众所周知，培训需求是培训项目的起点，也是核心要点，只有准确把握业务部门的真实需求，才有可能交付高满意度的项目。
现实情况是，培训部门花费了大量精力，用科学的方法分析了学员需求，还是会出现“药不对症”的现象。究其原因在于，培训需求是个“会变异的物种”，它从诞生到真正落地实施，会经历项目可行性研究、项目评估、项目计划三个阶段。
培训需求经历的三个阶段
一般来说，培训部门会将大量的时间花费在第三个阶段的需求调研上，却极少重视前两个阶段，尤其是第一阶段。如果忽视项目的可行性研究，在不清晰甚至是错误的项目立意下，学员需求调研做得再细致，再聚焦于行为也是缘木求鱼。
也就是说，培训部门只有准确把握需求所处的演变阶段以及当下的存在形式，找到恰当的调研对象，配以合适的分析方法，才会让项目执行获得“老中医诊脉”般的效果。
项目可行性研究
你想的，真的可行吗？
通常，培训项目是从项目发起人的一个“想法”开始的。这种想法的源头可能是一种感觉、看到的一个现象、想到的一种对策或观点。
示例如下——
感觉
员工不懂得“以客户为中心”，所以我感觉要重新回顾一下对待客户的“关键时刻”；多家企业开展了继任者计划，我感觉我们也要启动。
现象
研发经理与后端和平台的同事沟通不畅，因此需要一节沟通课程；尝试了各种方法解决这个问题，但效果不佳，我们需要一场创新思维培训。
对策
集团下达了执行绩效管理制度的要求，接下来应该赋能相关管理者掌握这些制度。
观点
中高层就应该理解企业愿景，必须给他们培训相关知识；外部讲师虽精于理论，但无法与自身业务相结合，我们要发展内部讲师。
……
培训部门经常会从业务负责人那里听到类似的培训需求，有些甚至是人资一把手提出的工作要求。但细究起来，项目发起人并未真正有时间，或者具备专业能力和相关资源来分析这些需求。
此时，培训部门就需要针对项目发起人提出的需求进行“三性”分析——从立项的必要性、迫切性和可能性三方面着手，完成项目的可行性研究。研究结果会决定这个项目是否需要立项，以及立项的立意点何在。
立项的必要性、迫切性一般围绕“为什么、是什么、急什么、要什么”四个方面，采用需求访谈的方式展开。四问的结果基本可以判断项目的走向，也就是发起人想要解决的问题和期望产出的结果。
问题方向 | 具体问题 | 提问目的 |
“为什么” | ·为何想开展这场培训？是您看到了什么现象，还是发现了什么问题？ ·您认为成功的X公司/业务单元的项目是怎样的？其目的、对象、聚焦的问题是什么？您希望借鉴这个项目的哪些方面？为什么？ …… | 知晓问题起源 |
“是什么” | ·在您看来，问题通常出现在哪些情境中？有哪些具体表现？请举例说明。 ·这类问题普遍么？发生的比例有多少？ ·您为何觉得这项能力很重要？在日常工作中有哪些具体的行为表现，会让您认为学员具备了该能力？当前的表现如何？ ·在您看来，造成这个问题的原因是什么？ …… | 清晰问题的具体表现 |
“急什么” | ·如果这个问题得不到解决，会给业务带来何种影响？ ·这个问题一直存在，为何希望在此时获得解决？ ·当前情况下，是什么原因触动您想要解决该问题？ …… | 了解问题的影响范围 |
“要什么” | ·您期望的结果是怎样的？希望他们达到何种标准？ ·培训结束之后，您希望学员发生怎样的改变？ …… | 明确发起人对项目成功的衡量标准 |
培训项目是否要立项的调研方向和具体问题
“理想很美好，现实很骨感”。项目发起人的想法是否真的可以通过某些手段得以实现？这还需要进行“立项可能性”分析，也就是分析是否有可行的解决方案、问题可能解决到什么程度、组织需要付出多少成本等，主要涉及以下几方面。
原因分析，确定造成问题的根因，包括表面原因、内在原因、主次要因素等。 与内外部的培训机构或者同行进行沟通和咨询，探索可能的解决方案（未必是培训方案）。 评估方案实施后的效果，可能的交付成果。 方案实施的代价（预算、培训所需时间，业务负责人、学员的时间投入，对其他人或者部门的影响等）。 评估项目可能带来的风险。
当以上分析都结束之后，汇总出结果，即可进入项目评估阶段。
项目评估
搞清楚需求的本质是什么
项目发起人的想法经过“三性”分析后，已经以文字的形式非常清晰地展现出来。面对分析结果，他需要给出是否立项的定论。当然，培训部门总结出调研结果时，也会就项目评估提出一些建议，一般分为两个方向：立项，给出可行的解决方案；不立项，这个想法到此为止。
项目评估 结果类别 | 具体做法 |
立项 | 步骤 ·按照最初的“想法”进行立项； ·提出与之前不一样的问题解决方向； ·提出不同层次的解决方案； ·重新界定项目边界； ·提出可能的若干种解决方式，试探项目发起人的反应。 …… |
不立项 | 原因 ·伪需求或是可以“自愈”的问题没必要立项； ·市面上也没有成熟的解决方案，且当下不解决不会对业务带来致命的影响； ·当前做这个项目不合时宜，环境/制度/文化/业务成熟度不支撑； ·虽能够提出解决方案，但是代价比较大，决定暂不立项； ·非培训所能解决，将需求转给其他相关部门。 |
培训项目立项的理由，以及不立项的原因
以业务部门BP向培训部门提出“跨组织沟通”，最后获得立项的培训需求为例——
培训部门分析了10个以上跨组织沟通案例，发现两类问题比较突出，一是跨部门协作时，各自任务边界不清晰；二是产品部门发给研发部门的客户需求文档不明确。
与业务负责人访谈之后了解到，该业务团队新并入其他部门，当前的研发任务是前探性项目，该项目由两个部门协作完成，双方沟通意识比较强。对此，培训部门给出了不同层次的解决方案建议。
两个层面 | 解决方案 |
内在意识层面 | · 首先要认识到类似项目自带不确定性的属性，因此，当出现需求不明时，产品和研发部门都需主动从项目管理和研发角度做些预案，而非一味要求对方明确需求。 · 既然是前探性项目，就不会像成熟型项目一样分工明确，出现任务分工灰色地带，大家可以从资源和能力角度衡量，也可以就模糊地带主动沟通解决问题。 |
沟通技巧层面 | · 打破沟通中常见的误区，尤其是跨部门协作中错误的假设导致的沟通不顺畅、信息不对称。 · 如何更加结构化表达自己和更加有效影响他人。 · 若时间允许，可以增加同理心的课程。 |
培训部门给出的不同解决方案
以“重新界定项目边界”的案例为例——
集团提出中层干部储备需求，聚焦P4级别的产品经理、研发经理以及销售总监三个岗位。在接到这个项目需求时，项目经理首先进行了三性分析，发现项目的必要性和迫切性均是高分值。
必要性分析
三个岗位符合储备干部的标准，尤其是销售总监岗位在未来的需求量比较大，产品和研发经理则是支撑各BU业务成长的关键岗位，其中，产品经理培养难度大。
迫切性分析
公司业务持续的双倍业绩增长要求，以及新业务的持续孵化均需要大量中层管理岗位，同时P4级别产品经理目前仅有30%的储备度。
在分析可能性时，项目经理遇到了困难，难点集中于产品经理的储备上。公司内部现在没有成熟的产品经理培养方法论，且各BU对于好的产品经理潜质的认知不统一；产品经理核心能力（STP、客户价值的发现和转化、商业成功）的培养不在人力资源部；人力资源部在该岗位储备上的优势在于识别向上发展的张力，以及团队管理和领导力培养。
此时，两个选择摆在项目经理面前，一是与其他部门合作设计和实施项目，兼顾三个岗位的团队管理和业务管理能力的识别和培养；二是聚焦HR的优势能力上，不涉及专业管理能力的培养。两个可能的选择提报给HR领导决策后，HR领导最终决定选择二，项目立项的立意点为“识别与培养未来中层领导干部”。
面对项目发起人的想法，培训部门与之一起探讨真相，厘清问题本质，并提出合理化建议。因此，该阶段也成为培训部门打造专业影响力的关键一步。
项目设计
让需求稳定落地
当项目发起人确定立项后，项目便进入计划阶段。该阶段，培训部门基于立意点，开始调研学员的具体行为，寻找差距，进而制定出适配的培养方案。
此时，学员的需求调研会存在两种情况：培训主题明确；项目立意清晰，但培训主题不明确。
上文中提及的“跨组织沟通”培训，就属于主题明确的情况，此时就可以基于该主题直接进入学员层面的访谈、调研、行为观察等。需要特别注意的是，主题明确时的学员需求调研，颗粒度越小越好、越行为化越好。
主题 | 访谈提纲 |
辅导下属 | · 您的下属通常在哪些情况下会寻求您的帮助？ · 请您分析一个下属寻求您帮助的具体案例。下属希望达成的目标是什么？他的难点、挑战点在哪里？您是怎么回应的？（案例要点：背景、经过、结果、下属反应、您的体会等） · 在您的日常管理工作中，您会在哪些情况下给予下属辅导？ · 请您分享一个辅导下属的具体案例，成功或失败的都可以。您希望达成的目标是什么？对于您而言，在辅导下属过程中的挑战点或难点在哪里（做得好的方面有哪些）？如果要改善，未来可以怎么做？（案例要点：背景、经过、结果、困惑或难点等）。 |
“辅导下属”主题的行为访谈提纲
问题 | 重要程度 | 需要程度 |
1. 把握绩效管理的全面过程 | ||
2. 明确管理人员在绩效中的角色与定位 | ||
3. 了解目标的含义和特性，了解目标对绩效的真正价值 | ||
4. 掌握目标设计的原则和方法，确保目标明确和可行 | ||
5. 了解工作策略的由来，学会使用各种工具分析工作现状，制定出有效的工作策略 | ||
6. 掌握计划的层次，以及不同计划之间的有效关联设计 | ||
7. 掌握制定业务计划的步骤，能够分析不同的业务现状，应用不同工具制定计划，提高计划的有效性 | ||
8. 知晓通过计划实现目标分析的关键，并掌握设计目标权重的方式 | ||
9. 使用绩效评价的依据和原则来客观评估员工的工作成果，并促进未来的发展 | ||
请评估以上能力对您的重要程度和需要程度 重要程度： 1～5分，分别是不重要、普通、重要、很重要、最重要； 需要程度： 1～5分，分别是不需要、普通、需要、非常需要、非常需要而且急迫。 | ||
“以绩效为导向的业务管理”主题的调研问卷
若项目立意清晰，但是培训主题未明确，这种情况通常为本年度新立项项目，比如上文提及的中层储备项目。经过可行性分析后，项目立意已经确定为“识别与培养未来中层领导干部”，但是项目中“培养什么”和“识别什么”还未明确，此时就不能直接进入学员调研，而是需要“从上向下”进行需求的明确。
“从上到下”调研要上到什么层次？
取决于业务线上谁真正关心这个项目，比如关心中层干部储备的人一定不是目标学员的直属领导（也就是现任的中层），而应是中层干部的直接领导，他们是未来要“使用”这些中层储备的人。而有些公司级高潜人才储备，尽管入池学员仅仅是一线员工，但最关心这个项目的人可能要“上”到CEO。
对不同层级的领导进行调研时，重点和方式方法并非一样，希望获得的结果也应有所区别。调研结束后会产出项目需求文档，培训部门可以据此开始撰写项目建议书。
层级 | 重点 | 方法 | 输出 |
高层 | Why/理念 | 访谈 | 锁定方向 |
直属上级 | What/事件 | 访谈 | 确定主题 |
学员 | How/行为 | 问卷+访谈 | 得出差距 |
不同层级干系人的调研区别
至此，培训需求的三阶段变身完成。如果将需求调研比作培训项目的战术，“三性”分析和项目立意的选择就是培训项目的战略。用项目战略指导方向、用专业的学习发展技术瞄准靶心、用高执行与横向影响推动项目，培训才能圆满达成既定目标。
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