季度结束，确实是一个好的时间点。适合总结和纠偏，重新思考自己的管理。

但是也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？

不做也可以。那经营得好不好，就要靠运气了。

其实，有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。

有的读者问，那你能不能分享一下，你们自己是怎么做管理的？

你问了，那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。

为了能更好地讲清楚，我还画了一张图：

我和你分享一些思考，希望对你有启发。

01

531，定目标

关于组织的战略，我之前和你分享过，就是531。

看5年，想3年，认认真真干1年。

5年之后，想想世界会发生的变化。3年之后，想想公司要发展到什么地步。然后反推1年，这1年具体要干什么。

从战略，落地到管理，其实就是这具体的1年。

作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这1年，到底需要定什么样的目标。

这就是目标管理。而目标管理的方法，我们自己用的是OKR。

O，就是Objectives，目标。

这个目标，应该能反映公司的战略意图。这么说，可能还太抽象了。

如果再具体一点，就是公司非常渴望的事情，1件能比得上10件的事情。

比如，你为了公司能健康发展，需要有稳定的现金流，扩大收入。

那么这个O就应该是：收入持续增长。

但是，有了目标，显然还不够。还要有KR。

KR，就是Key Results，关键结果。实现这个结果，才能说明目标完成。而这个结果，应该是有具体数字的。

因此，在收入持续增长这个O的下面，应该也有一条KR，比如：公司总收入，从4000万到8000万，增长100%。

这是公司层面的总目标。

然后，往下层层分解，承接。

怎么分解？上级的关键结果（Key results），是下级的目标（Objectives）。

也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。

然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Key results）。

这就把一个大目标，逐级分解成为了小目标和对应的关键结果。

这个过程，就是目标管理。

我们也叫作：承接和对齐。也可以叫作：力出一孔。

这样，公司的战略意图才能落地，大家才能围绕着目标干活。

因此，每年我都会让小伙伴们，根据公司的战略，思考自己的3-5条OKR。

在这里，我还得多说一句，OKR，有自下而上的空间，如果员工有自己的一些想法，我也会允许，保持目标的灵活度和公司活力。

但是，尽管如此，每年我还是会强制要求他们，写一条OKR，这条OKR是关于个人成长。

因为我希望每一个人，在一年结束时回顾自己，真的能有一些改变和提高。

怎么说呢，公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和逼着大家，要不断成长。

这是关于531和定目标。在公司层面，先想清楚自己要什么。然后分解下去。

现在，你可能对于“目标（Objectives）”有点感觉了。但是“关键结果（Key results）”呢？

这个具体怎么定？还是有点模模糊糊。

没关系，我们继续。

02

指示、补充和对冲

我们还是以刚刚讲的为例。

假如你是一名销售总监，现在你有了一个目标（Objectives）：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。

那么，应该怎么定自己的关键结果（Key results）呢？

指示、补充和对冲。

什么意思？我们一个个看。

1，指示作用。

第一条KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。

公司要从4000万到8000万，增长100%。作为销售总监，你分析了公司的客户，发现要完成这个目标，应该要多发展40个客户。

所以，KR1：发展40名新客户。

有具体数字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，这样大家就不会扯皮了。

2，补充作用。

但是，只拓新，可能还是不够的。公司的收入要增长，但这个收入，肯定是要良性增长。

怎样算是良性的增长？

除了新客户的拓展，应该还有老客户的复购。根据自身的业务情况，复购的比例，应该不低于30%。这样才算比较健康。

所以，KR2：老客户复购比例不低于30%。

3，对冲作用。

有了指示和补充之外，可能还是不够。

为什么？

因为不管是拓新还是复购，都是要让客户掏钱买东西。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，过度承诺怎么办？

你完成了结果，但没有实现组织的目标，这不行。

所以，还需要一个对冲的关键结果。

因此，KR3：0客户投诉。

否则，可能就会出大问题。

你发现了吗，这时，作为销售总监，我们就制定出了一条完整的OKR。

O：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。

KR1：发展40名新客户。（指示作用）

KR2：老客户复购比例不低于30%。（补充作用）

KR3：0客户投诉。（对冲作用）

到这里，我们才算完整地分解完目标。‍

然后呢？然后就可以去干活了。

接下来就是：AP（Action plans），行动计划。

03

有策略地完成工作

行动计划，行动计划，就是你的行动，到底有什么样的计划。

谋定而后动，然后在工作中随时调整。

其实，行动计划（Action plans），就是根据不同的颗粒度，不断计划和复盘。

这个不同的颗粒度，就是年度战略、季度计划、每周调整。

我们也一个个看。

1，年度战略。

年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。

怎么思考？

我曾经和你分享过一个方法：基本盘+创造性方法。

基本盘，就是你能想到的方法。

比如发展40名新客户，根据市场自然增长，可以顺利拓展30名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。

那还有10名新客户呢？这就需要创造性方法。

从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。

在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。

2，季度计划。

季度，要盯紧数据。

因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。

原来的目标，完成了多少？

为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？

用数据，来确认方向。

3，每周调整。

1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。

每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。

做对的，继续。

做错的，停止。

没做的，开始。

我经常和公司的小伙伴说，我担心的其实不是大家不工作，而是瞎工作，没有策略地工作。

方向错了，跑得越快，错得越离谱。

所以，要有计划，要有策略。

04

每个人有三笔钱

前面讲的，是目标管理的内容。

目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。

但是，员工想要什么呢？

非常实际的一点，是薪酬。

谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱。

年薪=工资+奖金+年终奖。

工资，是发给责任的。

每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。

那奖金呢？

奖金，是发给超额业绩的。

奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。

那年终奖呢？

年终奖，是发给行为和价值观的。

有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。

就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。

这笔钱，一般是年终奖。

如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。

有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。

这是每个员工，都应该有的三笔钱。

05

这三笔钱，应该怎么发？

那么，三笔钱要怎么发呢？

根据不同岗位的特点，调整三笔钱的具体比例。

在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO

S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。

T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。

O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。

每个岗位的分配比例，是不一样的。

S，业绩责任岗，是什么样的比例？

一般是6:3:1的比例。

也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是20万：

那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。

业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。

年终奖是2万。（20万×10%=2万）

T，专业能力岗，是什么样的比例？

一般是8:1:1的比例。

也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是30万：

那么他的工资是24万，平均一个月2万。

业绩奖金是3万，平均一个月2500。

年终奖是3万。

O，支持服务岗，是什么样的比例？

一般是9:0:1的比例。

也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是16万：

那么他的工资是14.4万，平均一个月1.2万。

年终奖是1.6万。

那么，为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？

‍‍‍这是看距离业绩和收入的远近。

因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。

而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。

所以，这就是在我们这家小破公司，给大家分钱的逻辑。

但是，这就够了吗？

06

考核的三个维度

还不够，组织还需要考评体系。

目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。

中间，其实还需要一个考评体系，把公司和员工连接起来，上下同欲。

那么，要考核什么东西呢？

三个维度：

目标完成度，如何完成的，以及和其他人的相对性。

什么意思？

1，目标完成度。

这一点，应该很好理解。一开始的3-5条OKR，完成得怎么样了？

虽然很多人说OKR不考核，但还是应该要看看。

完成度，应该是一个重要的参考。

2，如何完成的。

还是那句话，我们不仅要完成工作，还要有策略地完成工作。

完成了销售业绩，这很好。但如果是每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不太好了。

我们希望的，还是能不断琢磨更好的方法，高效完成工作。

而除了方法论，还有价值观。

价值观，不是挂在墙上的，不是挂在嘴边的，是真的要考核的。如果为了完成业绩，真的伤害用户，杀鸡取卵，那一定不会有高分。

3，和其他人的相对性。

为什么还要和其他人对比呢？

这是一次校准和拉齐。

因为有不同部门的同学，每个人也有不同的目标，需要摆在一起，看看到底完成得怎么样。

总有人，是相对好的。也总有些人，是相对差的。

作为管理者，一定要心里有数。把标准拉齐。

那拉齐之后呢？

然后，你才能最后打分。

07

业绩面前，人人平等

打分，要怎么打？

我会根据271的原则，给团队的每个小伙伴打分。

你可能问，为什么要用271？

因为对于组织来说，需要有一定的压力，和活力。也是让大家清晰地知道，组织对于自己的客观评价。

10%的人，会得到2.5分。也就是不合格。

在管理上，我们很想做好人，但其实这是不可能的。我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。这也是成为成熟管理者必经的一步。

不合格的人，理论上没有年底的年终奖。

但是，打2.5分，不是我们的目的。我们的目的，还是让员工认识自己，并且帮助他提升。这一点上，不要本末倒置。

70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。

这一部分的同学，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。

那还有优秀的20%呢？

20%的人，会得到4.0分。也就是优秀。

优秀的同学，最终拿到的年底奖金，会超过100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。

为什么？

因为优秀。

我想说的是，在一个组织里，不应该看“关系”，而应该看“业绩”。

业绩面前，人人平等。

并且让业绩优秀的人，拿到更多的回报。

08

反求诸己

这就是我们这家小破公司的管理制度：

目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。

我知道，可能有人看到这里，也许会问一句：

既然如此，那你们自己到底管得怎么样？

坦率地说，也就那样。

别人有的毛病，我们也有。一会解决这个问题，一会儿解决那个问题。努力做吧。

我很喜欢一句话：反求诸己。

我在私董会机构“领教工坊”，带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。

领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。

管理者，如果没有做好，还是从自己身上找原因。

做管理，其实从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。

最后的话：难走的路，从不拥挤。

所以，你现在应该有一个感受，做管理，确实挺难的。

要有管理制度，要有管理方法，还要有管理心力。

我自己的体会是，尽管会花很多时间打磨流程，尽管会花很多时间纠偏改正，尽管会花很多时间和员工沟通，但是这些“尽管”，都是值得的。

否则，总有一天，你会面临很多很多“怎么办”。

那个时候才想起管理，可能就来不及了。

最后，我和你分享一张图片吧，我自己非常喜欢。

是的。很多事情，会让你觉得麻烦，困难。

但是，难走的路，从不拥挤。

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