#闲言碎语# 又转风向了
上午还气势汹汹，又是追责，又是引咎辞职，还有主动要求查水表的。结果发布会结束后，热搜没了，从寒风凛冽到暖风频吹，从冬天一下子到了夏天了。
做个正能量大V还真是不容易，变脸要会，身段还要柔软。既能会前倨后恭，也能会点头哈腰。需要时张牙舞爪，不需要时唾面自干，至于跪舔抽自己耳光等基本功也是必备的。
有时候别看疯狗呲牙咧嘴，一块大骨头轻轻丢过去，立马像温顺的小猫。恁要是有需求，让它们表演互撕也是必须的。
现在更简单了，只要把网线路由器牢牢地抓在手里就行了。别说有奶就是娘，有钱就是爹。别说有钱能叫鬼推磨，只要有骨头在手里，也可以让磨推鬼。贫贱夫妻百事哀，闲坐悲君亦自悲。
想想就好笑。一个个地装逼犯。
上午还气势汹汹，又是追责，又是引咎辞职，还有主动要求查水表的。结果发布会结束后，热搜没了，从寒风凛冽到暖风频吹，从冬天一下子到了夏天了。
做个正能量大V还真是不容易，变脸要会，身段还要柔软。既能会前倨后恭，也能会点头哈腰。需要时张牙舞爪，不需要时唾面自干，至于跪舔抽自己耳光等基本功也是必备的。
有时候别看疯狗呲牙咧嘴，一块大骨头轻轻丢过去，立马像温顺的小猫。恁要是有需求，让它们表演互撕也是必须的。
现在更简单了，只要把网线路由器牢牢地抓在手里就行了。别说有奶就是娘，有钱就是爹。别说有钱能叫鬼推磨，只要有骨头在手里，也可以让磨推鬼。贫贱夫妻百事哀，闲坐悲君亦自悲。
想想就好笑。一个个地装逼犯。
爆款逻辑为什么是“倒做”？
杜国楹做产品确实有他的过人之处。在《详谈》里，他用两个字，“倒做”，也就是从需求出发，倒推来做产品，来阐述自己的方法。
如果让我用自己的理解简单解释一下，那就是：先去发现某一个领域中，用户的需求里有什么是没有被满足的，或者没有很好地得到满足的地方，然后去研究行业中已有的产品，看自己有没有可能做出差异化，接下来再想一想如何把自己的差异化给实现出来，最后，是怎么样把产品的差异化翻译成用户可以听懂的语言，并且能够让用户认可。
以茶为例。没有被满足好的用户需求是：
用户喝茶不知道喝什么？
也不知道好的茶到底贵在哪里？
行业没有能力给出解决方案的原因在于，茶行业缺乏品牌；他给出的解决方案是，通过创新的包装方式和标准化的品控，给用户一个好的喝茶的解决方案；
那么，用户怎么能明白你的茶是好茶呢？找茶行业的大师来做背书。
杜国楹喜欢琢磨产品。在我们访谈时，他随口就能举出一个例子，比如说，萝卜干能不能做出一个品牌来。
首先，用户是有需求的，萝卜干可以扮演和老干妈辣酱一样的角色，无论是配粥还是下饭。
但是同样，在萝卜干这个领域，用户同样存在选择困难。接下来的问题是，有没有可能做出差异化，最简单的思路就是，去看各地的萝卜品种，找到最合适做萝卜干的产地，然后再去寻访做萝卜干的手工匠人。
在产品的包装上，同样可以做出很多差异化，比如说，完全可以做方便用户试买的小包装。 https://t.cn/RxBsCFp
杜国楹做产品确实有他的过人之处。在《详谈》里，他用两个字，“倒做”，也就是从需求出发，倒推来做产品，来阐述自己的方法。
如果让我用自己的理解简单解释一下，那就是：先去发现某一个领域中，用户的需求里有什么是没有被满足的，或者没有很好地得到满足的地方，然后去研究行业中已有的产品，看自己有没有可能做出差异化，接下来再想一想如何把自己的差异化给实现出来，最后，是怎么样把产品的差异化翻译成用户可以听懂的语言，并且能够让用户认可。
以茶为例。没有被满足好的用户需求是：
用户喝茶不知道喝什么？
也不知道好的茶到底贵在哪里？
行业没有能力给出解决方案的原因在于，茶行业缺乏品牌；他给出的解决方案是，通过创新的包装方式和标准化的品控，给用户一个好的喝茶的解决方案；
那么，用户怎么能明白你的茶是好茶呢？找茶行业的大师来做背书。
杜国楹喜欢琢磨产品。在我们访谈时，他随口就能举出一个例子，比如说，萝卜干能不能做出一个品牌来。
首先，用户是有需求的，萝卜干可以扮演和老干妈辣酱一样的角色，无论是配粥还是下饭。
但是同样，在萝卜干这个领域，用户同样存在选择困难。接下来的问题是，有没有可能做出差异化，最简单的思路就是，去看各地的萝卜品种，找到最合适做萝卜干的产地，然后再去寻访做萝卜干的手工匠人。
在产品的包装上，同样可以做出很多差异化，比如说，完全可以做方便用户试买的小包装。 https://t.cn/RxBsCFp
【500强企业领袖方法论：领导力是成就新的、更好事情的意愿和让他人追随的行动】（2—1）
砺石导言
01 | 宋志平：企业转型的“四化”
第一，高端化。
我们要从中低端向中高端转型，像中国建材的水泥、玻璃，华为的5G技术，已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上我们要有自信心，下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。
第二，智能化。
2019年我到全球最大的轴承企业——瑞典SKF工厂参观，那是使用5G技术的无人工厂。过去做轴承是很复杂的，现在完全智能化了。实际上，智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量，降低了消耗。
第三，绿色化。
过去绿色化主要讲的是环境，讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠肺炎疫情等病毒的威胁，下一步企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。
第四，服务化。
服务化就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。比如，罗尔斯·罗伊斯公司过去做发动机卖引擎，现在卖引擎的运行时间；瑞泰科技过去卖耐火砖，现在卖保窑时间。（来源：《新机与新局：珍藏版》，宋志平）
02 | 柳井正：经营者必须具备的四种能力
第一种必备的能力是“变革的能力”。
如果产品不具备顾客所需要的附加价值，那它就根本卖不出去。现在是市场需求变化迅速、市场竞争非常激烈的时代。顾客对企业的新鲜感、被企业所吸引的时间越来越短，而对企业的要求却在不断提高。在当今纷繁变化的世界中，顾客的期望也瞬息万变，不变革就是死路一条。没有变革能力的企业已经无法“创造顾客”了。
第二种必备的能力是“赚钱的能力”。
是否赚钱，既反映了是否获得顾客的支持，也是衡量一个人经营是否妥善的指标。要是不能真正赚到钱，那么谁都不会幸福。最终经营也将无法维持下去。
第三种必备的能力是“建设团队的能力”。
工作都是通过团队协作来完成的。作为一个经营者，无论他有多么好的变革想法，也无论他多么深谙赚钱的方法，如果不具备团队建设的能力，同样不可能取得大的成果。
第四种必备的能力是“追求理想的能力”。
企业的最终目的是实现自我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队等都是为实现使命而采取的手段。企业通过实现使命，为社会做出贡献才有存在的价值。为此，我们要树立远大的理想，设定并明确为实现理想而应做的工作，并不断通过努力完成这些工作。只有具备了这种追求理想的能力，我们才能一步一步地实现自己的使命。（来源：《经营者养成笔记》，柳井正）
03 | 埃德加·沙因：领导力是成就新的、更好事情的意愿和让他人追随的行动
“领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。这个定义既适用于建立新战略、新愿景、新价值观的组织高管，也适用于提出举行会议的新方式、流程改进的新建议的基层员工。
领导力通常指向某项可以改进的任务，以及某个团队，其价值观和文化将最终界定什么是“更好的”，也取决于背景、任务的性质以及从事这一工作的团队或组织的文化价值观。
“好的或高效的领导者”通常会指某个在构思以新的、更好的方式做某件事的人，即新兴领导者。
我们的关注点将不在其个人或理想品质上，而在其与潜在追随者的关系上。这些追随者影响了对什么是“新的”“更好的”的界定；同时，如果他们同意这种界定，他们会参与这种方式的实施。因此，团队动力和团队过程永远与领导力密不可分。
领导者——追随者的关系以“关系层级”来划分是非常高效的，包括4个层级：
–1级：完全没有人情味的支配与强迫。与对其拥有权力下达命令的人之间的关系不同。
1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。与陌生人、服务提供者、老板、上司和同事之间保持着适当的“职业距离”的交易型关系不同。
2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。但不同于与朋友和合作性的工作团队成员之间的关系，相互之间有个人层面的了解。
3级：情感亲密的、相互承诺的关系。这一关系不同于我们与配偶、亲密的朋友和亲人之间的关系，与他们，我们分享更亲密和私密的感受。
随着组织的任务变得越来越复杂，我们需要何种领导力关系？我们认为：
–1级的主导和强制，在今天成熟的民主社会，道德上已经是不被接受了，而且它往往是无效的，除非任务非常简单而且程序化。
1级交易型关系是围绕角色期待及适合这些角色的行为规则建立的。它演变成了今天基础性的管理文化，在很多机构和组织中仍占主导地位。它依赖于规则、角色以及适当的职业距离的维持。
随着文化以及世界不断变化，相信我们需要一种更多地基于2级关系，有时甚至是3级关系和过程的新模式。（来源：《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》，埃德加·沙因、彼得·沙因）
砺石导言
01 | 宋志平：企业转型的“四化”
第一，高端化。
我们要从中低端向中高端转型，像中国建材的水泥、玻璃，华为的5G技术，已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上我们要有自信心，下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。
第二，智能化。
2019年我到全球最大的轴承企业——瑞典SKF工厂参观，那是使用5G技术的无人工厂。过去做轴承是很复杂的，现在完全智能化了。实际上，智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量，降低了消耗。
第三，绿色化。
过去绿色化主要讲的是环境，讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠肺炎疫情等病毒的威胁，下一步企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。
第四，服务化。
服务化就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。比如，罗尔斯·罗伊斯公司过去做发动机卖引擎，现在卖引擎的运行时间；瑞泰科技过去卖耐火砖，现在卖保窑时间。（来源：《新机与新局：珍藏版》，宋志平）
02 | 柳井正：经营者必须具备的四种能力
第一种必备的能力是“变革的能力”。
如果产品不具备顾客所需要的附加价值，那它就根本卖不出去。现在是市场需求变化迅速、市场竞争非常激烈的时代。顾客对企业的新鲜感、被企业所吸引的时间越来越短，而对企业的要求却在不断提高。在当今纷繁变化的世界中，顾客的期望也瞬息万变，不变革就是死路一条。没有变革能力的企业已经无法“创造顾客”了。
第二种必备的能力是“赚钱的能力”。
是否赚钱，既反映了是否获得顾客的支持，也是衡量一个人经营是否妥善的指标。要是不能真正赚到钱，那么谁都不会幸福。最终经营也将无法维持下去。
第三种必备的能力是“建设团队的能力”。
工作都是通过团队协作来完成的。作为一个经营者，无论他有多么好的变革想法，也无论他多么深谙赚钱的方法，如果不具备团队建设的能力，同样不可能取得大的成果。
第四种必备的能力是“追求理想的能力”。
企业的最终目的是实现自我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队等都是为实现使命而采取的手段。企业通过实现使命，为社会做出贡献才有存在的价值。为此，我们要树立远大的理想，设定并明确为实现理想而应做的工作，并不断通过努力完成这些工作。只有具备了这种追求理想的能力，我们才能一步一步地实现自己的使命。（来源：《经营者养成笔记》，柳井正）
03 | 埃德加·沙因：领导力是成就新的、更好事情的意愿和让他人追随的行动
“领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。这个定义既适用于建立新战略、新愿景、新价值观的组织高管，也适用于提出举行会议的新方式、流程改进的新建议的基层员工。
领导力通常指向某项可以改进的任务，以及某个团队，其价值观和文化将最终界定什么是“更好的”，也取决于背景、任务的性质以及从事这一工作的团队或组织的文化价值观。
“好的或高效的领导者”通常会指某个在构思以新的、更好的方式做某件事的人，即新兴领导者。
我们的关注点将不在其个人或理想品质上，而在其与潜在追随者的关系上。这些追随者影响了对什么是“新的”“更好的”的界定；同时，如果他们同意这种界定，他们会参与这种方式的实施。因此，团队动力和团队过程永远与领导力密不可分。
领导者——追随者的关系以“关系层级”来划分是非常高效的，包括4个层级：
–1级：完全没有人情味的支配与强迫。与对其拥有权力下达命令的人之间的关系不同。
1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。与陌生人、服务提供者、老板、上司和同事之间保持着适当的“职业距离”的交易型关系不同。
2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。但不同于与朋友和合作性的工作团队成员之间的关系，相互之间有个人层面的了解。
3级：情感亲密的、相互承诺的关系。这一关系不同于我们与配偶、亲密的朋友和亲人之间的关系，与他们，我们分享更亲密和私密的感受。
随着组织的任务变得越来越复杂，我们需要何种领导力关系？我们认为：
–1级的主导和强制，在今天成熟的民主社会，道德上已经是不被接受了，而且它往往是无效的，除非任务非常简单而且程序化。
1级交易型关系是围绕角色期待及适合这些角色的行为规则建立的。它演变成了今天基础性的管理文化，在很多机构和组织中仍占主导地位。它依赖于规则、角色以及适当的职业距离的维持。
随着文化以及世界不断变化，相信我们需要一种更多地基于2级关系，有时甚至是3级关系和过程的新模式。（来源：《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》，埃德加·沙因、彼得·沙因）
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