刚刚知道了国内一个疑似针对trans的hate crime，心情非常沉重。
自从罗琳讨论跨女的议题开始，就可以看到大部分的网民都支持罗琳的观点。在厕所方面的讨论，大多数人都认为跨性别在未手术前，应该按照出生时被指派的性别使用厕所。也有些人，根本不承认也不接受跨性别者的存在。
问题的困难在于，国内的跨性别者想要拿到心理证明（证明自己是“跨性别者“），需要经过长达三年的考虑以及一年以所认同的性别生活的经历（如果我没记错的话）。如果社会环境不友善，后者是极难实现的，对于跨女来说尤其如此。因为跨女的荷尔蒙治疗对声音、骨骼的作用通常很有限，青春期过后，男性特征很难改变。无论是出入男厕还是女厕，对很多跨女都是艰难的选择。
我认识两个跨女姐姐，她们在外面会尽量用无性别的厕所，几乎不敢用有性别标识的厕所（有也是进男厕，除非被赶出来）。但是，在大部分地区基础建设有限的情况下，她们很多时候会选择忍着。就这样，被顺性别认为跟吃饭穿衣一样普通而自然的事情，在跨性别者看来是一种很大的焦虑和困扰。
我在豆瓣关注了以为跨性别女性，她说到自己上厕所的经历，让我深感共鸣。她说，自己所在的公司大概十几个同事知道她的情况（即指派性别是男性，或者按他们的理解——“其实是男的”），但是，其他的同事普遍都“以为”她是一个普通女性。这对她来说意味着：她既不能上女厕所（因为少数同事认为她“其实是男的”），也不能上男厕所（因为其他同事认为我是女性）。这也导致她半年来只在公司上过一次男厕所，还是加班到晚上几乎没人的时候去的。
很多时候，即便我的外表、声音已经基本上属于正常男性，我也会很犹豫该不该去男厕。如果去，万一被那些认为我“至少目前是女性”的熟人知道，我就容易受到judge；如果去女厕，很简单，一定会被陌生女性赶出来，但那却是大部分熟人认为我该去的地方。
和那位跨女豆友一样，我也会对“上厕所”精打细算。比如在图书馆，我会考虑哪个地方的厕所不容易碰到熟人，什么时间会比较没有人去。和熟人出门游玩，我会在出门前就解决好，然后在不知道游玩地点有无第三卫生间的情况下，尽量减少喝水的频率。
我会很乐意和那些思想开放的朋友或者压根就不知道我的情况的朋友一起出去玩，因为我压根就不需要担心他们对此会有什么看法。反倒是根本没和我讨论过相关问题的熟人（尤其是男性），我不得不时时小心注意，因为我并不想成为八卦的话题。
顺性别人士也许很难理解跨性别/间性别/酷儿的处境，但是至少，可以尝试去宽容与理解。如果没有人说，如果没有人提，顺性别人士也许都不会知道，在生活中对他们而言那么无所谓的细节，却可以让部分人感到巨大的惶恐与不安。
希望这个社会能多一些友善的声音[心]
自从罗琳讨论跨女的议题开始，就可以看到大部分的网民都支持罗琳的观点。在厕所方面的讨论，大多数人都认为跨性别在未手术前，应该按照出生时被指派的性别使用厕所。也有些人，根本不承认也不接受跨性别者的存在。
问题的困难在于，国内的跨性别者想要拿到心理证明（证明自己是“跨性别者“），需要经过长达三年的考虑以及一年以所认同的性别生活的经历（如果我没记错的话）。如果社会环境不友善，后者是极难实现的，对于跨女来说尤其如此。因为跨女的荷尔蒙治疗对声音、骨骼的作用通常很有限，青春期过后，男性特征很难改变。无论是出入男厕还是女厕，对很多跨女都是艰难的选择。
我认识两个跨女姐姐，她们在外面会尽量用无性别的厕所，几乎不敢用有性别标识的厕所（有也是进男厕，除非被赶出来）。但是，在大部分地区基础建设有限的情况下，她们很多时候会选择忍着。就这样，被顺性别认为跟吃饭穿衣一样普通而自然的事情，在跨性别者看来是一种很大的焦虑和困扰。
我在豆瓣关注了以为跨性别女性，她说到自己上厕所的经历，让我深感共鸣。她说，自己所在的公司大概十几个同事知道她的情况（即指派性别是男性，或者按他们的理解——“其实是男的”），但是，其他的同事普遍都“以为”她是一个普通女性。这对她来说意味着：她既不能上女厕所（因为少数同事认为她“其实是男的”），也不能上男厕所（因为其他同事认为我是女性）。这也导致她半年来只在公司上过一次男厕所，还是加班到晚上几乎没人的时候去的。
很多时候，即便我的外表、声音已经基本上属于正常男性，我也会很犹豫该不该去男厕。如果去，万一被那些认为我“至少目前是女性”的熟人知道，我就容易受到judge；如果去女厕，很简单，一定会被陌生女性赶出来，但那却是大部分熟人认为我该去的地方。
和那位跨女豆友一样，我也会对“上厕所”精打细算。比如在图书馆，我会考虑哪个地方的厕所不容易碰到熟人，什么时间会比较没有人去。和熟人出门游玩，我会在出门前就解决好，然后在不知道游玩地点有无第三卫生间的情况下，尽量减少喝水的频率。
我会很乐意和那些思想开放的朋友或者压根就不知道我的情况的朋友一起出去玩，因为我压根就不需要担心他们对此会有什么看法。反倒是根本没和我讨论过相关问题的熟人（尤其是男性），我不得不时时小心注意，因为我并不想成为八卦的话题。
顺性别人士也许很难理解跨性别/间性别/酷儿的处境，但是至少，可以尝试去宽容与理解。如果没有人说，如果没有人提，顺性别人士也许都不会知道，在生活中对他们而言那么无所谓的细节，却可以让部分人感到巨大的惶恐与不安。
希望这个社会能多一些友善的声音[心]
【周厚健卸任海信集团控股有限公司董事长，副董事长林澜将接任，他比周厚健小1岁】一向低调的周厚健，在退休时也选择了极为低调的方式。在3月12日下午海信召开的例行月度经济分析会上，周厚健正式卸任海信集团控股有限公司董事长一职。副董事长林澜将接任。自去年11月传出海信“换帅”误读以来就一直备受关注的海信接班问题，也由此尘埃落定。
1982年，刚刚从山东大学电子系毕业的周厚健便进入青岛电视机厂工作，由此开启了在海信长达40年的职业生涯。1992年，周厚健正式升任厂长，成为引领海信前行的掌舵人。在他的带领下，海信从一家地方电视机厂，成长为千亿级跨国电子信息产业集团。2021年，海信实现营业收入1755亿元，同比增长24%，创历史新高。
由国际营销“一号人物”林澜接班，或许预示着海信未来将在国际化上进一步提速。
01
周厚健：
30年带领海信完成“三大跨越”
对海信来说，周厚健足以称得上奠基者。出任厂长时，周厚健年仅35岁。在长达30年的掌舵时间里，周厚健对海信的影响是全方位的，从对技术的笃信，到低调稳健的个人作风，无一不深深烙印在了海信的企业文化中。但若从企业发展的长时段角度观察，周厚健带领海信在多元化、国际化以及体制机制改革上所完成的“三大跨越”最具里程碑意义。
刚掌舵海信不久，周厚健就知道，海信要做大做强就不能固守城池，从单一产品到多元化布局是必经之路。
“索尼公司就是靠不断上新项目迅速发展起来的，松下亦是如此，家电产品层出不穷。海信要发展也必须走这一步，向高科技发展。”1995年的一次内部会议上，周厚健曾如是说。
此后，海信开始在变频空调、手机以及媒体产品等其他家电和消费电子领域发力，并在2006年完成了对科龙的并购，进一步完善了白电产品线。与此同时，海信还在2000年前后将触角延伸至B2B产业，在智能交通、光通信等新兴领域进行了布局。
如今，海信已经成为国内家电产品线最全的企业，几乎涵盖从黑电到白电到厨电的全品类，旗下品牌包括海信、科龙、容声、gorenje等。B2B产业中，智能交通、光通信业务板块已经成为行业隐形冠军，智能医疗等近十年内新布局的业务也开始崭露头角。
业务版图持续扩张的同时，周厚健也将目光瞄准了更加广阔的全球市场。
事实上，在周厚健接棒之前，走出国门就是海信的愿景。“在世界地图上点一个点”，是周厚健的上一任在告别时对周厚健和海信的寄望。30年后，周厚健做到了。如今的海信已经在海外设立了55个海外公司和办事处、11个研发机构、18个工业园区和生产基地。对日本东芝电视等国外老牌家电企业发起的并购已经成为中国企业全球化的经典案例，完成了从出口到并购、从输出产品到输出管理的国际化升级扩张之路。
在海信的国际化进程中，周厚健一直坚持自主品牌出海。2021年，海信实现海外收入731亿元，在集团总收入中占比达42%，其中自主品牌收入占比超过80%。
很多人对周厚健的印象是“技术狂”，但很多人并不知道的是，周厚健也是一位大胆的改革派。在他掌舵的30年间，海信不断冲破体制机制的束缚，不断释放出更强的企业活力。
1992年，刚刚升任厂长的周厚健便为了降成本、裁冗员进行了大刀阔斧的改革。1994年，在质疑和反对声中，周厚健将企业品牌由“青岛”改为“海信”，青岛电视机厂也因此被海信集团取代，由此真正拉开了海信从计划经济时代的工厂，向市场经济时代的现代企业转变的序幕。
此后，周厚健相继在子公司层面大胆进行产权制度的改革，建立起了有社会法人投资的体制或建立股份公司，对员工实施股权激励，提高了经营效率。就在2020年，海信进一步深化所有制改革，推进了集团层面混改，进一步释放了企业活力。
02 林澜：海信国际营销的“一号人物”
虽然公众对林澜的名字感到陌生， 但在海信内部，林澜是一位已经“服役”了超过15年的“老兵”，是海信国际化业务的“一号人物”。
公开资料显示，林澜生于1958年，与1957年生的周厚健算是同龄人，历任西门子咨询公司(现为英国 AMEC 公司)动力系统软件开发部经理，GE 动力系统公司高级项目经理、高级工程师。
林澜与海信的缘分始于海信对科龙的并购。2002年，林澜受老同学顾雏军邀请加入科龙，负责科龙香港公司投资、科龙顺德总部研发、生产、采购和海外业务。《海信史》中提到，“直到顾雏军被抓，科龙面临倒闭，林澜仍然靠着几个海外大客户维持公司运转。”
也许正是这种职业精神，让林澜成为科龙高管中极少数被海信继续任用的人之一。2006年底，海信完成对科龙的收购之后，周厚健就将此前任职科龙副总裁的林澜纳入麾下，任海信集团副总裁，并将国际营销的担子交给了他。也正是在2006年，周厚健正式提出“海信未来发展，大头在海外”的国际化战略，并正式成立国际营销公司。
某种意义上，林澜是海信收购科龙所获得的最大收获。科龙的海外市场一直做得很好，而海信之所以发起对科龙的并购，目的之一便是为海信国际化铺路。如果说周厚健是为海信国际化谋划蓝图和做战略决策的人，那林澜就是冲锋一线的实施者。
从各个国家市场渠道的建立，到海外研发体系的搭建，再到近年来对东芝电视、gorenje等海外企业的跨国并购，都是由林澜一手推动完成的。他将过去中国企业国际化道路上的很多“不可能”，变为了“可能”。
比如，海信之所以能在自主品牌出海，这条被认为最难走的国际化道路上快速突围，源于林澜的“B品牌”战略——暂时放弃对头部品牌的直接竞争，先从“高质中价，优质服务”的定位做起。到今天，海信自主品牌已经在欧美高端市场获得越来多认可，并成功将万元以上的激光电视产品卖到了美国。
再比如，林澜负责搭建了海信智能电视的海外内容平台，让海信成为首个搭建全球一体化运营平台的中国电视品牌，海信智能电视在海外市场的竞争力进一步提升。
毫不夸张地说，没有林澜，就没有今天全球布局的海信。就连周厚健都曾评价说：“海信真正的国际化，是林总带着走出来的。”
在国际化上持续加码无疑将是海信未来最重要的发力方向。2021年10月，海信就曾在媒体开放日上公开表示，预计海外收入最快在3年时间内超过国内。而在2021年底召开的海信国际化战略专题会上，B2B产业出海被确定为海信未来国际化的重点突破领域。相信林澜的接棒，将给海信国际化增添极大助力。 （相关链接https://t.cn/A66c298u）
1982年，刚刚从山东大学电子系毕业的周厚健便进入青岛电视机厂工作，由此开启了在海信长达40年的职业生涯。1992年，周厚健正式升任厂长，成为引领海信前行的掌舵人。在他的带领下，海信从一家地方电视机厂，成长为千亿级跨国电子信息产业集团。2021年，海信实现营业收入1755亿元，同比增长24%，创历史新高。
由国际营销“一号人物”林澜接班，或许预示着海信未来将在国际化上进一步提速。
01
周厚健：
30年带领海信完成“三大跨越”
对海信来说，周厚健足以称得上奠基者。出任厂长时，周厚健年仅35岁。在长达30年的掌舵时间里，周厚健对海信的影响是全方位的，从对技术的笃信，到低调稳健的个人作风，无一不深深烙印在了海信的企业文化中。但若从企业发展的长时段角度观察，周厚健带领海信在多元化、国际化以及体制机制改革上所完成的“三大跨越”最具里程碑意义。
刚掌舵海信不久，周厚健就知道，海信要做大做强就不能固守城池，从单一产品到多元化布局是必经之路。
“索尼公司就是靠不断上新项目迅速发展起来的，松下亦是如此，家电产品层出不穷。海信要发展也必须走这一步，向高科技发展。”1995年的一次内部会议上，周厚健曾如是说。
此后，海信开始在变频空调、手机以及媒体产品等其他家电和消费电子领域发力，并在2006年完成了对科龙的并购，进一步完善了白电产品线。与此同时，海信还在2000年前后将触角延伸至B2B产业，在智能交通、光通信等新兴领域进行了布局。
如今，海信已经成为国内家电产品线最全的企业，几乎涵盖从黑电到白电到厨电的全品类，旗下品牌包括海信、科龙、容声、gorenje等。B2B产业中，智能交通、光通信业务板块已经成为行业隐形冠军，智能医疗等近十年内新布局的业务也开始崭露头角。
业务版图持续扩张的同时，周厚健也将目光瞄准了更加广阔的全球市场。
事实上，在周厚健接棒之前，走出国门就是海信的愿景。“在世界地图上点一个点”，是周厚健的上一任在告别时对周厚健和海信的寄望。30年后，周厚健做到了。如今的海信已经在海外设立了55个海外公司和办事处、11个研发机构、18个工业园区和生产基地。对日本东芝电视等国外老牌家电企业发起的并购已经成为中国企业全球化的经典案例，完成了从出口到并购、从输出产品到输出管理的国际化升级扩张之路。
在海信的国际化进程中，周厚健一直坚持自主品牌出海。2021年，海信实现海外收入731亿元，在集团总收入中占比达42%，其中自主品牌收入占比超过80%。
很多人对周厚健的印象是“技术狂”，但很多人并不知道的是，周厚健也是一位大胆的改革派。在他掌舵的30年间，海信不断冲破体制机制的束缚，不断释放出更强的企业活力。
1992年，刚刚升任厂长的周厚健便为了降成本、裁冗员进行了大刀阔斧的改革。1994年，在质疑和反对声中，周厚健将企业品牌由“青岛”改为“海信”，青岛电视机厂也因此被海信集团取代，由此真正拉开了海信从计划经济时代的工厂，向市场经济时代的现代企业转变的序幕。
此后，周厚健相继在子公司层面大胆进行产权制度的改革，建立起了有社会法人投资的体制或建立股份公司，对员工实施股权激励，提高了经营效率。就在2020年，海信进一步深化所有制改革，推进了集团层面混改，进一步释放了企业活力。
02 林澜：海信国际营销的“一号人物”
虽然公众对林澜的名字感到陌生， 但在海信内部，林澜是一位已经“服役”了超过15年的“老兵”，是海信国际化业务的“一号人物”。
公开资料显示，林澜生于1958年，与1957年生的周厚健算是同龄人，历任西门子咨询公司(现为英国 AMEC 公司)动力系统软件开发部经理，GE 动力系统公司高级项目经理、高级工程师。
林澜与海信的缘分始于海信对科龙的并购。2002年，林澜受老同学顾雏军邀请加入科龙，负责科龙香港公司投资、科龙顺德总部研发、生产、采购和海外业务。《海信史》中提到，“直到顾雏军被抓，科龙面临倒闭，林澜仍然靠着几个海外大客户维持公司运转。”
也许正是这种职业精神，让林澜成为科龙高管中极少数被海信继续任用的人之一。2006年底，海信完成对科龙的收购之后，周厚健就将此前任职科龙副总裁的林澜纳入麾下，任海信集团副总裁，并将国际营销的担子交给了他。也正是在2006年，周厚健正式提出“海信未来发展，大头在海外”的国际化战略，并正式成立国际营销公司。
某种意义上，林澜是海信收购科龙所获得的最大收获。科龙的海外市场一直做得很好，而海信之所以发起对科龙的并购，目的之一便是为海信国际化铺路。如果说周厚健是为海信国际化谋划蓝图和做战略决策的人，那林澜就是冲锋一线的实施者。
从各个国家市场渠道的建立，到海外研发体系的搭建，再到近年来对东芝电视、gorenje等海外企业的跨国并购，都是由林澜一手推动完成的。他将过去中国企业国际化道路上的很多“不可能”，变为了“可能”。
比如，海信之所以能在自主品牌出海，这条被认为最难走的国际化道路上快速突围，源于林澜的“B品牌”战略——暂时放弃对头部品牌的直接竞争，先从“高质中价，优质服务”的定位做起。到今天，海信自主品牌已经在欧美高端市场获得越来多认可，并成功将万元以上的激光电视产品卖到了美国。
再比如，林澜负责搭建了海信智能电视的海外内容平台，让海信成为首个搭建全球一体化运营平台的中国电视品牌，海信智能电视在海外市场的竞争力进一步提升。
毫不夸张地说，没有林澜，就没有今天全球布局的海信。就连周厚健都曾评价说：“海信真正的国际化，是林总带着走出来的。”
在国际化上持续加码无疑将是海信未来最重要的发力方向。2021年10月，海信就曾在媒体开放日上公开表示，预计海外收入最快在3年时间内超过国内。而在2021年底召开的海信国际化战略专题会上，B2B产业出海被确定为海信未来国际化的重点突破领域。相信林澜的接棒，将给海信国际化增添极大助力。 （相关链接https://t.cn/A66c298u）
伊苏林迪竹节虫- 你的眼睛接触到的一切都会回到那里——神经镜像的背后。如果你眨眼了呢？我们还会在这里吗？（请不要眨眼。）如果有一天你将我们的记忆混淆起来——或者遗忘了呢？
你- 但是我*想要*眨眼，撤销这长达120亿年的物质膨胀。
伊苏林迪竹节虫- 类人猿屠夫……很快，其中一个你会闭上双眼——再次睁开之后，会发现这一切全没有存在过
你- 我也存在。
#极乐迪斯科#
你- 但是我*想要*眨眼，撤销这长达120亿年的物质膨胀。
伊苏林迪竹节虫- 类人猿屠夫……很快，其中一个你会闭上双眼——再次睁开之后，会发现这一切全没有存在过
你- 我也存在。
#极乐迪斯科#
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