【绩效日谈-“做实绩效需要在5个方面着手”-第11期】

绩效管理从理论走到实操，需要做实5大关键内容：

一是评价内容。需要完成“绩效目标-KPI-目标值-权重“的逻辑思考，KPI指标梳理可重点使用“BSC+KSF”工具，同时需要从“组织绩效-部门绩效-个人绩效”贯通。

二是评价主体。也就是“谁评谁、评什么”的问题，内部评价者包括“上级、自我、同级及下级”，外部评价者包括“客户、供应商及分销商”等利益相关者，不同的考核内容评价主体也不同。

三是评价周期。基于职位类别、职位等级、评价内容等综合确定，不能搞“一刀切”，例如管理层级越高评估周期越长，能力评估周期较长等。

四是评价方法。有定量评估与定性评估，量化指标容易评估，但针对职能性工作企业往往不知如何评估，本人认为，“只要做事情都可以评价”，例如可以通过等级描述法、QQTC法等，关键是要明确标准及评分方法。

五是结果运用。一方面明确绩效差距原因，制定绩效改进计划；另一方面，绩效评价结果与各种人力资源管理决策挂钩，培训、晋升、薪酬福利等。

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【绩效日谈-管理者需聚焦“正事”-第10期】

管理者80%时间应该用于员工绩效管理，但很多是在“做处理而非管理“，诸如救火、补位、签字、汇报等，”996就是好同志“，事实上越是经营好的企业，管理者绩效管理所占比重越大，那么，绩效管理到底做什么？可以总结为四大环节：

环节1：绩效计划。基于战略规划与年度计划，确定组织、部门、员工工作任务，签订绩效目标协议，双向沟通达成共识。

环节2：绩效监控。持续与下属进行绩效沟通，监控下属行为与目标达成， 提供必要指导，记录工作过程中的关键事件或绩效数据，提供绩效评价信息。

环节3：绩效评价。该环节与绩效监控不能分离，通过绩效目标、标准及实际达成情况进行绩效评价，为反馈奠定基础。

环节4：绩效反馈。将评价结果反馈给员工，共同分析绩效不佳原因，了解上级评价与期望，修正行为，制定绩效改进计划。

如果管理者日常工作没有放在绩效管理上，这样的企业一定是一家没有发展后劲的企业。

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【华为·正非说-干部管理的“三权分立机制”-第46期】

“干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。

以党委及各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的绩效评议机制；以华为大学为中心对素质的评价体系。

以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活，我们坚持三权分立的干部监察制度，否定与弹劾不是目的而是威慑，干部可自由工作但又不越轨”。

—任正非

干部评价可谓“横看成岭侧成峰”，针对关键管理岗位员工需综合多部门意见而不能由某个领导独断专行，华为“三权分立”是基于干部“品德+业绩+能力”三大维度分别由不同专业化部门科学评估。

今年，很多知名企业高级干部之所以出现品质问题，背后恰恰是缺少且践行三权分立机制所造成的问题。

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