#请木工打柜子和定制衣柜哪个划算#
PART1、不得不写的一些废话
全屋定制，其实就是家里所有木作类的统称。以前最早的时候这部分活儿都由木工干了，随着时代的演变，越来越多的全屋定制的商家开始承担了这一角色（现在不整个全屋定制这些人就好像没法好好卖货了一样）。
“划算”这个概念，在每个人的脑袋里都不一样，如果非要给它一个界定，就全屋定制而言，我认为有三点：环保、质量以及大家都很关心的价格。
关于环保
为了简单起见，我们在这里把材质分为两种，即实木&板材。
对于实木来说，其实是没有环保系数这个概念的。所谓的F4星、E0、E1、E2，这都是建立在板材的基础上说的（纯实木不代表没有甲醛，也不代表它不含胶黏剂）。你不用知道这几个字母背后的甲醛含量到底是多少，你只需要知道环保系数等级排序是：实木＞板材：F4星＞E0＞E1＞E2。其中只要达到E1，板材就是达标的。
最重要的一点，没有真正的零醛板。（要是有，商家也只是想打着这个旗号想多薅社会主义羊毛。）
为什么板材的环保一直被人诟病？
板材不环保，其实主要是里面含胶量太多，游离的甲醛太多。（胶黏剂的粘性与含醛量一直是一个比较矛盾的话题，很多科研人员一直在致力研发含醛量更少的粘性很好的胶黏剂）在这里，优秀的封边技术就显得尤为重要。
作为消费者，大部分人关心的重点一直都是错的。在购买板材类产品的时候，关心的重点不应该放在基材本身，更应该放到封边技术上（将游离的甲醛直接封在板材里面，杜绝切断污染源的传播途径）。
这就是为什么大厂的板材更环保，更贵。无论是没有封边的板材、还是手工封边的板材、或是小厂机器封边的板材，怎么都比不上大厂（资本主义的气息）具有高精度的封边机封边出来的板材好（如果你持有反对意见，非理性的讨论，别杠，杠就是你对）。
关于选材
市面上的板材五花八门，名字琳琅满目，说实话，我到现在都记不清什么这个板、那个板，就更别说业主自己了（说来也奇怪，他们不整些奇奇怪怪的名字，好像东西就不好卖了一样）。
做全屋定制的板材，如果是实木的，要么它就是一整块原木，要么就是把一根一根的实木条粘成一块板子，这叫直拼板；要么就是把更小的实木条，切出来齿接口，最后再一小块一小块粘成一块板子，这叫齿接板。实木定制，基本都是直拼板做门板，齿接板做柜体。
如果是板材的，做柜体也无非就是中密度板、颗粒板、多层板。多层板是由一层一层的实木薄板胶压而成；颗粒板是由木材碎料等胶压而成；密度板里面有植物纤维，可以用镂铣机铣出各种造型，这是区别。以上，就是各种板材的基材。
建议各位溜达的时候，都可以让店面展示开了切口的板材，你自己看看板材基材里面到底是啥，自己学着分辨，都是换汤不换药的东西。
关于价格
粗略的排个序：实木：直拼板＞齿接板＞板材：多层板＞密度板＞颗粒板，同等材质下，国外的贵于国内的（别管它叫什么，拿块板看截面，自己能判断个大概其）。
功能上来说，门板价格贵于箱体板。箱体板没有什么花，能做出文章来的也就门板了。
门板价格=基材+门板造型+饰面
实木门板本身没有多少什么能说的，因其材质限制，它的局限性也很明显。最近几年厂家为了适应年轻人的审美才出了很多五颜六色的纯实木板，价格比普通的清漆实木板材要略高百分之10左右（每家不一样，我不敢保证）。
白蜡木衣帽间（店内实摄）
板材能做的花样那就多了（头疼，真不想写这些干巴巴的东西），简单你就这么理解吧：基材上直接贴膜（膜的种类就多啦，什么三聚氰胺浸渍纸、PVC、PET）、贴实木皮、还有就是喷漆（有一家业主门板上刷的乳胶漆，怎么样，想不到吧）。
无论你选择什么材质，全屋定制柜类报价系统里面我们大概可以划分成橱柜类（浴柜同样适用）和常规柜类（入户柜、衣帽间、书柜、飘窗、字台等等）。
橱柜（浴柜）
橱柜按延米计价（里面包含了小的五金），每家大同小异。
总价=吊柜+地柜+踢脚+功能五金（抽屉、拉篮等等）+台面+基础五金
2.常规柜类
按照平米计价（无论是投影计算还是展开面积）。
总价=柜体+门板+侧视板+线条+五金
（原谅我粗略的写一下，展开我又可以开个新篇了，真的，哭了......）
PART.2 不得不谈的一些老生常谈
要不要请设计师，如果条件允许，请一个靠谱的吧。
这样我们就可以在你还没施工之前规划好你家的水电位，毕竟谁没事了还随便换个房子装个修玩儿呢(有钱人儿自动屏蔽我的话)。
无论选木工，还是选定制，取决于最后谁掏钱。
皮完了以后正经答，选谁不重要，重要的是你的预算、你的家具风格，多去市场遛一遛，自己就有答案了。综上所述，再最后：假设你们家大概有35平左右的柜子，在保证环保、质量的前提下，粗略预估（板材）：
低端：1100*35=38500
中端：1500*35=52500
高端（无上限）：1900*35=66500（成本嘛，你试着砍一半试试？）
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
大家下凡不易，祝每位仙男仙女都能住上自己满意的小窝！！！！！
PART1、不得不写的一些废话
全屋定制，其实就是家里所有木作类的统称。以前最早的时候这部分活儿都由木工干了，随着时代的演变，越来越多的全屋定制的商家开始承担了这一角色（现在不整个全屋定制这些人就好像没法好好卖货了一样）。
“划算”这个概念，在每个人的脑袋里都不一样，如果非要给它一个界定，就全屋定制而言，我认为有三点：环保、质量以及大家都很关心的价格。
关于环保
为了简单起见，我们在这里把材质分为两种，即实木&板材。
对于实木来说，其实是没有环保系数这个概念的。所谓的F4星、E0、E1、E2，这都是建立在板材的基础上说的（纯实木不代表没有甲醛，也不代表它不含胶黏剂）。你不用知道这几个字母背后的甲醛含量到底是多少，你只需要知道环保系数等级排序是：实木＞板材：F4星＞E0＞E1＞E2。其中只要达到E1，板材就是达标的。
最重要的一点，没有真正的零醛板。（要是有，商家也只是想打着这个旗号想多薅社会主义羊毛。）
为什么板材的环保一直被人诟病？
板材不环保，其实主要是里面含胶量太多，游离的甲醛太多。（胶黏剂的粘性与含醛量一直是一个比较矛盾的话题，很多科研人员一直在致力研发含醛量更少的粘性很好的胶黏剂）在这里，优秀的封边技术就显得尤为重要。
作为消费者，大部分人关心的重点一直都是错的。在购买板材类产品的时候，关心的重点不应该放在基材本身，更应该放到封边技术上（将游离的甲醛直接封在板材里面，杜绝切断污染源的传播途径）。
这就是为什么大厂的板材更环保，更贵。无论是没有封边的板材、还是手工封边的板材、或是小厂机器封边的板材，怎么都比不上大厂（资本主义的气息）具有高精度的封边机封边出来的板材好（如果你持有反对意见，非理性的讨论，别杠，杠就是你对）。
关于选材
市面上的板材五花八门，名字琳琅满目，说实话，我到现在都记不清什么这个板、那个板，就更别说业主自己了（说来也奇怪，他们不整些奇奇怪怪的名字，好像东西就不好卖了一样）。
做全屋定制的板材，如果是实木的，要么它就是一整块原木，要么就是把一根一根的实木条粘成一块板子，这叫直拼板；要么就是把更小的实木条，切出来齿接口，最后再一小块一小块粘成一块板子，这叫齿接板。实木定制，基本都是直拼板做门板，齿接板做柜体。
如果是板材的，做柜体也无非就是中密度板、颗粒板、多层板。多层板是由一层一层的实木薄板胶压而成；颗粒板是由木材碎料等胶压而成；密度板里面有植物纤维，可以用镂铣机铣出各种造型，这是区别。以上，就是各种板材的基材。
建议各位溜达的时候，都可以让店面展示开了切口的板材，你自己看看板材基材里面到底是啥，自己学着分辨，都是换汤不换药的东西。
关于价格
粗略的排个序：实木：直拼板＞齿接板＞板材：多层板＞密度板＞颗粒板，同等材质下，国外的贵于国内的（别管它叫什么，拿块板看截面，自己能判断个大概其）。
功能上来说，门板价格贵于箱体板。箱体板没有什么花，能做出文章来的也就门板了。
门板价格=基材+门板造型+饰面
实木门板本身没有多少什么能说的，因其材质限制，它的局限性也很明显。最近几年厂家为了适应年轻人的审美才出了很多五颜六色的纯实木板，价格比普通的清漆实木板材要略高百分之10左右（每家不一样，我不敢保证）。
白蜡木衣帽间（店内实摄）
板材能做的花样那就多了（头疼，真不想写这些干巴巴的东西），简单你就这么理解吧：基材上直接贴膜（膜的种类就多啦，什么三聚氰胺浸渍纸、PVC、PET）、贴实木皮、还有就是喷漆（有一家业主门板上刷的乳胶漆，怎么样，想不到吧）。
无论你选择什么材质，全屋定制柜类报价系统里面我们大概可以划分成橱柜类（浴柜同样适用）和常规柜类（入户柜、衣帽间、书柜、飘窗、字台等等）。
橱柜（浴柜）
橱柜按延米计价（里面包含了小的五金），每家大同小异。
总价=吊柜+地柜+踢脚+功能五金（抽屉、拉篮等等）+台面+基础五金
2.常规柜类
按照平米计价（无论是投影计算还是展开面积）。
总价=柜体+门板+侧视板+线条+五金
（原谅我粗略的写一下，展开我又可以开个新篇了，真的，哭了......）
PART.2 不得不谈的一些老生常谈
要不要请设计师，如果条件允许，请一个靠谱的吧。
这样我们就可以在你还没施工之前规划好你家的水电位，毕竟谁没事了还随便换个房子装个修玩儿呢(有钱人儿自动屏蔽我的话)。
无论选木工，还是选定制，取决于最后谁掏钱。
皮完了以后正经答，选谁不重要，重要的是你的预算、你的家具风格，多去市场遛一遛，自己就有答案了。综上所述，再最后：假设你们家大概有35平左右的柜子，在保证环保、质量的前提下，粗略预估（板材）：
低端：1100*35=38500
中端：1500*35=52500
高端（无上限）：1900*35=66500（成本嘛，你试着砍一半试试？）
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
此价格仅供参考，具体取决于实际落地方案和材质。
大家下凡不易，祝每位仙男仙女都能住上自己满意的小窝！！！！！
年运解析两例！全中。。我从来都是非常简单直接明确的列出几条，有的多几条有的少几条，这取决于你的格局中都显示了什么。了解我的人都知道咱追求的就是言简意赅，直接了当，不说废话！最重要的是不陪聊，尤其不陪脑残聊。。可是之前就还是遇到极个别极个别的某神经病，她说我就说这么几条？！我说你以为呢？她说这money真好赚！。。夏虫不可语冰，人不能与异类对话。你要是觉得容易，你试试。[打call]
关键词：缝了20多针
关键词：缝了20多针
管人用人要有“手腕”：如何管人用人？管理者一定要有这4大手腕
用人方式一直是热门话题。一方面，千军易得，另一方面，冯唐易老，李光难封。企业中最重要的是人，最难使用和管理的也是人。现代企业如何管理“人”还有待探索。选择人的方法是利用他们的优点，避免他们的缺点。在实践中，企业应该如何雇佣和管理员工？
今天，第一管理学派和大家介绍的书是《管人用人要有“手腕”》。管人用人要懂得正反两手:正手重在培养与赞扬，反手重在大棒与威望。用人要用长处，管人要管到位，剑能出鞘也能入鞘。管人用人要做到随心所欲，就看你有没有足够的手腕。作为一个管理者，在管人用人方面要有哪些"手腕"呢?怎样才能使下属和员工心甘情愿地为自己努力奋进，虽九死而其犹未悔呢?这些都可以在本书中找到答案。
为了让广大读者能更了解这本书，第一管理学派将本书分为上，下两部分，让书的内容更加的鲜明显现在读者面前，此文为下半部分。
一、手腕五：灵活激励，调动员工的积极性
1. 目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力是为某些目标而奋斗。每个人都有自己想要的目标。如何利用这种目标激励来激发员工的积极性应该有一定的“手腕”。正如联想集团董事长柳传志所说:“目标是最大的激励，给员工一个值得为之奋斗的远大目标，这个目标比任何物质激励都要现实，比任何精神激励都要强大。”
企业的目标是召唤和指挥成千上万的军队和马匹，这是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的重要性，预示着企业光明的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层面上激励员工。
2. 把握好时机，取得好的激励效果
一切都在移动和变化。要做好工作，我们必须抓住机会，管理者也应该抓住机会激励员工。抓住机会也是一种“手腕”，通过它可以达到激励的效果。
根据激励信息与激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延迟激励。即时激励是指在人们的良好行为出现后立即给予激励，而延迟激励是指在人们的良好行为出现一段时间后给予激励。
3. 让员工持股分享企业利润
管理者可以通过适当的物质手段激励员工，满足员工最基本的生存需求，也可以采取各种措施让员工分享企业的利润，如员工持股计划。员工持股计划是指企业内部员工支付公司部分股权，并委托员工持股会作为企业法人进行集中管理；职工持股委员会作为法人进入董事会。
这是一种新的股权形式，股息由股票分享。员工持股计划不仅能激发人们对愿望和目标的向往和追求，还能激发员工的自我激励，促进员工对自身社会价值的理解，让员工为企业的成长而自豪，在努力工作中带来自身财富的增长，从而激发员工的工作热情。
二、手腕六：让竞争无处不在，适当给员工加压
1. 不断向员工提出自己的要求
一个企业的负责人或他的下属，包括各级下属，可以说是从副职到科长的经理。那么，管理的核心是什么？如何管理它？松下先生认为一个经理可能有很多事情要做，但他必须首先对他的下属或员工提出要求，而且他必须首先是需求者。
为什么管理者应该首先是请求者？当然，高级经理，尤其是公司的领导，必须是决策者；但是如果你不对你的下属做出决定，那将是一堆废话和废纸。公司的方针和政策已按要求传达和实施。第一级经理将通过不断提出要求，使公司的总体政策具体化和可操作化。这不仅是最初的基本政策，也是暂时的分阶段的政策。同时，通过不断提高要求，企业管理者会发现员工创造的效率会比他们不提高要求时更令人印象深刻。
2. 形成内部竞争机制
竞争心理学并不局限于个人竞争，而是在群体中也有同样的竞争，而且效果更大。如果有优秀的团队竞争对手，对抗意识可以形成更高的工作理念。此时，两个相互竞争的群体将“相互放弃”，并总是要求各自的群体有更高的成就。
为了避免公司内部的恶性竞争，维护公司内部的公平和团结，我们可以告诉员工“如何做人”，鼓励员工互相鼓励，提高自己的素质。管理者在这里扮演着教师的角色，这使得“阿米巴管理”在没有不公平竞争的情况下发挥了巨大的积极作用。
3. 给员工施加压力
恐怕人们希望生活和工作安全无虞是很常见的。但是人类是一种惰性动物。安全符合人性，但也让人懒惰。铁饭碗的弊端是显而易见的。
只有在压力下，你才会变得聪明和勤奋。管理者应该清楚地意识到这一点，并适当地给员工施加压力。使用这个“手腕”会更有效率。
三、手腕七：软硬兼施，用人先服人
1. 认识自己的员工，并把他当知已
了解你的下属，知道他们需要什么，什么能打动他们的心，一个称职的经理在这方面必须有“手腕”。只有当下属得到他们想要的或者为了得到他们想要的，他们才能在工作中积极主动地为你服务。
作为一名经理，你对你的下属了解多少？即使你已经在同一个单位工作了五六年，有时你会突然发现你不知道对方的真实面目，尤其是你的下属对他的工作有什么看法，或者他真正想做什么，这恐怕你不是很清楚！结婚很久的夫妇有时会误解对方。因此，一个经理不能完全理解他的下属并不是偶然的。作为一名经理，你应该时刻提醒自己，你对你的下属一无所知。有了这种态度，你就不会忘记处处观察他们的言行，真正理解他们。
2. 以关怀换得员工忠诚
“人心齐，泰山移”，全体员工的共同努力是企业最终成功的有力保证。要做到这一点，管理者应该更加关注员工的生活，对职业挫折、情感波折、痛苦和烦恼等“顽疾”给予及时的“治疗”和引导，建立正常、良好、健康的人际关系和人际关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业形成一个团结的群体。这种管理者是真正有“手腕”的管理者。
3. 以详细的规范约束员工
每个企业都有必要制定详细的工作规范来约束员工的行为。经理可以为每个职位制定详细的工作描述，这样每个员工都知道他应该做什么，向谁汇报，他拥有什么权利，他应该承担什么责任。当然，这个限制不应该太严格，但它必须存在。建立合理的规范，员工将在规定的范围内行动。任何管理者都可以有效地运用这种“手腕”。
四、手腕八：看人下菜碟，量才而用
1. 区分具有不同才能和素质的人
通用公司的前总裁韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。”在管理和使用员工方面，就是要有韦尔奇一样的“手腕”：
2. 知人善任，用人之所长
世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之“手腕”，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。
一般人看来，短就是短，在有“手腕”的管理者看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。
作为用人者，不要轻易下结论，说某某人没用，某某人没用。"垃圾是一个放错地方的婴儿！"以短盖长，不见泰山；管理者们应该记住，雇佣员工来掩盖他们的弱点是一种禁忌。
3. 有多大能耐，就干多大的事
每个人都有自己的优点和缺点。然而，办公室或公司里有太多的职位。很明显，按照做多不做少的原则为每个人安排一个位置是不可能的。如果强行安排，那将毫无用处，毫无意义。
因此，具有良好“手腕”的经理们善于因事而设人，而不是因人而设人；他会尽最大努力坚持取长补短的原则，为每个下属安排一个最合适的位置，但他不会服从他们，而是让他们在自己的位置限制下自由发挥。这是为了给人们树立榜样
用人方式一直是热门话题。一方面，千军易得，另一方面，冯唐易老，李光难封。企业中最重要的是人，最难使用和管理的也是人。现代企业如何管理“人”还有待探索。选择人的方法是利用他们的优点，避免他们的缺点。在实践中，企业应该如何雇佣和管理员工？
今天，第一管理学派和大家介绍的书是《管人用人要有“手腕”》。管人用人要懂得正反两手:正手重在培养与赞扬，反手重在大棒与威望。用人要用长处，管人要管到位，剑能出鞘也能入鞘。管人用人要做到随心所欲，就看你有没有足够的手腕。作为一个管理者，在管人用人方面要有哪些"手腕"呢?怎样才能使下属和员工心甘情愿地为自己努力奋进，虽九死而其犹未悔呢?这些都可以在本书中找到答案。
为了让广大读者能更了解这本书，第一管理学派将本书分为上，下两部分，让书的内容更加的鲜明显现在读者面前，此文为下半部分。
一、手腕五：灵活激励，调动员工的积极性
1. 目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力是为某些目标而奋斗。每个人都有自己想要的目标。如何利用这种目标激励来激发员工的积极性应该有一定的“手腕”。正如联想集团董事长柳传志所说:“目标是最大的激励，给员工一个值得为之奋斗的远大目标，这个目标比任何物质激励都要现实，比任何精神激励都要强大。”
企业的目标是召唤和指挥成千上万的军队和马匹，这是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的重要性，预示着企业光明的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层面上激励员工。
2. 把握好时机，取得好的激励效果
一切都在移动和变化。要做好工作，我们必须抓住机会，管理者也应该抓住机会激励员工。抓住机会也是一种“手腕”，通过它可以达到激励的效果。
根据激励信息与激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延迟激励。即时激励是指在人们的良好行为出现后立即给予激励，而延迟激励是指在人们的良好行为出现一段时间后给予激励。
3. 让员工持股分享企业利润
管理者可以通过适当的物质手段激励员工，满足员工最基本的生存需求，也可以采取各种措施让员工分享企业的利润，如员工持股计划。员工持股计划是指企业内部员工支付公司部分股权，并委托员工持股会作为企业法人进行集中管理；职工持股委员会作为法人进入董事会。
这是一种新的股权形式，股息由股票分享。员工持股计划不仅能激发人们对愿望和目标的向往和追求，还能激发员工的自我激励，促进员工对自身社会价值的理解，让员工为企业的成长而自豪，在努力工作中带来自身财富的增长，从而激发员工的工作热情。
二、手腕六：让竞争无处不在，适当给员工加压
1. 不断向员工提出自己的要求
一个企业的负责人或他的下属，包括各级下属，可以说是从副职到科长的经理。那么，管理的核心是什么？如何管理它？松下先生认为一个经理可能有很多事情要做，但他必须首先对他的下属或员工提出要求，而且他必须首先是需求者。
为什么管理者应该首先是请求者？当然，高级经理，尤其是公司的领导，必须是决策者；但是如果你不对你的下属做出决定，那将是一堆废话和废纸。公司的方针和政策已按要求传达和实施。第一级经理将通过不断提出要求，使公司的总体政策具体化和可操作化。这不仅是最初的基本政策，也是暂时的分阶段的政策。同时，通过不断提高要求，企业管理者会发现员工创造的效率会比他们不提高要求时更令人印象深刻。
2. 形成内部竞争机制
竞争心理学并不局限于个人竞争，而是在群体中也有同样的竞争，而且效果更大。如果有优秀的团队竞争对手，对抗意识可以形成更高的工作理念。此时，两个相互竞争的群体将“相互放弃”，并总是要求各自的群体有更高的成就。
为了避免公司内部的恶性竞争，维护公司内部的公平和团结，我们可以告诉员工“如何做人”，鼓励员工互相鼓励，提高自己的素质。管理者在这里扮演着教师的角色，这使得“阿米巴管理”在没有不公平竞争的情况下发挥了巨大的积极作用。
3. 给员工施加压力
恐怕人们希望生活和工作安全无虞是很常见的。但是人类是一种惰性动物。安全符合人性，但也让人懒惰。铁饭碗的弊端是显而易见的。
只有在压力下，你才会变得聪明和勤奋。管理者应该清楚地意识到这一点，并适当地给员工施加压力。使用这个“手腕”会更有效率。
三、手腕七：软硬兼施，用人先服人
1. 认识自己的员工，并把他当知已
了解你的下属，知道他们需要什么，什么能打动他们的心，一个称职的经理在这方面必须有“手腕”。只有当下属得到他们想要的或者为了得到他们想要的，他们才能在工作中积极主动地为你服务。
作为一名经理，你对你的下属了解多少？即使你已经在同一个单位工作了五六年，有时你会突然发现你不知道对方的真实面目，尤其是你的下属对他的工作有什么看法，或者他真正想做什么，这恐怕你不是很清楚！结婚很久的夫妇有时会误解对方。因此，一个经理不能完全理解他的下属并不是偶然的。作为一名经理，你应该时刻提醒自己，你对你的下属一无所知。有了这种态度，你就不会忘记处处观察他们的言行，真正理解他们。
2. 以关怀换得员工忠诚
“人心齐，泰山移”，全体员工的共同努力是企业最终成功的有力保证。要做到这一点，管理者应该更加关注员工的生活，对职业挫折、情感波折、痛苦和烦恼等“顽疾”给予及时的“治疗”和引导，建立正常、良好、健康的人际关系和人际关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业形成一个团结的群体。这种管理者是真正有“手腕”的管理者。
3. 以详细的规范约束员工
每个企业都有必要制定详细的工作规范来约束员工的行为。经理可以为每个职位制定详细的工作描述，这样每个员工都知道他应该做什么，向谁汇报，他拥有什么权利，他应该承担什么责任。当然，这个限制不应该太严格，但它必须存在。建立合理的规范，员工将在规定的范围内行动。任何管理者都可以有效地运用这种“手腕”。
四、手腕八：看人下菜碟，量才而用
1. 区分具有不同才能和素质的人
通用公司的前总裁韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。”在管理和使用员工方面，就是要有韦尔奇一样的“手腕”：
2. 知人善任，用人之所长
世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之“手腕”，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。
一般人看来，短就是短，在有“手腕”的管理者看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。
作为用人者，不要轻易下结论，说某某人没用，某某人没用。"垃圾是一个放错地方的婴儿！"以短盖长，不见泰山；管理者们应该记住，雇佣员工来掩盖他们的弱点是一种禁忌。
3. 有多大能耐，就干多大的事
每个人都有自己的优点和缺点。然而，办公室或公司里有太多的职位。很明显，按照做多不做少的原则为每个人安排一个位置是不可能的。如果强行安排，那将毫无用处，毫无意义。
因此，具有良好“手腕”的经理们善于因事而设人，而不是因人而设人；他会尽最大努力坚持取长补短的原则，为每个下属安排一个最合适的位置，但他不会服从他们，而是让他们在自己的位置限制下自由发挥。这是为了给人们树立榜样
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