#请木工打柜子和定制衣柜哪个划算#
如果讨论哪个更划算，那必须是木工现场打。现场制作可以充分利用边角余料，价格透明，可以精打细算。
如果谈哪个好，那必须是做全屋定制好。不管是设计细节、工艺、封边都比木工现场打的强。
要是谈性价比，找本地工厂定制或加工最具性价比。不仅省心省力，价格上也有很大优势。
看这个够不够省
入行之初，我做过一户别墅的柜门，总装修花费200万+，但柜体是木工现场打的。
当时我好奇的问了一下，怎么没找全屋定制，业主说：木工打的结实。
当时的我真的不太理解，也许这就是老一辈流传下来的观念吧。
很多自媒体平台都有人鄙视木工打的柜子，说它是“时间杀手”甲醛含量极高，我并不完全的反对，也不完全认同。
"木工打柜子好不好？"，仁者见仁，智者见智。
手艺好的木工已经不再那么好找，老师傅的手艺好要价会更高，价格可能赶超工厂定制。真正手艺好的叫木匠，都去搞榫卯结构的家具了。
选择木工打柜子应该注意哪些问题？
1、板材以及封边
木工现场打柜子用得最多的是生态板，做好封边就可以，不需要再做油漆这道工序。
生态板的选择也尽量选择市面上常见的品牌，比如：Hong棉花、Tu宝宝、Mo干山等等。
现场打柜子封边有两种：
U型封边卡条，这种封边条的宽度会大于板材的厚度，也只会在可见的那个面封边，不推荐这种封边条。
热熔胶封边条。与定制工厂一样，但会费时一些，如不嫌弃麻烦可将板材四周封边，建议用这种。
2、五金
铰链/滑轨：中档推荐Han高、DTC；高档推荐Bai隆、Hai蒂诗。
拉手：某宝自淘，款式众多，外置后期也方便更换，不建议用反弹器。
3、辅料
螺丝，胶水等，不该省的坚决别省。
4、柜门
门板定制可以弥补柜子的缺陷，提高柜子的颜值。
下图是木工打的柜子，定制的门板:
想省钱的朋友可以这样操作：木工现场打，门板单独定制。
建议在打柜子的初期就找到定制门板的商家，把颜色、细节进行沟通协调。
5、设计
不要以为木工现场打柜子就不需要图纸，尺寸比列不是靠几句话就能够表达出来的。
我经常听到一些业主吐槽，当时说的跟做出来的不一样，已经没有办法补救了。
不管是手画的草图也好，还是找设计师画一个标准的施工图纸也好，一定要有图纸，这样会更直观知道每个区域的比例是否合适、是否美观。
不要等到制作的过程中又有了新奇的想法要改动，费时费力还费钱。
最后：
不管是选择做全屋定制还是木工来打，都没有绝对的对错与好坏，一定要根据自己的需求和预算来，选择自己喜欢的最重要。
一句木工打柜子含有大量甲醛就吓坏了不少人。
如果讨论哪个更划算，那必须是木工现场打。现场制作可以充分利用边角余料，价格透明，可以精打细算。
如果谈哪个好，那必须是做全屋定制好。不管是设计细节、工艺、封边都比木工现场打的强。
要是谈性价比，找本地工厂定制或加工最具性价比。不仅省心省力，价格上也有很大优势。
看这个够不够省
入行之初，我做过一户别墅的柜门，总装修花费200万+，但柜体是木工现场打的。
当时我好奇的问了一下，怎么没找全屋定制，业主说：木工打的结实。
当时的我真的不太理解，也许这就是老一辈流传下来的观念吧。
很多自媒体平台都有人鄙视木工打的柜子，说它是“时间杀手”甲醛含量极高，我并不完全的反对，也不完全认同。
"木工打柜子好不好？"，仁者见仁，智者见智。
手艺好的木工已经不再那么好找，老师傅的手艺好要价会更高，价格可能赶超工厂定制。真正手艺好的叫木匠，都去搞榫卯结构的家具了。
选择木工打柜子应该注意哪些问题？
1、板材以及封边
木工现场打柜子用得最多的是生态板，做好封边就可以，不需要再做油漆这道工序。
生态板的选择也尽量选择市面上常见的品牌，比如：Hong棉花、Tu宝宝、Mo干山等等。
现场打柜子封边有两种：
U型封边卡条，这种封边条的宽度会大于板材的厚度，也只会在可见的那个面封边，不推荐这种封边条。
热熔胶封边条。与定制工厂一样，但会费时一些，如不嫌弃麻烦可将板材四周封边，建议用这种。
2、五金
铰链/滑轨：中档推荐Han高、DTC；高档推荐Bai隆、Hai蒂诗。
拉手：某宝自淘，款式众多，外置后期也方便更换，不建议用反弹器。
3、辅料
螺丝，胶水等，不该省的坚决别省。
4、柜门
门板定制可以弥补柜子的缺陷，提高柜子的颜值。
下图是木工打的柜子，定制的门板:
想省钱的朋友可以这样操作：木工现场打，门板单独定制。
建议在打柜子的初期就找到定制门板的商家，把颜色、细节进行沟通协调。
5、设计
不要以为木工现场打柜子就不需要图纸，尺寸比列不是靠几句话就能够表达出来的。
我经常听到一些业主吐槽，当时说的跟做出来的不一样，已经没有办法补救了。
不管是手画的草图也好，还是找设计师画一个标准的施工图纸也好，一定要有图纸，这样会更直观知道每个区域的比例是否合适、是否美观。
不要等到制作的过程中又有了新奇的想法要改动，费时费力还费钱。
最后：
不管是选择做全屋定制还是木工来打，都没有绝对的对错与好坏，一定要根据自己的需求和预算来，选择自己喜欢的最重要。
一句木工打柜子含有大量甲醛就吓坏了不少人。
#战肖是真的[超话]#
[圆月][圆月]说好的【羡三 】《觅》[玉兔][玉兔]
Emm…暂时先初设这样…大纲还需要调整一下
后期可能会写着写着改动细节哈哈哈，请大家看了别说我打脸设定！
这一篇就不太长了，重心还是在《冥冥》小团子那边（新更我尽量在大家赏月的时候放出来，尽量尽量！）～～～希望话痨的我一定控制住不要写长了呜呜呜呜[允悲]
YYDS三羡 羡三不动摇！！！
羡三真的好少看到，自力更生太难了！
初次尝试若是写的不好请大家多见谅啊哈哈哈[awsl][awsl][awsl]
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后期可能会写着写着改动细节哈哈哈，请大家看了别说我打脸设定！
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YYDS三羡 羡三不动摇！！！
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初次尝试若是写的不好请大家多见谅啊哈哈哈[awsl][awsl][awsl]
工厂生产线精益改善10个导向#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
1. 工艺流程——查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线，它反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个制衣企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、重排、简化（IE的ECRS四原则）？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
流程通常是框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空；减一减，换来效率大提高；定一定，有规有矩不争吵！
2. 布局平面图——调一调
有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患。
在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
很多时候，我们不得不惊讶，一个小小的改动，结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省，节省出更多的空间。
3. 生产流水线——算一算
标准生产线是按照一致的节拍进行，生产才能均衡。
有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。
就像木桶理论，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。
生产线或流水线平衡效率＝
各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。
很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡，整生产线的效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4. 动作要素减一减
任何操作以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的重要因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个IE研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
试以包饺子为例，我之前在祐康食品生产线观察过，不少新人用八个以上动作甚至十几个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以，效率比一般人提高一倍！
5. 搬运时空——压一压
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂安全操作事件，又有85%是在搬运过程中发生的。
改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
一，减少搬运的数量和搬运的次数；
二，搬运空间上尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
三，在搬运时间上要缩短并减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量考虑人机工程学，采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
6. 人机效率——提一提
人和设备是一对矛盾体，通常不是人等机器，就是机器等人。
人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无怠工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7. 关键路线——缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期生产中带来互相制约，工作量小的工序的会有很多空闲时间，而工作量大的工序没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了产能和交货期。在项目管理中，通常用关键路径法CPM来找最长路线，在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线，二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。
这里有两种方法：
第一种：方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种：时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8. 场所环境——变一变
分析工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展类似5S活动，做到保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工有充分的状态，使场所环境在时间和空间上整体优化。
9. 目视管理——看一看
大脑来自视觉方面的信息高达80%，因此用视觉、可视化来沟通和指挥的方法更一目了然。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具，可以快速达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10. 问题根源——找一找
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等持续改善活动的共性。正是这一点推动着精益管理过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
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1. 工艺流程——查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线，它反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个制衣企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、重排、简化（IE的ECRS四原则）？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
流程通常是框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空；减一减，换来效率大提高；定一定，有规有矩不争吵！
2. 布局平面图——调一调
有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患。
在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
很多时候，我们不得不惊讶，一个小小的改动，结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省，节省出更多的空间。
3. 生产流水线——算一算
标准生产线是按照一致的节拍进行，生产才能均衡。
有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。
就像木桶理论，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。
生产线或流水线平衡效率＝
各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。
很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡，整生产线的效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4. 动作要素减一减
任何操作以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的重要因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个IE研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
试以包饺子为例，我之前在祐康食品生产线观察过，不少新人用八个以上动作甚至十几个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以，效率比一般人提高一倍！
5. 搬运时空——压一压
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂安全操作事件，又有85%是在搬运过程中发生的。
改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
一，减少搬运的数量和搬运的次数；
二，搬运空间上尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
三，在搬运时间上要缩短并减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量考虑人机工程学，采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
6. 人机效率——提一提
人和设备是一对矛盾体，通常不是人等机器，就是机器等人。
人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无怠工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7. 关键路线——缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期生产中带来互相制约，工作量小的工序的会有很多空闲时间，而工作量大的工序没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了产能和交货期。在项目管理中，通常用关键路径法CPM来找最长路线，在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线，二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。
这里有两种方法：
第一种：方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种：时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8. 场所环境——变一变
分析工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展类似5S活动，做到保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工有充分的状态，使场所环境在时间和空间上整体优化。
9. 目视管理——看一看
大脑来自视觉方面的信息高达80%，因此用视觉、可视化来沟通和指挥的方法更一目了然。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具，可以快速达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10. 问题根源——找一找
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等持续改善活动的共性。正是这一点推动着精益管理过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
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