在这些暴风骤雨般的改革中，是我们的价值观和彼此承诺的责任心使企业保持了运作的平衡。在公司内部，当一批职业化程度较高的经理人进入之后，早期跟我一起打拼的那些人大抵心存畏惧。我不再叫得出每个人的名字，虽说大家仍在一个大楼里上班。

同样的步伐和同样的激情，在推向成功的同时也伤害了一些人。一边听到每周赢得数千名新顾客的佳音，而同时又听到有人关于问题的汇报。

▲霍华德·舒尔茨和团队在一起

这些冲突全都汇集在我的脑子里。每当有人来我办公室说起对新变化感到忐忑不安时，我个人都觉得对此负有责任。

我还以为公司扩张后工作可能会变得容易些，但其实是更困难了。

我面临的问题变得更为复杂：

我发觉，大多数问题不可能在书上找到答案。最佳指导来自你对自己崇信的企业行动的观察。但不幸的是，企业在快速发展中很难继续保持高标准和一贯的价值观，这很少有公开的答案。

因为没有现成的答案，我只能自己去摸索。

随着公司的发展，我的生活节奏也变得紧张起来，每天一醒来，要参加好几个会议，处理各方面的事情。

有时，我会抽出点时间让大脑作好准备，以在各种各样的讨论中快速作出判断——公司发展战略、下月促销计划、咖啡新品的口感、利润空间、伙伴个人问题、重大投资机会、某项策略的改变、董事会的反对意见……

有时，我的脑袋都要裂开了。

在处理这些事情当中，有时会接到雪莉或是孩子们的电话。可是要维持这种个人空间也是有压力的。对我来说，在追求公司目标的同时而不影响家庭生活是一桩难事。我尽量不在周末出差，总是尽可能一起在家里吃晚饭。

平衡永远不可能是一件容易的事情。我一直挣扎在家庭和企业的需求，婚姻和个人的需求之间。我有时候很奇怪地想：什么时候有我自己的时间？我能不能从这些事情中脱身？

每个星期日上午打篮球是一种很好的释放方式，在这两个半小时里，我把全副精神集中在球上，把一切关于工作的事儿都抛开了。

02

没有人比成功的企业家更需要重塑自我。想想吧：有多少亲手创业的企业家在他的公司的销售额超过10亿美元时，自己的人生也随之步入预期的梦境。

比尔·盖茨算一个，还有耐克公司的菲尔·奈特。但却有更多的企业家不能成功地转型为专业的管理人员。大多数人在企业初创时的创业精神都要胜过企业成熟期的引导力。当公司在他们手下越做越大，而发展的可能越来越小时，他们就会想方设法维持自己的控制力。

有时候，我觉得自己像是那个横跨在两架喷气机上的卡通人物，一只脚踏在这架飞机上，另一只脚踏在另一架上，两只脚都想快快前行。我必须作出决定：我还能抓住多久？我应该跳开吗？我会摔断自己的腿吗？

算下来，我至少把自己重塑过3次，每次都是以最快速度进行。

我开始上路时是个梦想者，一个32岁的年轻人，在西雅图敲开每一个潜在的投资者的大门，为自己的企业计划筹集资金。

接着，我成了一个企业家，创办了“天天”咖啡馆。接着是接管星巴克，把它打造成一个快速发展的公司。然后，我得成为一个有专业精神的管理者，随着公司日益庞大，越来越多的决定需要授权别人去做。

今天，我的角色是星巴克的领导者，是一个有远见的、斗志昂扬的领导者，是让火焰一直保持燃烧的人。

对我来说，寻梦者是我最自然的角色，我仍然喜欢这个角色。成长于20世纪50年代和20世纪60年代的人都做过许多这样或那样的梦。当时，资本主义意味着机会，而不是压迫。乐观是主流的情绪，我骨子里受这一切所影响。

然而，仅仅作为一个寻梦者还远远不够。如果你想在生活中实现梦想，你就需要另一套本事去把这些梦想变成现实。

一旦你能穿越梦想的藩篱，你就从梦想中毕业而成为一个企业家了。这样一个年轻企业的创业阶段可能是最令人兴奋的。

我当时并没有意识到这一点，但是我现在确信，企业家最大的责任之一，就是把他自己的价值观刻到企业的肌体中，就像抚养孩子，你以爱和体恤开始这项工作，如果你把正确的价值观刻在他们心上，等他们长成大人时，他们就会作出负责的决定。

在建立企业的过程中，你通常会走到岔路口。英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫把这称为“拐点”。当时你甚至可能意识不到这一点，但当初的决定会在多年以后显现其影响。

▲比尔·盖茨（左），美国微软公司联合创始人

安迪·格鲁夫（右），英特尔公司首席执行官

比方说，你也许能意识到自己发现了一个创建更大、更有意义的企业的机会，可是为了利用这个机会，你却必须在管理企业的方式上有极大的改变。

许多企业家起锚开航的情形正是如此。

有些人被新的机会吓住了，拒绝了它；而另外那些接受挑战的人，又通常不能提高自己的掌控能力以应对新的局面。

在企业发展的某个阶段，一个企业家必须以职业经理人的管理方式管理公司。当然，这经常与获利之道相悖。早先，我就意识到必须聘用在某些领域里比我更聪明、更有资质的人，我必须让他们来作许多决定。

我不能告诉你这有多么困难，但如果你已经把你的价值观刻在你周围人的心里，你就能够大胆地信任他们去做出正确的举措。你必须建立一个足够强大的基础来消解压力、焦虑以及发展到下一阶段的恐惧心理。

如果你是一个有创意的人，一个有理想的企业家，引进管理体制可能很痛苦，因为它们好像和最初吸引你去做企业的冲动形成一种对照；但如果你不采用正确的程序，如果你不和别人协同筹划，如果你不雇用有工商管理技能的人，那么整座大厦就有崩塌的可能。许多企业的情形正是如此。

20世纪90年代初，我们费尽力气把公司从一个创意型企业转型为专业管理型企业。但甚至就在这样做的时候，我们还试图尽可能保留原来的企业精神，我们的创新和更新自我的能力。

我们请来了埃里克·弗莱姆霍尔兹（加州大学洛杉矶分校一位研究企业问题的专家）来指导这个转型。他有一套方法指导企业如何处理从创业到成熟阶段所面临的个人和专业方面的挑战。

在星巴克，他和我们一起研究企业发展的阶段性计划和管理体系。我们缓慢而痛苦地学会了怎样在快速发展中建立规则与更好的管理体系。

最初，我想抵制这些改变。我不是那种热衷条条框框的人，我讨厌那些规划与章程，它们总给我某种限制人、约束人的感觉。我习惯了在桌面上即兴发挥，甩出一句“我向你们发出挑战”，一上来就把它搞定。

后来，我开始意识到，一个更出色的星巴克应该在日常的生意和发展中应对自如，越是有好的组织机构和管理体制，就越是能够大胆进入新的舞台。在此过程中我渐渐对这项计划产生了尊重和敬意之感。

我明白，我最终须从一个管理者转变为一个领导者。

03

1994年年中，我意识到自己的角色还需再作些转换。日复一日地管理公司运作不是我所希望的，因为这超出了我的专业能力范围，也并非我的兴趣所在。

我想做的是，继续筹划有远见的创意行动，预见未来，体验有创意的快感。这是我可以为公司增添的价值，是我所钟爱的工作。

于是在1994年6月，董事会和我决定提升奥林·史密斯担负我那一部分日常管理的工作。他的头衔是总经理和首席运营官，而我继续担任董事会主席和首席执行官。几年下来，奥林成为一个世界级的主管，负责所有行政后勤管理事务。他是一个比我更有资质管理日常运作的人。

这一举措解放了我，让我可有更多时间投入其他方面，诸如和百事可乐公司进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等。

你带大一个公司犹如带大一个孩子，困难的是放手让他凭本能去改善每一个细节。多年来，我习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。如果某家店哪天有超常业绩，我会找它的经理向他（或她）表示祝贺。如果我注意到有某个弱项，我也会打电话把经理喊来，找出解决问题的办法，促进销售。

到公司发展到四五百家门店时，我意识到自己不可能再这样密切关注每家店的情况了。我必须信任奥林或是其他管理人员来做这类工作。只是有点令人沮丧，包括讨论开发新产品、新的市场竞争的会议，我都不能参与了。

譬如这一天，我穿过那个会议室，里边正在讨论某一进程中令人感兴趣的问题，我很想停下来和他们一起讨论，但我知道不行。我的出现会破坏气氛，而且我已经不再受欢迎。

对我来说，挑选奥林是一个理所当然的举措。我对他非常信任，以致我不可能有兴趣从外面引进什么人才。虽然奥林和霍华德·贝阿能力相当，各自负责公司一半的运作，不过那时霍华德·贝阿想要接受另一挑战。

1994年年中，我们正计划向海外扩张，他想接手这一块。于是我们创建了星巴克国际公司，任命霍华德为总裁，给予他充分的空间去开拓潜在的长期市场，让公司规模翻番。

▲星巴克总部

当奥林成为总裁后，我又有了新的角色，我称之为“领路人”。我的董事会主席职位是一个寻找路径的角色，而我又试图为我们未来的发展寻找新的方向。我想预测一下今后的竞争态势和我们公司将要面对的战略变局。

当某个区域经理或是工厂经理需要有人对他们手下人讲话，以增强他们对公司价值观的认识，激励他们对事业的信心，我就会承担这份活儿。我花了许多时间去参观店铺，去新的市场观光，增强自己的兴奋度。

这里有一个悖论：我曾把自己重塑成一个职业经理人，一个企业领导者。但在我的灵魂里，我自己仍然是一个梦想家和企业家。大概是我已学到了许多新的职业技能，也只能给人这种形象了。

星巴克也一样。我们制定了制度和规程，却并未以牺牲我们的创意精神为代价。如果使革新精神陷入官僚体制之中，我们就会犯数百个美国企业在我们之前犯过的同样错误。

为了保持活力，一个公司需要为所有这些类型的人才——梦想者、企业家、职业经理人和领路人——提供一个令人兴奋而有挑战性的氛围。

如果做不到，那就可能是一个平庸的企业。我决意不让这样的事情发生在星巴克。