#招聘信息# 深圳市华扬通信技术有限公司
西安分公司2021年招聘简章
深圳市华扬通信技术有限公司成立于2005年10月，是一家专业从事移动通信5G射频产品研发、生产和销售的高新技术企业。目前拥有西安、深圳两家公司，员工1000余人，年产值10亿余元。公司集科研、生产、测试、销售为一体，不仅拥有先进的科研和测试仪器仪表，高精度量产化的先进生产设备，而且还拥有一批高素质的研发、技术、生产和营销管理人员。多年来，我们致力于我国移动通讯产业的国产化和民族化，为我国移动通讯业做出了卓越的贡献。
公司主要客户为华为、中兴、三星、诺基亚、爱立信、大唐移动等国内国际知名移动通讯设备公司。主要产品有环形器、隔离器等移动发射系列产品，主要工序有装配、焊接、调试、检验测试、包装等流水线生产作业岗位，常年订单稳定。公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证及国家级高新技术企业。
公司网址： https://t.cn/RzjAcEU
西安分公司地址：西安市高新区西部大道158号天和防务新区
乘车路线：高新4号线或725路、902路公交到西部大道上林苑四路下车向前20米十字楼口西南角天和防务东门即到
深圳分公司地址：深圳市宝安区沙井上南东路128号恒昌荣高新产业园1栋1-7楼
福利待遇：
1、无尘空调车间，工作环境舒适、免费提供工作餐、享受住房补贴（200元/月）；
严格遵守国家劳动法规，缴纳社会保险、享受国家法定节假日；
月度举办集体生日晚会，定期举行员工民主生活会等团队建设活动，端午、中秋、春节放假均有礼品发放；
转正后正式员工均享有婚丧假，并享受相应补贴。结婚礼金600元/人，直系亲属丧葬慰问金700元/人；
工资结构：基本工资（西安1800/深圳2200）+技能工资（100—1800）+绩效奖金（100—600）+加班费（平时1.5倍/周末2倍/法定假日3倍）（1500——2200）+房补（200）
每月正班21.75天，每天加班2-3小时，每月休息4天，月综合收入4500（西安）/5500（深圳）——6000（西安）/7000（深圳）
联系电话：029-62890819简历投递邮箱：88312403@qq.com
现因公司业务发展产能扩大需求，面向社会招聘以下人才，诚邀有志之士前来加盟。
一、生产作业员（200名）
岗位基本要求：（性别不限，年龄18——35周岁，中专或大专以上学历，应用电子、通讯、计算机、机电、电气等专业优先录用）
1、能够适应电子厂流水线生产作业模式，执行力强，服从领导的工作安排；
2、身体健康、手脚麻利，能够吃苦耐劳、有上进心和责任心；
3、从事过电子行业、通信行业生产装配、调试、焊接、包装等工种者优先录用；
4、空调车间，冬暖夏凉，长白班，所有岗位全部为坐着上班；
5、上班时间（上午8:30——11:30，下午12:50——17:50，加班：18:30——20:30）
职业发展方向：一线作业员→关键岗位人员→技术员→生产班组长→生产主管→生产经理
二、NPI/IQC/FQC/OQC质检员（20名）
岗位基本要求：（性别不限，年龄18——35周岁，中专或大专以上学历，应用电子、通讯、计算机、机电、电气等专业优先录用）
1、按照产品质量标准要求对产品性能进行100%测试；
2、按照生产任务单对产品标签进行检验确认；
3、每日对仪器进行点检、维护；
4、负责测试工装的领用、保管、更换；
5、作业报表的记录，提交；
6、产品性能异常的上报、跟进、处理。
职业发展方向：NPI/IQC/FQC/OQC作业员→关键岗位人员→技术员→ NPI/IQC/FQC/OQC班组长→NPI/QE/QA工程师→NPI/QE/QA主管
三、射频工程师/隔离器/环行器研发工程师（10名）
（薪酬范围：10——20万/年）
岗位职责：
1、熟练掌握波导双工器、环行器、隔离器等无源器件的工作原理和应用要求；
2、能独立进行波导双工器环行器、隔离器等无源器件、的方案设计及详细设计；
3、能独立完成波导双工器、环行器、隔离器等无源器件的技术攻关；
4、能熟练编制研发流程中的成套文件；能熟练使用HFSS等仿真软件。
任职要求：
1、重点本科及以上学历，211、985高校毕业生优先录用；
2、电磁场与无线技术、电子科学与技术、微电子科学与工程、电子与通信工程等专业；勤奋、积极上进、团队精神强、吃苦耐劳；
职业发展方向：助理工程师→工程师→中级工程师→高级工程师→项目经理→研发总监
西安分公司2021年招聘简章
深圳市华扬通信技术有限公司成立于2005年10月，是一家专业从事移动通信5G射频产品研发、生产和销售的高新技术企业。目前拥有西安、深圳两家公司，员工1000余人，年产值10亿余元。公司集科研、生产、测试、销售为一体，不仅拥有先进的科研和测试仪器仪表，高精度量产化的先进生产设备，而且还拥有一批高素质的研发、技术、生产和营销管理人员。多年来，我们致力于我国移动通讯产业的国产化和民族化，为我国移动通讯业做出了卓越的贡献。
公司主要客户为华为、中兴、三星、诺基亚、爱立信、大唐移动等国内国际知名移动通讯设备公司。主要产品有环形器、隔离器等移动发射系列产品，主要工序有装配、焊接、调试、检验测试、包装等流水线生产作业岗位，常年订单稳定。公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证及国家级高新技术企业。
公司网址： https://t.cn/RzjAcEU
西安分公司地址：西安市高新区西部大道158号天和防务新区
乘车路线：高新4号线或725路、902路公交到西部大道上林苑四路下车向前20米十字楼口西南角天和防务东门即到
深圳分公司地址：深圳市宝安区沙井上南东路128号恒昌荣高新产业园1栋1-7楼
福利待遇：
1、无尘空调车间，工作环境舒适、免费提供工作餐、享受住房补贴（200元/月）；
严格遵守国家劳动法规，缴纳社会保险、享受国家法定节假日；
月度举办集体生日晚会，定期举行员工民主生活会等团队建设活动，端午、中秋、春节放假均有礼品发放；
转正后正式员工均享有婚丧假，并享受相应补贴。结婚礼金600元/人，直系亲属丧葬慰问金700元/人；
工资结构：基本工资（西安1800/深圳2200）+技能工资（100—1800）+绩效奖金（100—600）+加班费（平时1.5倍/周末2倍/法定假日3倍）（1500——2200）+房补（200）
每月正班21.75天，每天加班2-3小时，每月休息4天，月综合收入4500（西安）/5500（深圳）——6000（西安）/7000（深圳）
联系电话：029-62890819简历投递邮箱：88312403@qq.com
现因公司业务发展产能扩大需求，面向社会招聘以下人才，诚邀有志之士前来加盟。
一、生产作业员（200名）
岗位基本要求：（性别不限，年龄18——35周岁，中专或大专以上学历，应用电子、通讯、计算机、机电、电气等专业优先录用）
1、能够适应电子厂流水线生产作业模式，执行力强，服从领导的工作安排；
2、身体健康、手脚麻利，能够吃苦耐劳、有上进心和责任心；
3、从事过电子行业、通信行业生产装配、调试、焊接、包装等工种者优先录用；
4、空调车间，冬暖夏凉，长白班，所有岗位全部为坐着上班；
5、上班时间（上午8:30——11:30，下午12:50——17:50，加班：18:30——20:30）
职业发展方向：一线作业员→关键岗位人员→技术员→生产班组长→生产主管→生产经理
二、NPI/IQC/FQC/OQC质检员（20名）
岗位基本要求：（性别不限，年龄18——35周岁，中专或大专以上学历，应用电子、通讯、计算机、机电、电气等专业优先录用）
1、按照产品质量标准要求对产品性能进行100%测试；
2、按照生产任务单对产品标签进行检验确认；
3、每日对仪器进行点检、维护；
4、负责测试工装的领用、保管、更换；
5、作业报表的记录，提交；
6、产品性能异常的上报、跟进、处理。
职业发展方向：NPI/IQC/FQC/OQC作业员→关键岗位人员→技术员→ NPI/IQC/FQC/OQC班组长→NPI/QE/QA工程师→NPI/QE/QA主管
三、射频工程师/隔离器/环行器研发工程师（10名）
（薪酬范围：10——20万/年）
岗位职责：
1、熟练掌握波导双工器、环行器、隔离器等无源器件的工作原理和应用要求；
2、能独立进行波导双工器环行器、隔离器等无源器件、的方案设计及详细设计；
3、能独立完成波导双工器、环行器、隔离器等无源器件的技术攻关；
4、能熟练编制研发流程中的成套文件；能熟练使用HFSS等仿真软件。
任职要求：
1、重点本科及以上学历，211、985高校毕业生优先录用；
2、电磁场与无线技术、电子科学与技术、微电子科学与工程、电子与通信工程等专业；勤奋、积极上进、团队精神强、吃苦耐劳；
职业发展方向：助理工程师→工程师→中级工程师→高级工程师→项目经理→研发总监
#普光气田# 普光分公司天然气净化厂获“达州市建市20周年突出贡献奖先进集体”荣誉称号。本报讯 中原石油报 报道 2月23日,普光分公司天然气净化厂收到了中共达州市委、达州市人民政府联合授予的“达州市建市20周年突出贡献奖先进集体”荣誉牌匾。
普光分公司天然气净化厂是国家“十一五”重大工程——“川气东送”工程的枢纽源头，规模居亚洲第一，承担着为长江沿线六省两市输送清洁天然气的重要职责。
该厂建厂以来，积极贯彻四川省、达州市和中国石化各项决策部署，始终秉持“担负央企职责、造福一方百姓”的理念，连续11年实现安全稳定高效运行，净化天然气、硫磺产量和质量稳步提升，省、市质量监督抽查达标率达100%。该厂自建设运营以来，每年向当地居民和企业供气12亿方，并累计投入资金近20亿元，坚持扶危济困、捐资助学，援建道路桥梁、学校医院及安居工程，为达州经济社会及民生的快速发展作出了突出贡献。
普光分公司天然气净化厂是国家“十一五”重大工程——“川气东送”工程的枢纽源头，规模居亚洲第一，承担着为长江沿线六省两市输送清洁天然气的重要职责。
该厂建厂以来，积极贯彻四川省、达州市和中国石化各项决策部署，始终秉持“担负央企职责、造福一方百姓”的理念，连续11年实现安全稳定高效运行，净化天然气、硫磺产量和质量稳步提升，省、市质量监督抽查达标率达100%。该厂自建设运营以来，每年向当地居民和企业供气12亿方，并累计投入资金近20亿元，坚持扶危济困、捐资助学，援建道路桥梁、学校医院及安居工程，为达州经济社会及民生的快速发展作出了突出贡献。
好文—上下同欲者胜，上下同欲在于决策者和执行者之间搭建一定的交集。解决决策者“基数思维1 2 3”和执行者“序数思维，首先 其次 第三”交集。
观察专栏 | 陈彩虹：在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人，决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说，决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看，决策者和执行者的分离，一方面，分列开来了专门职责，便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”，这是优势的一面；另一方面，两者在物理上的“自然距离”，导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题，这是劣势的一面。实践表明，后者已经成为了现代公司治理中的重大难题，其“信息不对称”之说，已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于，从形式上看是上上下下信息的传递问题，实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者，决策的信息下达时，是否能契合执行者对各种配置的期望，从而保证执行顺畅无滞，是难点之一；同时，执行中的问题向上报告时，是否会得到决策者的认同并给予重视解决，是难点之二。在这样的两个难点中，执行者通常担心“决策不符合实际”，而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是，公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段，保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理，可以让决策者更好地了解执行者的情况，进而适时、适量地调整决策；执行者则能够更加准确地理解决策者的意图，使得执行更有针对性和效率。
然而，技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施，可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论，大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是，决策者和执行者在物理上的距离，决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的，但这种实在，是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”，并不确定。
举例说，某种决策下达后，并不完全契合执行者的期望。那么，在执行中，执行者通常会对执行的事项，按照对自己有利的程度进行排序，选择性地配置执行资源和力度；同时，执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息，反馈给决策者，迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下，执行者亦可“制造”对自己有利的信息，这时传递的“信息”并非不真实，而是执行行动本身存在偏差，产生的信息并不那么可靠。因此，信息技术的进步，有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题，但绝不可能解决全部问题。
在这一方面，我们许多的公司治理者，并不是特别地清楚。之所以有如此判定，因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”，是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化，各种各样的信息科技手段都运用上了，但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题，决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态，公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此，公司治理中对待决策者和执行者之间的问题，就应当有更为开阔的思路，深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去，让两者之间的信息从其产生根源上，就是真实可靠的。这样来看，问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质，就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者，而执行者能够充分地理解决策者，同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题，命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”，在于一般的公司治理中，决策者和执行者的分离，是天然性的存在。治理者必须清楚，如果要让两者“同欲”起来，必须有某种中介或方式来密切地连接两者；而且，这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则，决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在，转化为决策和执行的距离，严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中，这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元，算是宏观的、整体的、系统的层面；而战术安排则为另一元，算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现，后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是，对于一些公司特别是大中型的公司来说，这种“二元化”的处理，并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导，而微观层面的战术类执行方案，大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间，从一开始，就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节，为后来的治理留下难题。
对此，问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排，尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说，战略的制定和战术的安排，一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式：战略制定中有执行者参加，或至少有执行者较为充分的意见加入；在战术安排中，也有决策者的一定介入，充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看，实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入；同时，决策者又深入基层不够，征求执行者的意见少，或只是形式上做个样子，听听执行者的一般汇报。结果，决策本身，仍然更多地考虑外部环境和决策的便利，很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”，差别大大地存在也。
另一个问题是，战略制定大多是单一的“基数思维”，与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”，是指按照1、2，3……的基数来排列事项，它们分属于不同的部门或是条线，相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产，2是指销售，3是指财务，你无法从这样的排列里看到什么是最重要的，什么是应当先行一步的。实际运行中，谁先谁后，通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的，第一就是开始之处，第二就必须排列在第一之后，等等。在战术性的执行中，无疑，一定有先后的排列，有重要性的次序；即使有时需要“齐头并进”，也总有主有次。
应当说，战略制定的要求，决定了“基数思维”是必须的。这是因为，在宏观、整体和系统层面，缺少任何一部分，都无以构造出整个战略的完备，无先后的平行性排列，体现出明晰的全局观；而且，部门或是条线之间，也没有特别紧密的先后关联，它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是，如果在战略制定中，加入一定的“序数思维”，在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里，按照关联度的大小，排列出重大战略事项的先后顺序，就将对执行产生积极的、明确的导向，加上战略资源的配置适当地倾斜，执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近，较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出，决策和执行关系的“定律”，传递给了我们两大信息：一是在这两者关系上，不可能存在“最优解”而只有“次优解”，实践中对其的认知和处理不可理想化；二是两者之间，核心仍然是利益问题，而非一般的“信息不对称”，试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介：陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版，是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊，开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目，具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群，并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
观察专栏 | 陈彩虹：在决策和执行之间
一家公司只要超过两个人，决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说，决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看，决策者和执行者的分离，一方面，分列开来了专门职责，便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”，这是优势的一面；另一方面，两者在物理上的“自然距离”，导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题，这是劣势的一面。实践表明，后者已经成为了现代公司治理中的重大难题，其“信息不对称”之说，已为公司治理内外各方高度关注。
这个问题的关键在于，从形式上看是上上下下信息的传递问题，实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者，决策的信息下达时，是否能契合执行者对各种配置的期望，从而保证执行顺畅无滞，是难点之一；同时，执行中的问题向上报告时，是否会得到决策者的认同并给予重视解决，是难点之二。在这样的两个难点中，执行者通常担心“决策不符合实际”，而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是，公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。
一般的做法是通过日益发达的科学技术手段，保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理，可以让决策者更好地了解执行者的情况，进而适时、适量地调整决策；执行者则能够更加准确地理解决策者的意图，使得执行更有针对性和效率。
然而，技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施，可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论，大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是，决策者和执行者在物理上的距离，决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的，但这种实在，是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”，并不确定。
举例说，某种决策下达后，并不完全契合执行者的期望。那么，在执行中，执行者通常会对执行的事项，按照对自己有利的程度进行排序，选择性地配置执行资源和力度；同时，执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息，反馈给决策者，迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下，执行者亦可“制造”对自己有利的信息，这时传递的“信息”并非不真实，而是执行行动本身存在偏差，产生的信息并不那么可靠。因此，信息技术的进步，有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题，但绝不可能解决全部问题。
在这一方面，我们许多的公司治理者，并不是特别地清楚。之所以有如此判定，因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”，是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化，各种各样的信息科技手段都运用上了，但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题，决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态，公司治理的整体目标难以实现最大化。
既然如此，公司治理中对待决策者和执行者之间的问题，就应当有更为开阔的思路，深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去，让两者之间的信息从其产生根源上，就是真实可靠的。这样来看，问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质，就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者，而执行者能够充分地理解决策者，同心同德服务于治理的共同目标。
我将这一不同信息产生主体的问题，命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”，在于一般的公司治理中，决策者和执行者的分离，是天然性的存在。治理者必须清楚，如果要让两者“同欲”起来，必须有某种中介或方式来密切地连接两者；而且，这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则，决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在，转化为决策和执行的距离，严重时甚至于两者反向而行。
在公司治理实践中，这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元，算是宏观的、整体的、系统的层面；而战术安排则为另一元，算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现，后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是，对于一些公司特别是大中型的公司来说，这种“二元化”的处理，并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导，而微观层面的战术类执行方案，大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间，从一开始，就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节，为后来的治理留下难题。
对此，问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排，尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说，战略的制定和战术的安排，一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式：战略制定中有执行者参加，或至少有执行者较为充分的意见加入；在战术安排中，也有决策者的一定介入，充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看，实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入；同时，决策者又深入基层不够，征求执行者的意见少，或只是形式上做个样子，听听执行者的一般汇报。结果，决策本身，仍然更多地考虑外部环境和决策的便利，很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”，差别大大地存在也。
另一个问题是，战略制定大多是单一的“基数思维”，与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”，是指按照1、2，3……的基数来排列事项，它们分属于不同的部门或是条线，相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产，2是指销售，3是指财务，你无法从这样的排列里看到什么是最重要的，什么是应当先行一步的。实际运行中，谁先谁后，通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的，第一就是开始之处，第二就必须排列在第一之后，等等。在战术性的执行中，无疑，一定有先后的排列，有重要性的次序；即使有时需要“齐头并进”，也总有主有次。
应当说，战略制定的要求，决定了“基数思维”是必须的。这是因为，在宏观、整体和系统层面，缺少任何一部分，都无以构造出整个战略的完备，无先后的平行性排列，体现出明晰的全局观；而且，部门或是条线之间，也没有特别紧密的先后关联，它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是，如果在战略制定中，加入一定的“序数思维”，在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里，按照关联度的大小，排列出重大战略事项的先后顺序，就将对执行产生积极的、明确的导向，加上战略资源的配置适当地倾斜，执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近，较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。
容易看出，决策和执行关系的“定律”，传递给了我们两大信息：一是在这两者关系上，不可能存在“最优解”而只有“次优解”，实践中对其的认知和处理不可理想化；二是两者之间，核心仍然是利益问题，而非一般的“信息不对称”，试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。
作者简介：陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
本文刊于《中国发展观察》杂志2016年第9期
《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、中国发展观察杂志社编辑出版，是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊，开设有战略、宏观、区域、世界、法治、社会、文化、前沿、产业、智库论坛等栏目，具有较强的前瞻性、权威性、可读性。《中国发展观察》在学术理论界、各级党政机关以及企业家阶层拥有广泛而稳固的读者群，并被中国社会科学院、国家发展改革委等重要机构和中国知网、维普资讯等权威数据库列为核心期刊。 https://t.cn/A6t9Zo1H
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