预警显示，2021年收入增长超40%预计达到400亿元，但预计净亏损38亿元至45亿元，坐实了增收不增利的整年表现。

 

赔了38亿至45亿是什么概念？

 

根据海底捞过往财报数据显示，自2018年上市以来，历年净利润分别为16.46亿、23.45亿、3.09亿，合计约为43亿元。所以此次亏损相当于赔完了上市三年来赚的所有净利润。

 

为什么会亏损？海底捞将其归因为三个方面：

 

首先是疫情持续变化和反复影响下，对海底捞经营状况带来的持续冲击；

 

其次是在全球区域性疫情爆发的显著影响下，海外门店2021年出现亏损加剧的情况；

 

最后是执行“啄木鸟计划”关店300家门店带来的亏损。

 

那么到底是疫情对于已开门店经营的影响大，还是啄木鸟关闭300家门店带来的影响大？相比新消费品牌屡上热搜的裁员风波，海底捞承诺关店不裁员，到底需要负担多少成本？

 

研究清楚这个问题，对于大消费赛道的各家企业来说，都很有意义。

 

PART.

01

真的都亏在了啄木鸟计划上？

 

从历史中找逻辑，从过去时算当下。

 

根据海底捞去年11月5日发布的公告显示，在检讨其门店经营表现后，集团管理层决定调整门店扩张规划决策，在2021年12月31日前，逐步关停300家左右门店客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店。

 

这一计划，也被称为海底捞的“啄木鸟计划”。

 

计划的执行过程主要有三点：第一个是不裁员、安排内部转岗；第二个是建立人才蓄水池，符合要求的员工可以进入海底捞大学进行人才培养；第三个是恢复大区管理体系，缩减管理半径，提升管理效率。

 

虽然在公告当天的投资人沟通会上，对于单店对应的闭店费用大概是多少？海底捞管理层表示，门店关掉是及时止损，对现金流是一个提升作用，具体费用要按会计准则要求结合具体因素测算。

 

但是整理海底捞的历年财报数据，依然可以有一个既定条件下的测算模型。

 

先看短期会影响到公司净利润的资产减值损失。2019年底，公司门店数为768家，2020年新开门店数为544家，到2020年年底总门店数为1298家。这意味着2020年公司关闭了14家门店。

 

根据2020年公司年报，全年“物业、厂房及设备”的减值损失有2054万元，“使用权资产”的减值损失有1975万元，“出售物业、厂房及设备以及终止租赁亏损净额”为2233万元，上述三项合计为6262万元。

 

假设这些减值损失都是由关闭14门店所产生，则2020年每关闭1家门店产生的资产减值损失约为447万元。不同年份，因为经营情况不同，减值损失又会发生波动。因此按照同样的测算方式，我们再计算2021年上半年的闭店减值数据，以此求闭店减值的中值。

 

海底捞2021年上半年新开门店312家，到2021年6月30日门店总数为1597家，因此2021年海底捞上半年闭店13家。

 

根据公司2021年半年报，上半年“物业、厂房及设备”的减值损失有3341万元，“使用权资产”的减值损失有2413万元，“出售物业、厂房及设备以及终止租赁亏损净额”为485万元，合计6239万元。

 

可以测算出2021年上半年，每关闭1家门店的减值损失约为480万元。和2020年每关闭1家门店的产生的资产减值损失约为447万元差额不大，二者取中间值为464万元，可以计算出海底捞关店300家门店的啄木鸟计划减值损失约为14亿元。

 

同样的测算逻辑，也可以应用到计算海底捞“不裁员、员工内部转岗和安置的费用”。

 

海底捞在2020年底共有员工人数为131084人，门店数为1298家，平均每家店的员工人数约为101人。关停300家门店，大约将会产生30000名待岗员工。2020年海底捞的总薪酬福利为96.77亿，每个员工的年平均工资约为7.4万元，月平均工资约为6100元。

 

不计算流失率，全部转岗安置的情况下，3万名员工海底捞每个月要承担约1.8亿的不裁员成本。因为关停门店执行周期为两个月，后续待岗员工的劳动力，就会被已有门店经营所消化，所以两个月的执行周期里，不裁员产生的最高成本约为3.6亿。

 

如果计算实际的流失率，海底捞不裁员的实际承担成本会更低。这意味着减值损失和不裁员成本合计约为18亿。但根据海底捞实际的预警公告来看，长期资产的一次性损失、减值损失等合计约为33-39亿元。

 

高出测算结果一倍左右，如果历史数据测算准确的情况下，可能是海底捞在11月份开展啄木鸟计划之前就已经开始歇业部分门店；或者是在下半年，不在300家门店定义范围内（暂时闭店两年以上或永久性闭店），受疫情影响歇业闭店2-3个月的门店大幅增加。

 

不过在2021年上半年，海底捞还是实现了9453万元的净利润，这也意味着所有的亏损主要出现在下半年。

 

那么下半年发生了什么？一方面是海底捞门店分布的两个核心城市——郑州、西安均发生疫情，自然带来堂食的歇业。同时长期疫情影响也导致市场消费信心的下降，可以说，2021年下半年海底捞的经营环境，比上半年更加艰难。

 

PART.

02

家文化 PK 数字化

 

即使如此，作为二级市场中的餐饮龙头，海底捞依然颇具勇气。

 

首先，根据公告信息来看，“处置长期资产的一次性损失、减值损失”，这类财务指标属于“非经营性损益”，企业完全可以为了财务报表好看，对数额较大的损失，拉长时间周期慢慢消化。

 

但是海底捞显然没有把这堆“污点”变为历史遗留亏损，而是一次性处理掉，实现了2022年的轻装上阵。此外，疫情下企业缩减规模的过程中，海底捞的勇气让它坚持了不同寻常的应对方式——不裁员。

 

选择用近4亿成本费用支撑不裁员，一定程度上是海底捞为企业文化买单的结果。

 

众所周知，海底捞一直以从人性出发的家文化管理，驱动独一无二的服务文化核心。因此，为了做到针对家人们的人性化管理，去年11月份，海底捞执行啄木鸟计划时，其中一条主要原则就是实行不裁员内部安置的缩减方式。

 

这意味着整体消费行业在疫情带来的缩减大潮下，相比其他新消费品牌频发的裁员风波，海底捞不得不用4亿巨额成本来实现家文化的诺言。

 

不仅如此，高层误判疫情长期影响的情况下，选择了抄底扩张的失败战略，直接导致了此次亏损。海底捞管理层手中的股份减值，也体现了为自己决策买单的企业文化。这一定程度上也将给餐饮同行起到带头大哥的示范作用。

 

当下受疫情影响，大裁员、闭店潮正在成为新消费品牌“喜茶们”的共同选择。进入春节假期后的第一个工作周，2月9号，就有媒体爆出喜茶进行大规模裁员，涉及30%员工，有部分被全裁，对此喜茶第一时间表示“传闻不实”。

 

同时，也有更多的喜茶同行，选择了年前就开始裁员。根据《中国企业家》报道，墨茉点心局在春节前进行了一轮组织架构调整，从过去以打造品牌为中心，转型为以运营为中心，裁撤了比例高达40%的品牌员工。

 

在它之前，长沙地标品牌——茶颜悦色宣布已在长沙临时关闭近百家门店，且表示本次集中临时闭店，是2021年度第三次集中临时闭店。第一次闭店是在2021年初，第二次是在疫情反复时。此外，同为长沙网红品牌的文和友，在年后2月中旬，也传出大面积裁员，有部门裁员超60%。

 

裁员作为企业受外部环境影响，缩减市场规模下的一种自发避险行为，本来无可厚非。能够冲上热搜的主要原因是，被喜茶们裁员后，引发公众共情的前员工吐槽舆论。

 

比如有业内人士透露喜茶的管理工作流程：喜茶产品配方大概每周会更改1-2次，这也意味着每周都要重复死记硬背的工作。

 

其次喜茶门店工作分为K、B、S三个线，K线工作在备料间，每天上班基本就是扒葡萄皮、摘草莓、处理所有水果食材。期间每次去厕所不能超过十分钟，上班时间手机要上交。

 

一系列硬性规定的背后，是喜茶这类互联网时代下的新消费品牌，将数字化用在企业管理上的表现。

 

作为一种提高工作效率的管理方式，显然数字化管理是有效的，比如推动喜茶成为当下估值最高的新茶饮企业。不过反过来看，数字化管理也使喜茶们陷入没有管理文化的困境。

 

从管理学上看，过分强调数字化评估的企业管理，通常会有两个弱点：

 

第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；

 

第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话过分地强调小范围内的公平，反而造成更大范围内的不公平。

 

在过度数字化管理制度下，屡次站上热搜的裁员背后是，作为第三产业的服务业——喜茶们似乎正在走向第二产业的制造业，变成流水线上的血汗工厂。

 

每年新消费门店相关事件多次登上热搜，从侧面证明了这样的管理文化，显然并不能承载一个完整优质的门店消费体验。因此，即使也有声音在吐槽海底捞的服务文化，但是在消费体验和品牌管理上，喜茶们显然还要向前辈学习更多。

 

比如海底捞没有上市以前，单店甚至没有财务报表，只因为在张勇看来，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。

 

 

参考资料：

海底捞们的无为而为——中国企业家杂志

简单谈谈海底捞关停门店的决定和“啄木鸟计划”——主观的观

咖啡茶饮的众生相：喜茶一天改三次配方，瑞幸流水线，奈雪零售化——FoodBud