【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
#袁帅论道[超话]##新社汇平台##袁帅论道##房地产##乡村振兴##城镇化# 返乡置业潮的出现跟现在的房地产市场发展状况有关，一线城市房价虽然不再继续大幅上涨，但是也还是稳定在一个较高的水平上，高房价实在让人望而却步，所以才让部分人群想到了要返乡置业。每一年的房产政策都是不同的，并且现在房地产行业要紧跟政策，每个地区的房产政策差别也很大，返乡置业潮基本上都是年底的时候才出现的热度，这个时间段购买房子，往往优惠比较多，不少开发商为了抓住这批返乡置业的潜在客群，往往会打出“特价房”、“年底巨惠”等口号，用低价来吸引购房者，相对本土购房者，很多返乡置业者对本地楼盘并不了解，所以在成交量上开发商会抓住这个时间机遇。
2022年春节返乡置业成交量锐减三成以上，出现这样局面的原因，从眼前看，很显然受到了新冠疫情在全球还没有消散的影响，尤其是进入到春节前夕，我国多个城市发生了散发本土病例，这使得各地的防疫情况都无比紧张，造成了疫情防控下返乡人群的锐减，异乡异地发展人群综合考量，很多人干脆还是就地过年。
但是背后的主要根本原因还是在于：
【一】这两年在调控的高压下，投资性购房需求逐渐萎缩，对地方城市而言房价未来还有上涨空间，产生了疑虑和对未知风险的谨慎，同时刚需性又不足，完全无法消化地方过剩的供应，加之部分项目可能因资金链断裂而带来危机，这从最近一年头部品牌地产开发商接连暴雷，资金危机，信贷危机等就有所见证。
【二】我国地方城市的房价是未来的一直让大众迟疑的，特别是三线城市以下，房价靠什么支撑，靠经济、靠产业政策，但归根结底靠人口，2021年全国人口的增长仅仅只有48万，我国已经彻底进入到了老龄化和少子化的状态。未来几年随着大城市虹吸效应的不断加强，而出生人口的减少，留给中小城市和地方县域的人将会越来越少，国家大力开放鼓励三孩政策，并不仅仅是因为人口危机，这背后更加长远的是来自经济增长和国力发展。近两年，返乡置业潮流下购房者，他们买房的目的主要是考虑到房价未来有增长和升值空间，希望把自己的资产置换成楼盘可以享受到房价上涨的红利，而随着中小城市人口的不断萎缩，这个红利会越来越少的，再加以疫情和政策的不断宏观和微观调控，当大多数人都意识到中小城市人口的萎缩，楼市缺乏接盘侠之后，还会有多少人返乡购房呢，返乡置业潮的想消退也就成为了必然。
房地产行业的红利必将成为过去，一去不复返。房地产行业链条各端游都应该充分意识和接收，并且积极在产品上努力创新，发展具有创新特色的建筑和住宅产品，另外就是要优化成本，红利不再，那么就要开源节流，优化交易流程，整合价值链系统真正的关注顾客需求，充分响应和落实房子住的属性，而非用来炒。中国地产业已经全面进入调整期，整个行业都面临着转型，适应大局改革的将会在市场中脱颖而出，固守不变抱有侥幸心理的必然将被历史所淘汰，无论如何，房地产经济依旧还是我国国民经济的支柱产业，调控的核心是更加市场化和良性发展，而绝非为了捅破泡沫，随着乡村振兴时期，村城联动，城乡融合发展，中国城市化进程的推进，住房的需求依旧存在并将持续，所以面对行业时下不利局面，企业更加应该积极探索，回归市场经济供需本身，并且探索延伸服务深度，增加盈利和获利基准面，寻求适应形势的发展机会。
2022年春节返乡置业成交量锐减三成以上，出现这样局面的原因，从眼前看，很显然受到了新冠疫情在全球还没有消散的影响，尤其是进入到春节前夕，我国多个城市发生了散发本土病例，这使得各地的防疫情况都无比紧张，造成了疫情防控下返乡人群的锐减，异乡异地发展人群综合考量，很多人干脆还是就地过年。
但是背后的主要根本原因还是在于：
【一】这两年在调控的高压下，投资性购房需求逐渐萎缩，对地方城市而言房价未来还有上涨空间，产生了疑虑和对未知风险的谨慎，同时刚需性又不足，完全无法消化地方过剩的供应，加之部分项目可能因资金链断裂而带来危机，这从最近一年头部品牌地产开发商接连暴雷，资金危机，信贷危机等就有所见证。
【二】我国地方城市的房价是未来的一直让大众迟疑的，特别是三线城市以下，房价靠什么支撑，靠经济、靠产业政策，但归根结底靠人口，2021年全国人口的增长仅仅只有48万，我国已经彻底进入到了老龄化和少子化的状态。未来几年随着大城市虹吸效应的不断加强，而出生人口的减少，留给中小城市和地方县域的人将会越来越少，国家大力开放鼓励三孩政策，并不仅仅是因为人口危机，这背后更加长远的是来自经济增长和国力发展。近两年，返乡置业潮流下购房者，他们买房的目的主要是考虑到房价未来有增长和升值空间，希望把自己的资产置换成楼盘可以享受到房价上涨的红利，而随着中小城市人口的不断萎缩，这个红利会越来越少的，再加以疫情和政策的不断宏观和微观调控，当大多数人都意识到中小城市人口的萎缩，楼市缺乏接盘侠之后，还会有多少人返乡购房呢，返乡置业潮的想消退也就成为了必然。
房地产行业的红利必将成为过去，一去不复返。房地产行业链条各端游都应该充分意识和接收，并且积极在产品上努力创新，发展具有创新特色的建筑和住宅产品，另外就是要优化成本，红利不再，那么就要开源节流，优化交易流程，整合价值链系统真正的关注顾客需求，充分响应和落实房子住的属性，而非用来炒。中国地产业已经全面进入调整期，整个行业都面临着转型，适应大局改革的将会在市场中脱颖而出，固守不变抱有侥幸心理的必然将被历史所淘汰，无论如何，房地产经济依旧还是我国国民经济的支柱产业，调控的核心是更加市场化和良性发展，而绝非为了捅破泡沫，随着乡村振兴时期，村城联动，城乡融合发展，中国城市化进程的推进，住房的需求依旧存在并将持续，所以面对行业时下不利局面，企业更加应该积极探索，回归市场经济供需本身，并且探索延伸服务深度，增加盈利和获利基准面，寻求适应形势的发展机会。
先有上海后有浙江：在这疫情防控不利就丢官的环境下，敢于给出这样的回答无不称赞，称赞源于对比、底气、担当。称赞的是当地基层对“自家人”关爱，底气与担当反应的是当地防控人员背后的付出和治理能力！部分城市面对返乡的推诿、加码让人无奈又可笑，当地不敢公开的发布加码的通知，会私下在报备，沟通环节设置障碍，加码要求口头传达，翻译过来就是“反正本地这么要求的，告诉你了，不听出了问题是你的”。这反映的是一个城市的治理能力，营商环境，当地百姓的幸福指数，伤的是游子的心，疏远的是对这座城市距离，别让“家乡人”都不再感恩家乡，如果不感恩家乡又何从谈起回乡置业，建设家乡呢！让年轻人，创业者有活力有向往，才是一个城市的根基。城市的穷与富不是一个地域就能解释的，好与坏一定有着它内在的道理与逻辑。更多的是这个城市从上到下对待问题的态度，尤其是在涉及管理层面自身利益（如加官晋爵）与百姓幸福、经济发展存在矛盾的时候的处置角度与初衷。奉劝年轻人，选择一个有担当，有活力的城市，牢记：选择大于努力！ 请疫情防控部门给漂泊、忙碌了一年的人们一次与家人团聚的机会，同时说一声你们辛苦了。愿疫情早日过去，愿生活早日恢复常态，㊗️国泰民安
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