，在ZOOM的344个客户中，收入超过10万美元的占55%，而这55%的客户都至少使用过一次以上的免费试用，它们始于C端个人的免费账号，之后再转化成为企业付费用户，这部分客户目前已经贡献了30%的收入。企业IT采购决策分散化是大趋势，除了ZOOM之外，Dropbox等公司也从中获益良多，在未来，每位员工都应该能对企业的IT建设产生影响。不过这一过程才刚刚开始，例如在《财富》500强的公司中，包括沃尔玛、甲骨文、汇丰银行、中国电信等公司在内，大约55%的公司至少有1个付费的ZOOM账户，但不到5%的客户在过去12个月贡献了10万美元以上收入，说明还有很大空间。在沃尔玛的案例中，沃尔玛从传统的WebEX切换到ZOOM，前后大约用了一年时间，但整个公司开始使用视频会议的人数增长了50%。在Uber的案例中，因为同为互联网公司，基因文化很契合，Uber于2014年在整个组织中部署了ZOOM，Uber每年都增加数千个ZOOM账户，以适应其快速的全球扩张。但ZOOM并不追求客户在整个公司中部署ZOOM以求一劳永逸，Eric在一次财报电话会议中说，很多客户希望能够部署一个统一的解决方案，但他认为这无法持续，很难有一家供应商能够这么做，相反做一个集成商更有可能。基于ZOOM自下而上的销售策略，带来的另一个好处是市场规模的扩大。若按照传统全球视频会议市场规模的测算，因为需要基于硬件出货量，2018年仅有78亿美元，2024年也仅155亿美元。但ZOOM圈入了大量C端用户，这些都是高素质的知识工作者。在J.P.Morgan的市场测算模型中，则是基于国际劳工组织和LinkedIn的就业数据，全球大约有4-5亿知识工作者（knowledge workers），由于使用方便，如果最终远程视频和电话解决方案能够渗透其中三分之一，按每月20美元的订阅费，这个市场的潜在规模达到400亿美元。
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1、以ToC的方式来看待ToB市场。都说ZOOM非常了解客户需求，但它最了解的其实还是企业采购软件决策模式的变化，那便是由个人反推企业，在云时代，这将越来越普遍。ZOOM的推广模型也证明了这一点，都是从企业里小的部门开始发起，再逐步拓展到大部门或是全公司购买。
2、ZOOM的财务模型很值得参考，它在研发和营销上节约了大量成本，使它能够在高增长的同时，还保持盈利和正向的现金流。
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