谈谈祝由术的原理：
祝由，内经记载乃谓＂移精变气＂四字，那么如何移精，又是如何变气的呢？
今天贫道来略谈一下：祝由一术来原己久，上塑三皇，此术一直传承于道教（民间法教也有一小部份流出），祝由是先对神灵申诉其因，然后是请神下降（时毛话亦可称高维能量），通过施法人对患者进行移精变气。而至患者痊愈。
所谓移精变气，上古之人通灵达道，见万物皆有其自癒功能，然后发现其物在产生自癒时，其病处及其周围会产生如符之气，而且符带极底音波，故先祖据此观察而把此气化为符篆，把音波化为咒语。故通过施术者通灵高维神性力量，化出咒语，让其患物运转体内及外在精微信息，然后用以符篆助其立速成形，而产生极大的量化自癒能力，故其病去而自癒。
道门玄知略谈 https://t.cn/RJ7z7Qn
祝由，内经记载乃谓＂移精变气＂四字，那么如何移精，又是如何变气的呢？
今天贫道来略谈一下：祝由一术来原己久，上塑三皇，此术一直传承于道教（民间法教也有一小部份流出），祝由是先对神灵申诉其因，然后是请神下降（时毛话亦可称高维能量），通过施法人对患者进行移精变气。而至患者痊愈。
所谓移精变气，上古之人通灵达道，见万物皆有其自癒功能，然后发现其物在产生自癒时，其病处及其周围会产生如符之气，而且符带极底音波，故先祖据此观察而把此气化为符篆，把音波化为咒语。故通过施术者通灵高维神性力量，化出咒语，让其患物运转体内及外在精微信息，然后用以符篆助其立速成形，而产生极大的量化自癒能力，故其病去而自癒。
道门玄知略谈 https://t.cn/RJ7z7Qn
关于减肥我有话要说
减肥的时候一定要按疗程坚持到底，不要断断续续，这样容易把自己吃成顽固体质， 减脂的过程中 ，因个人体质 情况 ，出现 不同减重变化 ，有的人 先减重 有 人先减 脂肪，有人先塑形不用 站 一山 望一 山高 ，个 人基础 体重也不同 ，所以坚持到最 后瘦 下来 才 胜利✌️减到目标体重后一定要记得继续巩固好，有始有终才是减肥最终的终结点！#减肥##减肥大作战##减肥[超话]# https://t.cn/RyhYtSJ
减肥的时候一定要按疗程坚持到底，不要断断续续，这样容易把自己吃成顽固体质， 减脂的过程中 ，因个人体质 情况 ，出现 不同减重变化 ，有的人 先减重 有 人先减 脂肪，有人先塑形不用 站 一山 望一 山高 ，个 人基础 体重也不同 ，所以坚持到最 后瘦 下来 才 胜利✌️减到目标体重后一定要记得继续巩固好，有始有终才是减肥最终的终结点！#减肥##减肥大作战##减肥[超话]# https://t.cn/RyhYtSJ
什么样的HR适合当一把手？
从数据角度对比分析CHO和一号位
我们先来对比CHO与一号位。
图表中对比的是54个CHO与77个一号位的数据。
通过这个数据对比我们可以发现：
一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO；
在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的，
尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。
一号位在所有21个子维度上，只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的，
在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。
注意，这里评估的不是能力，而是“风格”，或者说是人格特质。
对比三类HR人群我们再来比较一下三类HR人群的数据：HR专员（123人）、HR经理（514人）、CHO（54人）。HR专员就是指最基层的HR工作人员，不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理，是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了，而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。CHO就是HR职能一号位，是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。
所以，CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶，同时又没有交叉的三个人群（如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次，就容易有交叉，比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理）。
从以上三个层级HR的数据对比来看，我们可以观察到以下现象：
从HR专员、到HR经理、到CHO，在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。
我们可以理解为，HR要想上台阶，在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说，越高级的HR，越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。在“亲和力”所有三个子维度上，三个层级基本差不多。
这就意味着，高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。在“外向性”这个大维度上，从HR专员、到HR经理、到CHO，在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。在“尽责性”这个大维度上，三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。
也就是说，高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是，CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员，在做事上比HR专员更具灵活性。在“情绪稳定性”这个维度上，HR越到高层，就越自信，对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上，三个层级的人员差不多。
整体上来说，HR人员要想在HR体系内上台阶，在人格特质上应该注意以下几点发现：
外向性维度，主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好；经验开放性维度，所有子维度都是越高越好；亲和力维度，没有证据表明需要提高；尽责性维度尤其值得注意，成就动机和主动性两个子维度越高越好，但遵从规则子维度不仅不能提高，还要降低（或者说，要更善于打破规则）；在情绪稳定性维度，要有更高的自信和压力容忍度。
启发和应用如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑，我们会发现，他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的，但“创新性”、“独立性”是越来越高的。
实际上，这四点放在一起，就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了：更有进攻性的HR，要更愿意去“打破规则”和“创新”，要更有“独立性”，还不能过于追求“亲和力”，尤其是“交际圆融性”。当然，经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面，随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的（或者说，这些方面有优势的人，会更容易做到高层，不仅是HR高层）。
有些人会挑战说，“性格/行为风格”这种东西很难改，知道了这些更有进攻性的特点之后，我又改不了，又能有什么用呢？
我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用：
1）现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变，但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后，可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向（至少不去扼杀），而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点，而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。
2）对于那些想进入HR这个领域的人来说，也可以重新评估一下自己是否适合做HR，尤其是上台阶的HR（比如，有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR，这种想法就可以变一变）。
3）公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候，也可以选得“更准”。
从数据角度对比分析CHO和一号位
我们先来对比CHO与一号位。
图表中对比的是54个CHO与77个一号位的数据。
通过这个数据对比我们可以发现：
一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO；
在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的，
尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。
一号位在所有21个子维度上，只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的，
在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。
注意，这里评估的不是能力，而是“风格”，或者说是人格特质。
对比三类HR人群我们再来比较一下三类HR人群的数据：HR专员（123人）、HR经理（514人）、CHO（54人）。HR专员就是指最基层的HR工作人员，不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理，是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了，而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。CHO就是HR职能一号位，是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。
所以，CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶，同时又没有交叉的三个人群（如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次，就容易有交叉，比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理）。
从以上三个层级HR的数据对比来看，我们可以观察到以下现象：
从HR专员、到HR经理、到CHO，在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。
我们可以理解为，HR要想上台阶，在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说，越高级的HR，越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。在“亲和力”所有三个子维度上，三个层级基本差不多。
这就意味着，高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。在“外向性”这个大维度上，从HR专员、到HR经理、到CHO，在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。在“尽责性”这个大维度上，三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。
也就是说，高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是，CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员，在做事上比HR专员更具灵活性。在“情绪稳定性”这个维度上，HR越到高层，就越自信，对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上，三个层级的人员差不多。
整体上来说，HR人员要想在HR体系内上台阶，在人格特质上应该注意以下几点发现：
外向性维度，主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好；经验开放性维度，所有子维度都是越高越好；亲和力维度，没有证据表明需要提高；尽责性维度尤其值得注意，成就动机和主动性两个子维度越高越好，但遵从规则子维度不仅不能提高，还要降低（或者说，要更善于打破规则）；在情绪稳定性维度，要有更高的自信和压力容忍度。
启发和应用如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑，我们会发现，他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的，但“创新性”、“独立性”是越来越高的。
实际上，这四点放在一起，就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了：更有进攻性的HR，要更愿意去“打破规则”和“创新”，要更有“独立性”，还不能过于追求“亲和力”，尤其是“交际圆融性”。当然，经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面，随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的（或者说，这些方面有优势的人，会更容易做到高层，不仅是HR高层）。
有些人会挑战说，“性格/行为风格”这种东西很难改，知道了这些更有进攻性的特点之后，我又改不了，又能有什么用呢？
我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用：
1）现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变，但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后，可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向（至少不去扼杀），而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点，而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。
2）对于那些想进入HR这个领域的人来说，也可以重新评估一下自己是否适合做HR，尤其是上台阶的HR（比如，有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR，这种想法就可以变一变）。
3）公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候，也可以选得“更准”。
✋热门推荐