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上汽大众电动化转型，ID.开辟新能源新路径
汽车加速迈入电动化时代以后，很多人都觉得自内燃机发明以来构建的品牌格局，将会在这场“电动革命”中被彻底颠覆。从近5年发展趋势来看，无论是电动车一哥特斯拉，还是国内所谓新势力造车，都在这场电动化变革当中搭上了顺风车。
但是汽车驱动力的核心发生改变，是否会让整个行业洗牌？事实上从长远来看，具备规模优势的整车企业依然会扮演着举足轻重的角色。
尽管传统汽车正式进入电动化赛道的时间较晚，但只要目标已定，依靠现有的技术积累以及制造、设计上的资源优势，传统厂商并不见得会在这场“电动战争”中落得下风。来自传统汽车大厂的电动车会比造车新势力更值得推荐，毕竟前者有着多年的造车基础和经验累积，技术成熟度也会更高。目前上汽大众ID系列车型是传统汽车厂商电动化的代表性产品，扎实续航、靠谱品质、高安全性是标签，当你深入了解ID系列车型背后的全面技术投入，你就会明白，面对新势力的来势汹汹，上汽大众真正能做到解决消费者需求，为消费者考虑的电动化产品才值得拥有，好戏才刚刚开始。
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说起传统车企的电动化改革，传统车企拥有成熟的上下游供应链，并且有多年积累的技术做保障，其产品品质以及可靠性都是相当高的；其次，传统车企拥有生产资质并且都有自己的生产基地。最重要的是，传统车企资金雄厚，几乎不存在新造车势力因融资难而造成的资金问题。就拿上汽大众来说，斥资170亿在上海建立新能源汽车工厂，并且大众集团还专门为新能源汽车开发了MEB平台。
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大众ID.家族车型就诞生于这个纯粹为电动车设计的MEB纯电动平台。上汽大众安亭MEB工厂是大众集团首个专为MEB平台车型生产而全新建造的工厂，选址上海安亭，投资了170亿元，规划年产能30万台，目前已经投产三款ID.车型，三款定位各有侧重，覆盖更多电动车用户。ID.4 X瞄准年轻有娃的小家庭，ID.6 X满足更大空间的家用需求，ID.3定位更年轻的小夫妻二人用车。未来还将投产奥迪品牌的纯电车型。
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MEB平台上，电驱系统被高度集成化设计，电池整体放置于车身底部，整车实现了理想的50:50前后比重，其结果就是诞生于MEB纯电动平台的ID.家族车型拥有更长的轴距、更短的前后悬挂以及低重心。
上汽大众ID.系列动力电池系统也完成了338项品牌标准电池测试验证，测试内容覆盖机械、电气、环境、耐久等方面，测试要求远高于53项国家标准，整体安全表现优异，展示了上汽大众的技术实力和保障用户安全的企业责任。在整车的安全性方面更是获得的来自行业的认证。上汽大众ID.4 X中保研评测中四大指数上测评成绩全部为优秀（Good），是目前C-IASI测评史上的最好成绩；同时，上汽大众ID.4 X在“2022中国年度车”评选中，斩获“2022中国年度环保车”，安全和环保依然延续上汽大众品牌的理念。
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而在优秀的MEB平台之上，上汽大众ID.家族车型的“实用”则来自于“友好”的智能化设计。
智能化不是噱头，要能贯穿到实际用车生活中去，在这一点上，作为拥有丰富造车经验的传统车企，上汽大众可谓颇有心得。
另外，上汽大众还打造了ID.品牌专属运营团队，通过打通“品牌-用户-终端-服务”四个核心环节，实现更高效和准确的数字化驱动运营模式。
如今，从选车、购车到用车的全生命周期体验成为了衡量用户满意度的重要组成部分。随着各类汽车新零售模式的“走红”，给中国汽车行业“风向标”的上汽大众带来了全新的思考，以用户为中心，上汽大众采取线上与线下渠道联动模式，实现互通的闭环体验。
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围绕ID.系列车型可以看到，上汽大众的全新代理制模式、新零售模式取得了很大成功，过去以“车企为中心”产业链模式，正在向“以用户为中心”的平台运营模式转变。传统的4S模式已经无法满足消费者日益增长的品质要求，诸如价格因人而异、维修信息不透明、消费体验落后等现状，这些都亟待改变。新代理模式立足于先进的数字化营销平台，不仅关注车辆本身和交易过程，而更看重客户全生命周期的消费体验及服务品质，充分满足了消费者对汽车消费升级的需求。
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新模式下，透明统一的价格可以使消费者消除顾虑，免去比价议价的烦扰；而代理商则专注于邀约、试驾、车型介绍等线下服务，为客户提供更佳的服务体验。
在全新的新零售模式下，大众ID.系列多款新车针对不同细分市场迅速铺开且实现规模交付。数据显示，大众ID.系列去年12月共交付13,787辆，同样直逼头部造车新势力，自去年3月以来已经累计交付70,625辆，上汽大众凭借自身传统车企的造车优势在车辆电动化改革不到一年的时间，迅猛出击，轻松赶超了新势力造车。
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新技术的出现，不断激发新商业模式的迭代，随着新能源汽车渗透率的不断提升，过去的以产品和销售为核心的商业模式，将逐渐被以创造“顾客价值”为核心的价值体系取代。而这个体系的根本，是对于以“客户为中心”的理念的重新认识。
汽车加速迈入电动化时代以后，很多人都觉得自内燃机发明以来构建的品牌格局，将会在这场“电动革命”中被彻底颠覆。从近5年发展趋势来看，无论是电动车一哥特斯拉，还是国内所谓新势力造车，都在这场电动化变革当中搭上了顺风车。
但是汽车驱动力的核心发生改变，是否会让整个行业洗牌？事实上从长远来看，具备规模优势的整车企业依然会扮演着举足轻重的角色。
尽管传统汽车正式进入电动化赛道的时间较晚，但只要目标已定，依靠现有的技术积累以及制造、设计上的资源优势，传统厂商并不见得会在这场“电动战争”中落得下风。来自传统汽车大厂的电动车会比造车新势力更值得推荐，毕竟前者有着多年的造车基础和经验累积，技术成熟度也会更高。目前上汽大众ID系列车型是传统汽车厂商电动化的代表性产品，扎实续航、靠谱品质、高安全性是标签，当你深入了解ID系列车型背后的全面技术投入，你就会明白，面对新势力的来势汹汹，上汽大众真正能做到解决消费者需求，为消费者考虑的电动化产品才值得拥有，好戏才刚刚开始。
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说起传统车企的电动化改革，传统车企拥有成熟的上下游供应链，并且有多年积累的技术做保障，其产品品质以及可靠性都是相当高的；其次，传统车企拥有生产资质并且都有自己的生产基地。最重要的是，传统车企资金雄厚，几乎不存在新造车势力因融资难而造成的资金问题。就拿上汽大众来说，斥资170亿在上海建立新能源汽车工厂，并且大众集团还专门为新能源汽车开发了MEB平台。
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大众ID.家族车型就诞生于这个纯粹为电动车设计的MEB纯电动平台。上汽大众安亭MEB工厂是大众集团首个专为MEB平台车型生产而全新建造的工厂，选址上海安亭，投资了170亿元，规划年产能30万台，目前已经投产三款ID.车型，三款定位各有侧重，覆盖更多电动车用户。ID.4 X瞄准年轻有娃的小家庭，ID.6 X满足更大空间的家用需求，ID.3定位更年轻的小夫妻二人用车。未来还将投产奥迪品牌的纯电车型。
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MEB平台上，电驱系统被高度集成化设计，电池整体放置于车身底部，整车实现了理想的50:50前后比重，其结果就是诞生于MEB纯电动平台的ID.家族车型拥有更长的轴距、更短的前后悬挂以及低重心。
上汽大众ID.系列动力电池系统也完成了338项品牌标准电池测试验证，测试内容覆盖机械、电气、环境、耐久等方面，测试要求远高于53项国家标准，整体安全表现优异，展示了上汽大众的技术实力和保障用户安全的企业责任。在整车的安全性方面更是获得的来自行业的认证。上汽大众ID.4 X中保研评测中四大指数上测评成绩全部为优秀（Good），是目前C-IASI测评史上的最好成绩；同时，上汽大众ID.4 X在“2022中国年度车”评选中，斩获“2022中国年度环保车”，安全和环保依然延续上汽大众品牌的理念。
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而在优秀的MEB平台之上，上汽大众ID.家族车型的“实用”则来自于“友好”的智能化设计。
智能化不是噱头，要能贯穿到实际用车生活中去，在这一点上，作为拥有丰富造车经验的传统车企，上汽大众可谓颇有心得。
另外，上汽大众还打造了ID.品牌专属运营团队，通过打通“品牌-用户-终端-服务”四个核心环节，实现更高效和准确的数字化驱动运营模式。
如今，从选车、购车到用车的全生命周期体验成为了衡量用户满意度的重要组成部分。随着各类汽车新零售模式的“走红”，给中国汽车行业“风向标”的上汽大众带来了全新的思考，以用户为中心，上汽大众采取线上与线下渠道联动模式，实现互通的闭环体验。
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围绕ID.系列车型可以看到，上汽大众的全新代理制模式、新零售模式取得了很大成功，过去以“车企为中心”产业链模式，正在向“以用户为中心”的平台运营模式转变。传统的4S模式已经无法满足消费者日益增长的品质要求，诸如价格因人而异、维修信息不透明、消费体验落后等现状，这些都亟待改变。新代理模式立足于先进的数字化营销平台，不仅关注车辆本身和交易过程，而更看重客户全生命周期的消费体验及服务品质，充分满足了消费者对汽车消费升级的需求。
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新模式下，透明统一的价格可以使消费者消除顾虑，免去比价议价的烦扰；而代理商则专注于邀约、试驾、车型介绍等线下服务，为客户提供更佳的服务体验。
在全新的新零售模式下，大众ID.系列多款新车针对不同细分市场迅速铺开且实现规模交付。数据显示，大众ID.系列去年12月共交付13,787辆，同样直逼头部造车新势力，自去年3月以来已经累计交付70,625辆，上汽大众凭借自身传统车企的造车优势在车辆电动化改革不到一年的时间，迅猛出击，轻松赶超了新势力造车。
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新技术的出现，不断激发新商业模式的迭代，随着新能源汽车渗透率的不断提升，过去的以产品和销售为核心的商业模式，将逐渐被以创造“顾客价值”为核心的价值体系取代。而这个体系的根本，是对于以“客户为中心”的理念的重新认识。
精益项目做不到位，失败“五大死因”，居然是……#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
1. 死因一之“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1)尽量提前。如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
2. 死因二之“缺乏‘人性’领导力” 什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
5. 死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
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立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？
这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
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我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
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