黄始木，令首尔法律圈闻风丧胆的男人，最近这个称号已经威胁到了警察圈，自他进入警检协商部，拉下部长级别3名，局长级别1名，东部检察长引咎辞职。
五年来，成功破获无数内部贪污腐化，最大案件为韩乔贿赂案。
职业生涯端掉级别最高职位：总统首席秘书
曾在3个检察厅工作，惹恼4位检察长，1位次长。
年度最喜爱饭友：韩如真
年度最信赖警署：龙山署
年度最嫌弃同事：徐东载
海岸线最佳守护者：韩如真
黄pro下一季再接再厉，fighting！！
五年来，成功破获无数内部贪污腐化，最大案件为韩乔贿赂案。
职业生涯端掉级别最高职位：总统首席秘书
曾在3个检察厅工作，惹恼4位检察长，1位次长。
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分享[鲜花]少林寺 郑州新观音堂主持我恩师延宗法师[鲜花]今天朋友圈文，虚云老和尚 -《勿弄巧妙，巧妙抵不住无常》 这几天我没有进堂讲话，请各位原谅，我不是躲懒偷安，因为身体不好，又没有行到究竟，只拿古人的话和大众互相警策而已。 我这几天不讲话，有两个原因，第一是有病，大家都知道我力不能支，众人会下讲话，不提起气来，怕大家听不见，提起气来，又很辛苦，所以不能来讲；第二是说得一尺，不如行得一寸，你我有缘，共聚一堂，但命无常，朝存夕亡，石火电光，能保多久 ? 空口讲白话，对于了生脱死有何用处 ? 纵然有说，无非是先圣前贤的典章，我记性不好，讲不完全，就算讲得完全，光说不行，也无益处。[微风]出言吐语，自己要口诵心惟，要听的人如渴思饮，这样则说者听者都有受用。我业障重，一样都做不到，古德是过来人，我没有前古德地位，讲了打闲岔，不如不讲了。现当末法时代，谁能如古德那样，在一举一动，一棒一喝处，披肝见胆，转凡成圣。[微风]我十九岁出家，到今百多岁，空过一生。少时不知死活，东飘西荡，学道悠悠忽忽，未曾脚踏实地，生死到来就苦了。[微风]沩山文说 : “自恨早预修，年晚多诸过咎，临行挥霍，怕怖张惶，壳穿雀飞，识心随业，如人负债，强者先牵，心绪多端，重处偏坠。“年轻修行不勇猛，不死心，不放下，在名利烦恼是非里打滚，听经、坐香、朝山、拜舍利，自己骗自己。那时年轻，不知好歹，一天跑百几里，一顿吃几个人的饭，忘其所以，所以把宝贵的光阴混过了，而今才悔 “早不预修”，老病到来，死不得，活不成，放不下，变为死也苦，活也苦，这就是 “年晚多诸过咎"。 [微风]修行未曾脚踏实地，临命终时，随业流转，如鸡蛋壳破了小鸡飞出来，就是 “壳穿雀飞，识心随业”。作得主者，能转一切物，则四大皆空，否则识心随业，如人负债一样，他叫你快还老子的钱，那时前路:范茫。未知何往，才晓得痛苦，但悔之已晚，举眼所见，牛头马面，不是刀山，便是剑树，哪里有你说话处。[微风]同参们 !老的比我小，年轻的又都是身壮力健，赶紧努力勤修，打点前程，到我今天这样衰老，要想修行就来不及了。[微风]我口讲白话，说了辈子，没有什么意味，少年时候，曾在宁波七塔寺讲 《法华经》，南北东西，西山五岳，终南、金山、焦山、云南、西藏、缅甸、暹罗、印度，到处乱跑，闹得不休息，那时年轻可以强作主宰，好争闲气，及今思之，都不是的。[心]同参道们 ! 参禅参死话头，古人说 : “老实修行，接引当前秀"，老实修行。就是参死话头，抱定一句 “念佛是谁" 作为根据，勿弄巧妙，巧妙抵不住无常。心坚不变就是老实，一念未生前是话头，一念已生后是话尾，生不知来，死不知去，就流转生死，如果看见父母未生以前，寸丝不挂，万里晴空，不挂片云，才是做功夫时。[微风]善用心的人禅净不二，参禅是话头，念修也是话头。只要生死心切，老实修行，抱住一个死话头，至死不放，今生不了，来生再干。“生生若能不退，佛阶决包可期“。[微风]赵州老人说 : “汝但究理，坐着三二十年，若不会，截取老僧头去“。高峰妙祖住死关，雪峰三登投子，九上洞山；表州八十犹行脚，来云居参膺祖。赵州比膺祖大两辈，是老前辈了，他没有我相，不耻下问，几十年抱住一个死话头不改。[微风]莲池大师入京师，同行的二十多人，诣遍融禅师参礼请益，融教以 “无贪利，无求名，无攀缘贵要之门，唯一心办道“。 “既出，少年者笑曰 : “吾以为有异闻，乌用此泛语为 ? " 大师不然，曰 : “此老可敬处正在此耳。” 渠纵讷言，岂不能掇拾先德问答机缘一二以遮门户 ? 而不如此者，其所言是其所实践，举自行以教人，这是救命丹。若言行相违，纵有所说，药不对症，人参也成毒药。[心]你没有黄金，买不到他的白银，有黄金就是有正眼，有正眼就能识宝。各自留心省察，看看自己有没有黄金。
【只争朝夕 撸起袖子加油干——汾酒三年改革样本解读（上篇）】改革，注定成为汾酒史上的新辉煌。2017年2月，汾酒的一纸“军令状”，吹皱了一池春水，让拥有六千年酿酒史的杏花村改革大潮涌动。汾酒人再次手把红旗，屹立于山西国企国资改革的潮头浪尖。
时光荏苒三载，市场激荡奋进。三年砥砺，最初的“军令状”变成了亮眼的“成绩单”，汾酒人用一串串的数字，交出靓丽答卷。2017年至2019年，汾酒年销售额由40亿元激增至120亿元；汾酒经销商数量由700余家增长至2000余家。从与省国资委签订的考核目标完成情况来看，汾酒集团已提前超额完成年度目标。
三年来，全体汾酒人不畏压力、砥砺前行，着力从思想上破围子、改革上开方子、业绩上闯路子，用改革发展的具体实践，不仅创造了令人瞩目的“汾酒速度”，更走出一条富有山西特色的国企改革“汾酒样本”。
时不我待 千金一诺吹响改革号角
【镜头回放】2017年2月23日10时10分，山西省国资委21层会议室内，汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》和《三年任期经营目标考核责任书》。当汾酒集团党委书记、董事长李秋喜向省委、省政府和社会各界发出“完不成任务，我引咎辞职！”的郑重承诺时，现场掌声雷动。
在漫长的历史长河中，汾酒人书写了中国白酒至纯至净至精至匠的传奇历史。从巴拿马万国博览会一举夺魁，到第一枚白酒商标的注册，再到国内白酒第一股上市，汾酒连续创造了中国白酒行业的诸多第一。20世纪80年代，汾酒获得全国轻工业最佳经济效益六连冠，成为了名副其实的中国酒界“汾老大”。
“那时一说在汾酒厂上班，很是自豪。每到过年过节，厂子里基本上车水马龙，只要能生产出酒就不怕卖不出去。”原汾酒集团工会主席说。“汾老大”曾经的辉煌，至今仍深深刻在老一代汾酒员工的记忆里。
然而，在市场风云激荡之中，汾酒的思想观念没能跟上社会变革和行业发展的趋势，错过了难得的发展机遇，逐渐陷入被动局面。同许多国有企业一样，长期积淀的体制性、结构性、素质性矛盾在汾酒发展过程中日益显现。
“虽然每年销售收入也有3个多亿元的增长，但是增长乏力，市场份额不断下降。”回忆改革之前的局面，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜表示，与行业巨头规模差距不断拉大，发展困难重重，且企业里充斥着小富即安的传统观念、亦步亦趋的惯性思维、安步当车的惰性思想。
改革！改革！对于汾酒人来说，通过改革谋发展已经迫在眉睫。
2017年新春伊始的三晋大地，清风劲吹。刚刚结束的省委十一届二次全会暨经济工作会议，释放出转型发展的强烈信号，全省上下把深化国资国企改革作为高质量转型发展的关键一招，省领导谋划改革战略、设计改革方案、推动改革落实。
倾听改革召唤，深刻领会省委、省政府决策意图，汾酒集团将复兴梦融于山西转型发展振兴梦，2017年2月23日，汾酒集团与省国资委正式签署山西国企改革首份“军令状”。李秋喜向省委、省政府和社会各界发出郑重承诺：
“完不成任务，我引咎辞职！”在国企改革中，这是一份十分罕见的“军令状”：对标白酒行业十强，三年回到白酒第一阵营，2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%，三年酒类利润增长目标均为25%，任期内力推汾酒集团混合所有制改革，年终依据审计报告，省国资委对汾酒集团进行业绩考核。如果完不成年度经营业绩目标，则解聘董事长。
这个任务可不轻松。要知道，2016年汾酒集团酒类收入、酒类利润分别为50.10亿元、8.76亿元。按照目标责任书约定，2017年至2019年，集团两项指标增幅将接近翻倍。责任书还加入了完成集团整体上市等内容。这些考核目标，拿出其中任何一项，都意味着巨大的压力和挑战。
“当时行业最优秀的酒类收入增长率是15%，而给汾酒定的增长率分别是第一年30%、第二年30%、第三年20%，大家普遍感到任务重、压力大。”改革初期的艰难，一度刻在汾酒集团总会计师高明的表情里、言语间。
彷徨、观望、等待——回想改革之初，汾酒集团汾五车间副主任闫君宝用了三个词。闫君宝说，当时的员工们也都意识到不改不行了，可改革怎么改？会改成什么样？大家心里没底。
作为山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者，李秋喜坦言：“压力确实很大，有将近半年时间，我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是，为了发展汾酒，我作为负责人责无旁贷，必须要变压力为动力，带领和团结大家，推动企业实现高质量快速发展，争当山西国企改革的排头兵。”
有媒体评论，汾酒集团迈出了一小步，却意味着山西国企国资改革向前跨出了一大步。回首汾酒集团与省国资委签订这份“军令状”时的情形，用“一石激起千层浪”形容毫不为过。这份“军令状”被外界普遍定义为“山西国资国企改革的第一枪”。
立心力行 机制创新引领改革“破冰”
【镜头回放】2017年4月14日开始，汾酒集团中层以上干部作为改革的“关键少数”，作为改革的施工队员，分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训——这只是汾酒集团全方位、多层次统一思想和传导压力的一个例证。那一年，“改革攻坚的战场上，没有旁观者，更没有逃兵，每个人都是参与者和亲历者”。改革，已成为每一位汾酒人的头等大事。
统一思想，凝聚人心，成为横在改革面前的第一道坎儿。
接过山西新一轮国资国企改革第一棒，李秋喜深知，作为山西非煤国企代表，汾酒必须以舍我其谁的气概和魄力，走出一条具有汾酒特色的改革创新发展之路，为全省乃至全国国企改革抢滩试水，在奋进复兴的征程中书写了一个“汾酒新时代”。
如何让上万名员工统一思想、转变观念，人人都当改革尖兵？李秋喜提出用“三首歌”来解放思想、凝聚共识。第一首是《国际歌》，汾酒改革不能等、不能靠、不能要，能依靠的只有我们自己。第二首是《好汉歌》，汾酒人要在改革中经受考验，在改革中锻炼自己。第三首是《团结就是力量》，汾酒改革必须团结所有能团结的力量。
为落实“三首歌”精神，汾酒人还要着力下好契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、市场化激励这“五步棋”。
改革共识曲在时空中流转，吹遍了汾酒集团的每一个角落。
汾酒机制改革“第一枪”从契约化薪酬激励打响！
2017年2月28日，汾酒集团迅速与下属11家酒类营销单位签订了目标考核责任书，一次性下放了人事调配考核激励等12项权利。随着人事调配权的下放，契约化的人事制度改革迅速启动。汾酒销售公司率先推行科级以上干部全体起立，集体解聘职务，采用组阁式聘任新机制，彻底打破了“铁交椅”。
“商场如战场，我们要让听过炮声的人上战场，让他们靠前指挥。”时任汾酒销售公司总经理李俊表示，组阁聘任制在全省国有企业中尚属首次，有效解决了“干部能上能下、收入能高能低”的问题，这种“强激励、硬约束”的机制创新理念，充分激发了营销队伍的活力。
一夜之间，动真碰硬的改革让所有人重新审视自己。
2017年和2018年，汾酒集团共拿出8700万元用来表彰奖励完成目标责任书的优秀单位和个人。三年来，契约化薪酬激励发挥着强烈的“催化剂”效应，每一名受益的汾酒改革者士气高涨。
在实行“强激励”的同时，汾酒还实施了契约化动态考核。对公司全体助理级以上领导干部和职能部门进行公开测评，对得分排名后三位的助理级干部和职能部门负责人，实行动态的升降职机制，让“干部能上能下”成为了新常态。
这一针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题，有利于进一步提升机关部门的服务意识和服务水平，推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围，为汾酒改革实现“加速度”提供充分保障。
来自江苏的汾酒包装供应商徐先生讲了这样一件事：以前到汾酒办事，起码要带上三五天的行李，有时还得搭上一个周末。现在却大不一样了，大家都在争分夺秒干事情，背个小包中午到达汾酒集团，下午就能办完事，晚上还能坐飞机回去。“有时来山西一趟，连一顿酒都顾不上喝，但我高兴，也很感动。”徐先生一脸轻松，却道出了实实在在的“汾酒速度”。
改革初见成效，汾酒集团悄然加快着战略调整的步伐。2017年10月，汾酒集团召开第一次党代会，提出“11936”汾酒复兴中长期战略，确定“62210”五年奋斗目标和“4421”三年攻坚战目标。改革蓝图梯次绘就，犹如一缕缕曙光，照进每一位汾酒人的心里；又犹如一剂强心针，澎湃着每一位汾酒人的改革动力。
蹄疾步稳 打破藩篱激活发展动力
【镜头回放】“我从微信朋友圈看到了李秋喜董事长火车站吃泡面的照片，很受感动。企业负责人尚且争分夺秒，我们哪有资格叫苦叫累！”2019年1月2日，汾酒河南省区的业务经理小陈向大家“爆料”：公司规定业务员每年出差不少于230天，但这一年，他出差320多天。小陈语出真切，道出了心里话：“累不完的是腿脚，累出来的却是效益。”值得欣慰的是，他所负责区域的销售同比增长了80%以上。
在李秋喜看来，改革既要敢为天下先、敢闯敢试，又要积极稳妥、蹄疾步稳。在体制改革方面，汾酒集团酝酿着“大动作”。通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决体制僵化的汾酒发展问题。
2018年2月，华润入股汾酒成为第二大股东，汾酒集团混改序幕自此拉开。汾酒集团向华润集团旗下的华创鑫睿转让所持上市公司11.45%的A股股份，引入资本51.6亿元。汾酒集团对上市公司的持股比例降至58.52%。混改取得关键性突破，“一股独大”的体制矛盾被打破。
“华润创业能够把雪花啤酒从一个不知名的区域性的地方性的品牌，打造成全国第一，背后折射的是华润强大的公司运营能力、强大的市场能力，而这恰恰是我们需要的。”汾酒集团党委副书记刘卫华表示，通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决了汾酒体制僵化的问题。
三年来，一系列体制改革有序有力地推进着：实施股权激励。作为山西28户省属国有企业中第一户股权激励计划试点单位，汾酒谨慎有序推动股权激励工作，共对股份公司高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务骨干等395人，授予568万股限制性股票。股权激励的实施，有效激发了核心员工动力，提升了上市公司形象。
主业资产注入。汾酒集团先后通过股权、资产、业务整合等多种方式，将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司，交易金额累计近10亿元，集团资产证券化率将达到92%，实现了整体上市的目标。
剥离非主业资产。按照专业化经营要求，汾酒将与酒业无关资产，按照不同类别采取无偿划转、市场化转让、清算注销等方式进行剥离处置。其中，集团所属四川天玖和上海荣大约16亿元资产无偿划转至山西建投；协议转让汾酒文化商务中心项目和职业篮球俱乐部以及分离“三供一业”合计5亿余元；剩余存续资产中业务量和资产规模较小的8户分子公司已列入清算注销计划，其他资产将整合至集团全资子公司进行统一管理。
推进机构改革。在整体上市过程中，同步推进机关内部机构大部制改革，将集团公司与股份公司职能相似或职能交叉的部门实行整合，实现管理的扁平化与集约化。通过股份公司董事会的换届及改组，实现了集团公司与股份公司两级领导班子的融合，进一步优化了上市公司的法人治理结构。
如果把2017年看作汾酒集团改革的“顶层设计期”，2018年是改革的“深入实践期”，那么，2019年就是汾酒集团改革的攻坚期。对此，汾酒人有着清醒的认识：“尽管我们取得了一些成绩，也只能说是初战告捷，改革从来只有进行时，没有完成时。”
2019年如何改？李秋喜提出了“三个变革”：一是深化动力机制变革，实现三项制度、干部人才、股权激励的改革；二是效率变革，以战略协同和信息化为抓手，通过深挖潜能和管理创新，让内部管理水平再上一个新台阶；三是质量变革，实现“狭义”产品质量和“广义”高质量发展的变革。
站在2019年岁首，每一名汾酒人都目光深邃、干劲冲天，既有乘胜而上的气势，又不乏成竹在胸的笃定。因为，改革蹄疾步稳，胜利必将如期而至！ （来源：山西日报）
时光荏苒三载，市场激荡奋进。三年砥砺，最初的“军令状”变成了亮眼的“成绩单”，汾酒人用一串串的数字，交出靓丽答卷。2017年至2019年，汾酒年销售额由40亿元激增至120亿元；汾酒经销商数量由700余家增长至2000余家。从与省国资委签订的考核目标完成情况来看，汾酒集团已提前超额完成年度目标。
三年来，全体汾酒人不畏压力、砥砺前行，着力从思想上破围子、改革上开方子、业绩上闯路子，用改革发展的具体实践，不仅创造了令人瞩目的“汾酒速度”，更走出一条富有山西特色的国企改革“汾酒样本”。
时不我待 千金一诺吹响改革号角
【镜头回放】2017年2月23日10时10分，山西省国资委21层会议室内，汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》和《三年任期经营目标考核责任书》。当汾酒集团党委书记、董事长李秋喜向省委、省政府和社会各界发出“完不成任务，我引咎辞职！”的郑重承诺时，现场掌声雷动。
在漫长的历史长河中，汾酒人书写了中国白酒至纯至净至精至匠的传奇历史。从巴拿马万国博览会一举夺魁，到第一枚白酒商标的注册，再到国内白酒第一股上市，汾酒连续创造了中国白酒行业的诸多第一。20世纪80年代，汾酒获得全国轻工业最佳经济效益六连冠，成为了名副其实的中国酒界“汾老大”。
“那时一说在汾酒厂上班，很是自豪。每到过年过节，厂子里基本上车水马龙，只要能生产出酒就不怕卖不出去。”原汾酒集团工会主席说。“汾老大”曾经的辉煌，至今仍深深刻在老一代汾酒员工的记忆里。
然而，在市场风云激荡之中，汾酒的思想观念没能跟上社会变革和行业发展的趋势，错过了难得的发展机遇，逐渐陷入被动局面。同许多国有企业一样，长期积淀的体制性、结构性、素质性矛盾在汾酒发展过程中日益显现。
“虽然每年销售收入也有3个多亿元的增长，但是增长乏力，市场份额不断下降。”回忆改革之前的局面，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜表示，与行业巨头规模差距不断拉大，发展困难重重，且企业里充斥着小富即安的传统观念、亦步亦趋的惯性思维、安步当车的惰性思想。
改革！改革！对于汾酒人来说，通过改革谋发展已经迫在眉睫。
2017年新春伊始的三晋大地，清风劲吹。刚刚结束的省委十一届二次全会暨经济工作会议，释放出转型发展的强烈信号，全省上下把深化国资国企改革作为高质量转型发展的关键一招，省领导谋划改革战略、设计改革方案、推动改革落实。
倾听改革召唤，深刻领会省委、省政府决策意图，汾酒集团将复兴梦融于山西转型发展振兴梦，2017年2月23日，汾酒集团与省国资委正式签署山西国企改革首份“军令状”。李秋喜向省委、省政府和社会各界发出郑重承诺：
“完不成任务，我引咎辞职！”在国企改革中，这是一份十分罕见的“军令状”：对标白酒行业十强，三年回到白酒第一阵营，2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%，三年酒类利润增长目标均为25%，任期内力推汾酒集团混合所有制改革，年终依据审计报告，省国资委对汾酒集团进行业绩考核。如果完不成年度经营业绩目标，则解聘董事长。
这个任务可不轻松。要知道，2016年汾酒集团酒类收入、酒类利润分别为50.10亿元、8.76亿元。按照目标责任书约定，2017年至2019年，集团两项指标增幅将接近翻倍。责任书还加入了完成集团整体上市等内容。这些考核目标，拿出其中任何一项，都意味着巨大的压力和挑战。
“当时行业最优秀的酒类收入增长率是15%，而给汾酒定的增长率分别是第一年30%、第二年30%、第三年20%，大家普遍感到任务重、压力大。”改革初期的艰难，一度刻在汾酒集团总会计师高明的表情里、言语间。
彷徨、观望、等待——回想改革之初，汾酒集团汾五车间副主任闫君宝用了三个词。闫君宝说，当时的员工们也都意识到不改不行了，可改革怎么改？会改成什么样？大家心里没底。
作为山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者，李秋喜坦言：“压力确实很大，有将近半年时间，我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是，为了发展汾酒，我作为负责人责无旁贷，必须要变压力为动力，带领和团结大家，推动企业实现高质量快速发展，争当山西国企改革的排头兵。”
有媒体评论，汾酒集团迈出了一小步，却意味着山西国企国资改革向前跨出了一大步。回首汾酒集团与省国资委签订这份“军令状”时的情形，用“一石激起千层浪”形容毫不为过。这份“军令状”被外界普遍定义为“山西国资国企改革的第一枪”。
立心力行 机制创新引领改革“破冰”
【镜头回放】2017年4月14日开始，汾酒集团中层以上干部作为改革的“关键少数”，作为改革的施工队员，分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训——这只是汾酒集团全方位、多层次统一思想和传导压力的一个例证。那一年，“改革攻坚的战场上，没有旁观者，更没有逃兵，每个人都是参与者和亲历者”。改革，已成为每一位汾酒人的头等大事。
统一思想，凝聚人心，成为横在改革面前的第一道坎儿。
接过山西新一轮国资国企改革第一棒，李秋喜深知，作为山西非煤国企代表，汾酒必须以舍我其谁的气概和魄力，走出一条具有汾酒特色的改革创新发展之路，为全省乃至全国国企改革抢滩试水，在奋进复兴的征程中书写了一个“汾酒新时代”。
如何让上万名员工统一思想、转变观念，人人都当改革尖兵？李秋喜提出用“三首歌”来解放思想、凝聚共识。第一首是《国际歌》，汾酒改革不能等、不能靠、不能要，能依靠的只有我们自己。第二首是《好汉歌》，汾酒人要在改革中经受考验，在改革中锻炼自己。第三首是《团结就是力量》，汾酒改革必须团结所有能团结的力量。
为落实“三首歌”精神，汾酒人还要着力下好契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、市场化激励这“五步棋”。
改革共识曲在时空中流转，吹遍了汾酒集团的每一个角落。
汾酒机制改革“第一枪”从契约化薪酬激励打响！
2017年2月28日，汾酒集团迅速与下属11家酒类营销单位签订了目标考核责任书，一次性下放了人事调配考核激励等12项权利。随着人事调配权的下放，契约化的人事制度改革迅速启动。汾酒销售公司率先推行科级以上干部全体起立，集体解聘职务，采用组阁式聘任新机制，彻底打破了“铁交椅”。
“商场如战场，我们要让听过炮声的人上战场，让他们靠前指挥。”时任汾酒销售公司总经理李俊表示，组阁聘任制在全省国有企业中尚属首次，有效解决了“干部能上能下、收入能高能低”的问题，这种“强激励、硬约束”的机制创新理念，充分激发了营销队伍的活力。
一夜之间，动真碰硬的改革让所有人重新审视自己。
2017年和2018年，汾酒集团共拿出8700万元用来表彰奖励完成目标责任书的优秀单位和个人。三年来，契约化薪酬激励发挥着强烈的“催化剂”效应，每一名受益的汾酒改革者士气高涨。
在实行“强激励”的同时，汾酒还实施了契约化动态考核。对公司全体助理级以上领导干部和职能部门进行公开测评，对得分排名后三位的助理级干部和职能部门负责人，实行动态的升降职机制，让“干部能上能下”成为了新常态。
这一针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题，有利于进一步提升机关部门的服务意识和服务水平，推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围，为汾酒改革实现“加速度”提供充分保障。
来自江苏的汾酒包装供应商徐先生讲了这样一件事：以前到汾酒办事，起码要带上三五天的行李，有时还得搭上一个周末。现在却大不一样了，大家都在争分夺秒干事情，背个小包中午到达汾酒集团，下午就能办完事，晚上还能坐飞机回去。“有时来山西一趟，连一顿酒都顾不上喝，但我高兴，也很感动。”徐先生一脸轻松，却道出了实实在在的“汾酒速度”。
改革初见成效，汾酒集团悄然加快着战略调整的步伐。2017年10月，汾酒集团召开第一次党代会，提出“11936”汾酒复兴中长期战略，确定“62210”五年奋斗目标和“4421”三年攻坚战目标。改革蓝图梯次绘就，犹如一缕缕曙光，照进每一位汾酒人的心里；又犹如一剂强心针，澎湃着每一位汾酒人的改革动力。
蹄疾步稳 打破藩篱激活发展动力
【镜头回放】“我从微信朋友圈看到了李秋喜董事长火车站吃泡面的照片，很受感动。企业负责人尚且争分夺秒，我们哪有资格叫苦叫累！”2019年1月2日，汾酒河南省区的业务经理小陈向大家“爆料”：公司规定业务员每年出差不少于230天，但这一年，他出差320多天。小陈语出真切，道出了心里话：“累不完的是腿脚，累出来的却是效益。”值得欣慰的是，他所负责区域的销售同比增长了80%以上。
在李秋喜看来，改革既要敢为天下先、敢闯敢试，又要积极稳妥、蹄疾步稳。在体制改革方面，汾酒集团酝酿着“大动作”。通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决体制僵化的汾酒发展问题。
2018年2月，华润入股汾酒成为第二大股东，汾酒集团混改序幕自此拉开。汾酒集团向华润集团旗下的华创鑫睿转让所持上市公司11.45%的A股股份，引入资本51.6亿元。汾酒集团对上市公司的持股比例降至58.52%。混改取得关键性突破，“一股独大”的体制矛盾被打破。
“华润创业能够把雪花啤酒从一个不知名的区域性的地方性的品牌，打造成全国第一，背后折射的是华润强大的公司运营能力、强大的市场能力，而这恰恰是我们需要的。”汾酒集团党委副书记刘卫华表示，通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决了汾酒体制僵化的问题。
三年来，一系列体制改革有序有力地推进着：实施股权激励。作为山西28户省属国有企业中第一户股权激励计划试点单位，汾酒谨慎有序推动股权激励工作，共对股份公司高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务骨干等395人，授予568万股限制性股票。股权激励的实施，有效激发了核心员工动力，提升了上市公司形象。
主业资产注入。汾酒集团先后通过股权、资产、业务整合等多种方式，将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司，交易金额累计近10亿元，集团资产证券化率将达到92%，实现了整体上市的目标。
剥离非主业资产。按照专业化经营要求，汾酒将与酒业无关资产，按照不同类别采取无偿划转、市场化转让、清算注销等方式进行剥离处置。其中，集团所属四川天玖和上海荣大约16亿元资产无偿划转至山西建投；协议转让汾酒文化商务中心项目和职业篮球俱乐部以及分离“三供一业”合计5亿余元；剩余存续资产中业务量和资产规模较小的8户分子公司已列入清算注销计划，其他资产将整合至集团全资子公司进行统一管理。
推进机构改革。在整体上市过程中，同步推进机关内部机构大部制改革，将集团公司与股份公司职能相似或职能交叉的部门实行整合，实现管理的扁平化与集约化。通过股份公司董事会的换届及改组，实现了集团公司与股份公司两级领导班子的融合，进一步优化了上市公司的法人治理结构。
如果把2017年看作汾酒集团改革的“顶层设计期”，2018年是改革的“深入实践期”，那么，2019年就是汾酒集团改革的攻坚期。对此，汾酒人有着清醒的认识：“尽管我们取得了一些成绩，也只能说是初战告捷，改革从来只有进行时，没有完成时。”
2019年如何改？李秋喜提出了“三个变革”：一是深化动力机制变革，实现三项制度、干部人才、股权激励的改革；二是效率变革，以战略协同和信息化为抓手，通过深挖潜能和管理创新，让内部管理水平再上一个新台阶；三是质量变革，实现“狭义”产品质量和“广义”高质量发展的变革。
站在2019年岁首，每一名汾酒人都目光深邃、干劲冲天，既有乘胜而上的气势，又不乏成竹在胸的笃定。因为，改革蹄疾步稳，胜利必将如期而至！ （来源：山西日报）
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