看了《纽约时报》和《人物》对谷爱凌的报道，中美如何报道一个“中美”人物非常有意思。《人物》塑造了一个横跨三代的女性power范本，但《纽约时报》觉得这是刻意塑造的人设，因为显然谷爱凌的父亲在这个过程中是缺席的，按照《纽约时报》的说法，几乎找不到谷爱凌父亲的公开资料，而谷爱凌也拒绝谈论他，以及一些有想象空间的描述：谷爱凌的母亲是单身妈妈、谷燕的父亲是政府官员……《人物》描写谷爱凌合理利用了中国教育，学奥数，在中国培训SAT，《纽约时报》则阐述美国对谷爱凌的培养，甚至在谷爱凌决定代表中国参赛时大方送上了祝福，同时隐约透露出谷爱凌不一定放弃了美国国籍。正如NT所说，谷爱凌如何横跨两国差异，寻求两国国民的共同认可比她任何表演动作都要困难。

【我在委内瑞拉做军贸】远川出海研究：即使我们的项目有很多不顺利的地方，这个国家也每况愈下，现在还在政治动荡和经济崩溃的泥潭中，但我对这段委内瑞拉的经历还是非常珍惜。在这期间，我时时刻刻都在体验着中国企业出海的过程中，两种文化和思维的冲突和交流。

从他们角度看，中国是飞速崛起的，是令人惊叹的，特别是他们来中国培训的时候，看到中国一二线城市的发展，看到淘宝和京东上无所不有的商品，都会感受到一个“大”的中国。

但在最顶尖的技术上，他们仍觉得中国不够“强”。比如我们讲到中国的国家标准或者军工标准，他们就会马上质疑，是否和美国的标准差距很大，而一条流水线上同时有全中国制造的设备和德国制造的设备，他们会认为德国设备更专业可靠。

另一方面，从我们的角度看，中国人也还也需要找到跟他们交流的最佳方式。有些工程师的眼光不够开阔，只知道中国自己的研发制造体系，有些工程师还很害怕跟欧美的技术做比较，交流的时候又“未战先怯”。而这也是有背景的，一方面是我们国家的军工体系长期独立发展，在过去没有互联网，能够订两本国际刊物了解一下竞争对手就很不错了，国际视野相对有限。所以当对方提出，和其他国家的产品比较起来如何的时候，由于我们对别国产品知之甚少，所以自然也不知道应该如何回答。

另外一方面，我们年级偏大的一些工程师，外语能力没那么好，然后和外国人交流也比较少，所以在交流的时候，可能就比较“害羞”。

两个原因一叠加，过去中国工程师就给人一种“只会干，不会说”的印象。所以当他们一问，我们不敢回答的时候，人家就会怀疑我们是不是有问题，但是实际上我们的产品已经达到了很高的标准。

#爱尔眼科三年手术回扣明细被曝#

真正有需求的小伙伴不如多关注一下辽宁的何氏眼科。

我们简单对比一下两个眼科的基本情况。

何氏眼科的创始人何伟是被国家教育部公派到日本九州大学攻读的眼科博士，本身一位资深眼科专家。

爱尔眼科的创始人陈邦是一个商人，不懂医学。资本市场上对陈老师“一个不懂眼科技术的“外行人”凭借开眼科医院登陆创业板富豪榜”的故事津津乐道。

何伟在留学阶段，多次回国为群众百姓义诊，深感到仅靠几次义诊解决不了贫困患者看病贵、看病难的根本问题。为此，他毅然回国创业，建一所眼科医院，让贫困患者也能享受到国际眼科技术。

陈邦则是东拼西凑3万元，采用“院中院”的形式，在公立医院承包门诊，利用公立医院的公信力为自己背书，3年间就赚了个盆满钵满。2000年，国家开始整治公立医院“院中院”，陈邦属于被整治对象，搬出医院后，北上沈阳开设专科医院。

在专业技术方面。

何伟博士活跃于眼科医疗技术前沿，担任中华医学会眼科分会第十二届委员会病理学组组长。相应的，何氏眼科在医师团队、技术和临床经验方面积淀深厚，被国家卫健委评为“国家临床重点专科”。同时公司组建了白内障、青光眼、玻璃体视网膜疾病与眼外伤等十余个亚专科组，分不同方向攻克眼科疑难杂症。其中沈阳何氏眼科医院先后成为国家卫健委防盲治盲培训基地，和国际眼科理事会（ICO）等国际眼科非政府组织的中国培训基地。

相比较之下，爱尔眼科的荣誉主要集中在慈善领域，顺便还可以为公司抵税。

在服务模式方面。

何氏眼科的子公司沈阳何氏取得了沈阳市卫生健康委员会颁发的以沈阳何氏眼科医院（有限公司）互联网医院作为第二名称的医疗机构执业许可证，公司布局“互联网+健康医疗”新服务模式。

相比较之下，爱尔眼科主要集中在线下医院的扩张上，对网上的新服务模式探索较少。

但在商业模式方面。

爱尔不是自己收购医院，而是利用并购基金建立医院或者进行收购。虽然这些医院还没有正式贵爱尔眼科医院所有，但是可以使用爱尔的品牌，并在日常运营中接受爱尔的指导。这种创新商业模式，大大加快了爱尔开拓市场的速度，随着医院数量的增多，不仅实现了规模经济，也增加了业绩增长的确定性。

相比较何氏眼科，由于采用的是完全自己开设医院的模式，主要精力放在医疗技术领域，因此开设医院的速度相对较慢。

综上，这两家眼科医院，何氏眼科在核心技术上有优势，而爱尔眼科则在商业模式上存在先发优势。

你要是患者的话，你知道该去哪家医院了吧