高效实现目标的路径

一、高效实现目标的路径
核心需求
任何事务的开端，一定是先思考清楚核心需求。需求：知道自己要什么？核心：只抓最重要的需求。

确定目标
做一件事，要想明白做这件事的“目的什么”，和我核心需求的相关性，强相关一定要全力以赴，弱相关或不相关则果断放弃（忙碌不代表有用或有效，避免瞎忙。）；确定好要做的事后，设定目标，目标可以帮助或提醒自己坚持。

了解现状
根据目标项目，收集往期数据，清晰界定现状。容易出现的问题是现状识别不充分，从而导致真问题的识别有差异，则即无法完成目标。

识别真问题（要实施的目标）
对比现状和目标的差距：即，找到要解决的真问题，也就是要实施的目标。

实施规划和计划
完成目标的规划和计划，制定计划时一定要充分考虑到实施过程中可能遇到的风险，并在计划中规避掉；（借用FMEA原理）计划一定要具有可操作性，否则可能会陷入无限制的计划循环中，遵循SMART原则。

实施目标
坚持的重要性。什么是坚持？坚持就是按照计划日复一日的重复复杂和枯燥。

紧盯目标
定期回顾，复盘目标的完成情况：以及时修正走的路径。

持续提升
持续不断的提升自己的核心竞争力

二、辅助目标达成的方法论
逻辑思维
思路清晰的作用：目标确定后，则开始规划。规划的过程一定要条理清晰，保持简洁（秘诀：只考虑重点，让复杂的问题简单化。），引入逻辑思维。

时间管理
抓住重点（核心）重要的事情只有一件，在事情的整个PDCA过程中都需要严格执行，这可以很大程度上让问题简单化。

SFMEA(系统)分析对象是整个系统；

DFMEA(设计)分析对象是子系统或者零件；

PFMEA(流程)分析对象是过程或者装配(组装)。

SFMEA、DFMEA以及 PFMEA，分析应该自上而下，即 SFMEA是 DFMEA的输入，DFMEA是 PFMEA的输入。

FMEA的责任分配取决于设计(Design)或过程(Process)的责任在哪一方，则对应的 FMEA就由谁来做，例如：设计责任在本公司，但过程责任在供应商，那么DFMEA应当由本公司来做，PFMEA则由供应商来做。

之前负责过一个波音飞机上的零件国产化。
这个零件，结构很简单，公差也不严，5CM大小，但是国外供应商的价格超贵，非常贵，当时国外同事告诉我国外价格的时候，我惊呆了。于是我很兴奋的把这个项目要了过来。

我找了一个宁波做塑料模具挺厉害的供应商，图纸发给他们，样品寄给他们。他们给我报的价格不到1/5，我问他们这是飞机上的，你们谨慎报价，他们老板说：我们已经加了很好的利润在里面了，这个零件不难。

这个零件模具加工，不难，没有斜顶，没有侧抽，也不用热流道…

一个月样品就出来了，又进行了一点改进，没多久正式验品交给我们，我们进行了各种测试，样品合格。于是就寄给了美国。

没过多久，美国回馈：不合格。
当时我们都就不太相信，赶快要了检测报告，原来有两项关键参数不合格：压力强度测试和冲击测试都不合格。

这两个试验国内做不了，我们就崩溃了，原材料是指定的进口原材料，很贵，航空要求不让回收料口，也没用，尺寸都合格，原材料都没问题，可是啥原因？

当时把原材料供应商的几个专家（都是知名高校博士生毕业）也叫到现场，指导着又重新做了一批样品，送过去，还是不合格。

折腾了三次都不合格，测试费挺高的，老外不干了，说算了。我还是不甘心，让美国同事把测试设备照片发给我，测试详细流程发给我，我仔细研究了美国的测试以后，隐隐约约的找到了一些灵感，我之前在蔡司光学对测量有过系统的培训和大量的实战，对于测量，我当时绝对算一个厉害的专家。

我让供应商注塑一半就停下，不用加压保压，这样我就能更清晰的看到产品的熔接线。

又模拟美国检测，做了一个简易的测试设备，把这个产品放上去，发现压力和冲击测试的接触点就在最薄弱的熔接线那个位置，不偏不倚。

用FMEA分析来讲：这个风险属于
可探测度很低，（几乎无法识别的）
危害程度很大，（飞机强度要求高）
发生频率很高，（每次测试都不合格）

于是我让供应商改变了注塑浇口位置，让熔接线避开冲击点，越远越好。

第四次样品送到了美国，通过测试。

这个项目给我的感触很深，表面看很简单的东西，往往更容易掉坑里，栽跟头。
制造业的很多所谓高科技，其实都在细节的把控。理论上我们什么都能做。

转自干净么食安