【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
江歌案，日本检方的判断大意了！[允悲]
有人坚称，陈世峰就是去杀刘鑫的，但错杀了江歌，而日本检方也认定这一点（图1）。
陶医生认为，日本检方的这一认定存在严重瑕疵，陈世峰真实的目标是江歌，理由如下：
1 根据周边摄像头捕捉到的时间以及电话报警时间等综合推断，陈世峰作案时间只有短短的5分钟（图2）。
2 城阳法院判定（图3），刘鑫和江歌前后进入二楼通道，事先埋伏（2/3楼楼梯的拐角处）的陈世峰冲至二楼（图4），与后面的江歌在二楼争执，刘鑫则先进入201室（图5）再锁门。
3 隔壁203邻居的证词显示（图6），当时除了听到一声类似猫叫的声音，没有听到其他人类的说话声。
3 报导日本庭审情况的@凤凰李淼 称，法医表示：江歌在极短的时间内，颈部被刺11～12次（图7）。左颈总部动脉血管3～5毫米，刺到最深处，动脉被切开，失血如同瀑布，瞬间几秒失去意识。伤口深6.5～8厘米，形成致命伤。多处伤口被刺后，刀又被拔出，再刺。
欢迎对上述内容进行质疑，如果接受上述内容，那么必然会得出这样的结论：
事先埋伏、被认为要去杀刘鑫的陈世峰，看到走在前面落单的刘鑫，竟然放过了她，然后去和落在后面的江歌争执。
陈世峰和江歌在二楼走廊里悄悄地争执，声音小到203邻居完全没有察觉，争执过程中不知道是谁发出了一声类似猫叫的声音。
刘鑫走在前面，陈世峰和江歌在后面悄悄争执。刘鑫笃定地把雨伞挂在左边的水表上，然后从包里掏出钥匙，插进钥匙孔打开门。门是外开的，所以刘鑫还要至少退后一步才能让出位置把门打开，然后进门，再反锁门。
刘鑫在201室门前做这一系列动作，至少也要20～30秒时间。练过武术、身高180的陈世峰，如果要杀刘鑫，完全有机会摆脱江歌而奔向刘鑫，刘鑫根本没机会开门。
然而，一心要杀刘鑫的陈世峰，竟然放过了刘鑫，专注于小声与江歌争执（（陶医生认为真实情况是：根本不存在争执这个情节，江歌也像刘鑫一样，笃定地挂好雨伞，准备进屋，但被陈世峰从背后偷袭了）。等看到刘鑫锁上门后，他才大梦初醒：我怎么放过了刘鑫呢？
于是，陈世峰懊恼不已。来也来了，不能白来，那就杀江歌吧。于是，在短短的几分钟内，他突然改变了主意，把江歌当作刘鑫，恶狠狠地在江歌脖子上连捅了11刀。
江歌失去意识倒地后，陈世峰还蹲下去摸了摸江歌的脖子，确认到底死了没？就在这时，203邻居开门出来看到了蹲在江歌身边的陈世峰，后者就赶紧逃跑了。
以上结论无疑是匪夷所思的：一心要杀刘鑫的陈世峰，竟然放过走在前面的刘鑫，而与走在后面的江歌争执，在刘鑫进屋后就突然把目标改成了江歌，还连捅脖子11刀，似乎和江歌才有深仇大恨似的。
要让这一切符合常理，陶医生认为，只有认定【陈世峰一开始的目标就是江歌】才能解释。日本检方的【陈世峰是去杀刘鑫】的认定，站不住脚。
那么问题来了：陈世峰干嘛要蓄意谋杀江歌呢？
日本检方确认的、江歌向陈世峰索要了10万日元（折合人民币5500多元）刘鑫堕胎费，很可能是关键因素（图8）。另外还有其他江歌对陈世峰各种人格侮辱的证据，在此就不罗列了。
有人坚称，陈世峰就是去杀刘鑫的，但错杀了江歌，而日本检方也认定这一点（图1）。
陶医生认为，日本检方的这一认定存在严重瑕疵，陈世峰真实的目标是江歌，理由如下：
1 根据周边摄像头捕捉到的时间以及电话报警时间等综合推断，陈世峰作案时间只有短短的5分钟（图2）。
2 城阳法院判定（图3），刘鑫和江歌前后进入二楼通道，事先埋伏（2/3楼楼梯的拐角处）的陈世峰冲至二楼（图4），与后面的江歌在二楼争执，刘鑫则先进入201室（图5）再锁门。
3 隔壁203邻居的证词显示（图6），当时除了听到一声类似猫叫的声音，没有听到其他人类的说话声。
3 报导日本庭审情况的@凤凰李淼 称，法医表示：江歌在极短的时间内，颈部被刺11～12次（图7）。左颈总部动脉血管3～5毫米，刺到最深处，动脉被切开，失血如同瀑布，瞬间几秒失去意识。伤口深6.5～8厘米，形成致命伤。多处伤口被刺后，刀又被拔出，再刺。
欢迎对上述内容进行质疑，如果接受上述内容，那么必然会得出这样的结论：
事先埋伏、被认为要去杀刘鑫的陈世峰，看到走在前面落单的刘鑫，竟然放过了她，然后去和落在后面的江歌争执。
陈世峰和江歌在二楼走廊里悄悄地争执，声音小到203邻居完全没有察觉，争执过程中不知道是谁发出了一声类似猫叫的声音。
刘鑫走在前面，陈世峰和江歌在后面悄悄争执。刘鑫笃定地把雨伞挂在左边的水表上，然后从包里掏出钥匙，插进钥匙孔打开门。门是外开的，所以刘鑫还要至少退后一步才能让出位置把门打开，然后进门，再反锁门。
刘鑫在201室门前做这一系列动作，至少也要20～30秒时间。练过武术、身高180的陈世峰，如果要杀刘鑫，完全有机会摆脱江歌而奔向刘鑫，刘鑫根本没机会开门。
然而，一心要杀刘鑫的陈世峰，竟然放过了刘鑫，专注于小声与江歌争执（（陶医生认为真实情况是：根本不存在争执这个情节，江歌也像刘鑫一样，笃定地挂好雨伞，准备进屋，但被陈世峰从背后偷袭了）。等看到刘鑫锁上门后，他才大梦初醒：我怎么放过了刘鑫呢？
于是，陈世峰懊恼不已。来也来了，不能白来，那就杀江歌吧。于是，在短短的几分钟内，他突然改变了主意，把江歌当作刘鑫，恶狠狠地在江歌脖子上连捅了11刀。
江歌失去意识倒地后，陈世峰还蹲下去摸了摸江歌的脖子，确认到底死了没？就在这时，203邻居开门出来看到了蹲在江歌身边的陈世峰，后者就赶紧逃跑了。
以上结论无疑是匪夷所思的：一心要杀刘鑫的陈世峰，竟然放过走在前面的刘鑫，而与走在后面的江歌争执，在刘鑫进屋后就突然把目标改成了江歌，还连捅脖子11刀，似乎和江歌才有深仇大恨似的。
要让这一切符合常理，陶医生认为，只有认定【陈世峰一开始的目标就是江歌】才能解释。日本检方的【陈世峰是去杀刘鑫】的认定，站不住脚。
那么问题来了：陈世峰干嘛要蓄意谋杀江歌呢？
日本检方确认的、江歌向陈世峰索要了10万日元（折合人民币5500多元）刘鑫堕胎费，很可能是关键因素（图8）。另外还有其他江歌对陈世峰各种人格侮辱的证据，在此就不罗列了。
各位根号家人好，今天是2月8日，正月初八，锐迪官微祝各位开工大吉，虎年XRD涨涨涨，大家发发发。
下面为大家奉上开元节点2022年第6期抵押数据（截止2021年2月7日）锐迪Radix节点抵押数据。可喜的是，过去一个周XRD新增抵押超3220万！
当前节点进度（Epoch）：7,166
当前收益率（APY）:10.55%
当前流通量：9,764,795,460 XRD(完全实现全流通)
总供应量：12,164,795,460
最大供应量：其中9,600,000,000个XRD（另外120亿40年产生，24亿为稳定币储备）
总锁定价值：484,480,259美元
抵押率（流通部分）：28.69%
总抵押数量：2,801,403,121
XRD
7天以来，Radix又产出了5,710,098 个XRD，有32,201,895个XRD进入抵押池。
#开元节点(KaiYuan Epoch)为您提供稳定便利的抵押服务, 快速抵押，以币生币，穿越牛熊。
开元抵押:https://t.cn/A6JSg6Vz
抵押地址：rv1qgg8n2f8ddrfc5927rjh0rykkw2m5apqkaw6pcsxtmzk4086al77vs3rtxh
#GHC[超话]##radix##uniswap[超话]##defi[超话]##influencer#
下面为大家奉上开元节点2022年第6期抵押数据（截止2021年2月7日）锐迪Radix节点抵押数据。可喜的是，过去一个周XRD新增抵押超3220万！
当前节点进度（Epoch）：7,166
当前收益率（APY）:10.55%
当前流通量：9,764,795,460 XRD(完全实现全流通)
总供应量：12,164,795,460
最大供应量：其中9,600,000,000个XRD（另外120亿40年产生，24亿为稳定币储备）
总锁定价值：484,480,259美元
抵押率（流通部分）：28.69%
总抵押数量：2,801,403,121
XRD
7天以来，Radix又产出了5,710,098 个XRD，有32,201,895个XRD进入抵押池。
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开元抵押:https://t.cn/A6JSg6Vz
抵押地址：rv1qgg8n2f8ddrfc5927rjh0rykkw2m5apqkaw6pcsxtmzk4086al77vs3rtxh
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