作者 | 胡浩
ID | hutalking
信任，本应是团队构建中最基础且核心的元素，却往往成为了最奢侈的想法，也成为了很多问题的根因。
对许多职场人都进行过调研，发现一开始下属对上级的信任强度往往高于上级对下属的信任强度，这有职位和权力的关系，下属们潜意识里对上级的做法会存在一定的信任。但正是如此，许多领导者认为自己被信任是理所应该的，而认为自己对下属的信任却要成为下属努力去争取的“福利”或“稀缺品”，于是是通过各种“考验”来让团队成员争夺自己的信任。
殊不知，下属对上级的信任是会很快发生变化的，如果没有意识到这份信任的减弱甚至消失不见，那对于团队建设来讲无异于毁灭，更不要谈共同的愿景和战略目标了。
身为领导者，如果得不到团队成员的信任，无论你的思路多么出色、阅历多么丰富和辉煌，团队成员都不会从心里接受你，更不会产生与你一起奋斗的意愿，他们在工作上都会表现出被动的状态，批评和表扬都不会有太大的影响。
要建设高绩效团队，对于领导者而言自始至终最重要的都是信任，只有信任才会产生理解，对人的理解、对目标的理解、对问题的理解… … 没有理解，团队成员只是单独的个体，他们之间缺乏关联，产生的连接都是僵硬的、流程式的，无法产生“化学作用”。
影响对上级信任的，并非他们做了多么天怒人怨的事，而是在一些日常行为中，逐渐让下属产生失望，即使在一起工作，心也离得越来越远。
每一位下属都希望加入有价值的团队，遇到能带领自己走得更高更远的领导，没有哪个人会说“我信任上级，是因为他让我们保持原状”，于是有着以下三种场景的领导者就逐渐将下属的信任消耗殆尽，这也是一个将他们事业激情磨灭的过程。
01
场景一
没有强烈发展意愿的领导难以赢得信任
一位中层非常苦恼，工作十五年至今一直兢兢业业，每天都把全部精神用在工作上，可最近与上级的几次交流让他感到工作非常没意思，甚至开始怀疑这些年自己的奋斗价值，整个人都陷入失落状态中。
原来是关于公司新业务拓展的方案被上级搁置了，这位中层很紧张进度问题，跟上级反复强调这样会影响公司营收，竞争对手如果抢先登陆这块市场就来不及了。可是上级却丝毫不在意，甚至跟他说：“我们要的是稳定，新东西就有风险，到时候你负责还是我负责呢？”
听到这话，他非常诧异，似乎第一次认识这位上级，要知道以前多少硬骨头项目都是他们一起拼过来的，自己38岁了，这位上级46岁，剩下的职业生涯时间还可以拼一把呀，为什么不去努力呢？无论对公司还是对个人，去拓展都是好事啊，他感到备受打击。后来才得知，这位上级被提拔为总部副总了，在他们公司这种体制下，自己都认为已经到头了，没有奋斗的方向和动力，就只是稳字当头了。
这样的上级是无法让团队成员产生信任的，毕竟职场关系不是亲人这种有天然信任度，人们加入企业组织并产生信任的重要前提是要有奔头，要有高远的目标，这才能来创造可以共同参与的事件来让人们把信任之力投入其中。如果没有什么有价值的事，又何谈信任之说呢？
02
场景二
让下属独自面临困境的领导难以赢得信任
正是被权力影响了对信任的判断，所以很多领导者并没有意识到伤害下属对其的信任有多么重要，他们认为只有自己去主动选择是否信任下属，而没有下属是否信任上级这一说，只需要听从命令即可，因此更是没有在意自己的做法。
下属其实并不怕工作困难，也不怕目标有多高，但他们最担心的是冲上去遇到了自己能力无法解决的情况时，没人能帮忙，上级还在后面拿着指挥棒逼着他们继续冲，即使真的成功了，他们也只会认为是自己独自赢得的，这种职场孤独感会很大程度削弱团队成员之间、上下级之间的信任。
一家企业希望拿下某个重大项目，销售总监带领团队好不容易建立起与客户的良好关系，他们接触的最高层级就是采购总监，项目遇到三个非常现实的问题：
问题1，客户决策层接触不上，没有能影响其态度的资源；
问题2，采购提出的价格折扣较大，虽然是战略性项目，但销售部的权限不够；
问题3，公司以往的解决方案不适用此客户，销售协调研发和产品来定制方案总是无法满足，甚至没法抽调资深人员来进行专项。
销售团队已经把他们能做到的事都做了，但这些问题对他们而言实在难以突破，为了拿下项目，销售总监把整个过程资料充分准备后去跟老板汇报，请求老板能给予支持。殊不知，老板说：“销售是你的事，我只管结果！没有关系，你们就是搞关系的，去想办法搭建，什么都找我，那我成销售了吗？价格问题，什么都打折，那还拿销售干什么？内部协调更是你们的事，难道我来给你们工作？我跟你讲，这个项目要是丢了，我要扣你们整个部门的绩效！”
很显然，即使销售团队的能力存在不足，但他们的确是为了公司的业务发展而遇到了困难，在他们竭尽全力仍然无法解决时，就特别需要其他成员的拥抱和支持，包括其他部门的协同，当然更重要的是上级的支持。如果这个时候只能孤立无援，那上级在他们的眼里是什么角色呢？还有何信任而言呢？
最终项目还是丢掉了，成员们都觉得很委屈，明明可以一起努力拿下来的项目，就这样眼睁睁看着没了，而且团队绩效还被扣罚。老板在年度会议时激情满满地宣布目标要增长多少个百分点，大家薪酬能提升多少时，台下的员工们内心都毫不在意，他们眼里已经没有了信任的光芒。
03
场景三
不致力于高质量工作的领导难以赢得信任
千万不要以为，只有发生了欺骗、不守信等行为才会伤害信任，前面两个场景已经说明了，组织成员对上级的信任会受到看起来并非“品格”因素的影响。
作为团队的领导者，对工作质量的要求应该是最高的。要知道，对工作认真严谨、不断挑战更高要求的人，会更容易获得团队成员的信任。
一个产品部门在进行新产品开发的讨论，已经经历了一轮广泛的市场研究，获得了大量的用户反馈信息，但产品总监认为当务之急是两天之内赶紧把产品原型做出来，他好向总经理报告。一位成员问道：“那我们的时间不足够分析调研报告，很多用户信息还没开始整理，这样产品原型的功能设计会有缺陷的。”产品总监是这样回答的：“在这个行业干了多少年了，我们还不了解产品怎么开发吗？用户知道什么，很多功能都是我们设计出来他们才知道好的。赶紧开始做，在原来的基础上增加这几个功能，别耽误了上市进程。”
听到这话，参加会议的两位资深产品经理暗暗摇了摇头，他们是刚被高薪挖过来的。过了一个月，这两位几乎同时提出辞职，他们不认为在这样的做事风格下能设计出好的产品，更不相信能有好的成绩，而值得讽刺的是，这家企业一直受限于没有好的产品人员，好不容易来了，一场会全赶走了。
当团队领导者对工作敷衍了事，缺乏精益求精的较真精神时，团队成员虽然可能会感觉到轻松，但实际上并不会有信任感，最后能人都走掉，只剩下要“安稳过日子”的人，团队水平逐渐下滑。
下属们每天都在观察着自己的上级，他们对上级的信任非常重要，这决定了他们自己的未来。影响信任的因素很多，例如言行一致、良好的品格和价值观等等，但文中所提到的三个场景很常见，希望给所有的领导者提个醒，如果您致力于打造卓越的高绩效团队，那就务必建立信任，这不是靠语言，不是靠奖惩，而是靠领导者自己的做法。
还是那句话：管理，首先是管理者的修行。
团队管理者要懂得建立团队信任，并掌握对于更多问题的理解和解决思路、方法，在实践中去改变自己的认知、影响团队，最终赢得高绩效。