对号入座时间，营销四大误区，快看看你有没有犯
随着顾客美容要求的日益增高，美容院的经营已面临严峻考验——是在整合管理的基础上适应日益增长的客户要求，还是靠以往的价格战、概念炒作换来流动消费？
大致说来，美容院的营销误区主要集中在以下四个方面：
一、缺乏顾客战略定位
老板只知道进门是客，却弄不清楚自己的核心客户在哪里，结果难免客来客去都是流水客，留不住忠诚客户。
具体表现在：
①店内从来不建客户档案，美容师只凭面孔记人，等意识到客户好久没来时，客人早已成了别家的座上宾。
②美容师或顾问只对新客户笑脸相迎（因为可以拿到提成），老客人因感受不到尊重而离开。
③盲目听信客户意见否定自己，改变产品、降低价格或大举装修，在缺乏分析的基础上，做出许多错误决策。
要知道，不同的客人要求也会有很大不同。挑剔的客人也许只代表了其个人观点，如果不加分析就全盘接受往往会令美容院做出错误判断，这是客户管理缺乏针对性造成的盲目反应。
还有许多美容院老板在广告宣传上，声称自己既是治斑专家又是减肥高手，同时不忘介绍自己能纹唇纹眉纹眼线，如此广泛的业务内容和专业定位，怎能不让客人心存疑虑？这是在特色，也就是在卖点诉求上缺乏准确的定位。
解决方法
找出长年在自己店中消费的忠诚顾客(大约占店内全部客户的20%)，为她们建立档案，专门管理、定期回访。
通过她们的消费水平找出自己美容院的经营特点：是高档水平还是中档消费?是治疗取胜或是会员服务?
不同的对象有不同的要求，我们不可能同时满足所有人的要求，只能满足跟随我们的最主要的客户群。然后广为宣扬这种特点，并在此基础上为每一位客户提供最贴心的服务。
要知道，留住老客户比扩展新客户省钱也省力，与其打不见效果的广告，不如通过给老客户优惠发展新客户。
二、诉求不明，缺乏卖点
许多美容院老板只知开店，却不知道如何吸引客人选择自己，在广告宣传中不是简单的介绍产品仪器就是贩卖概念。
①一打广告就直接用仪器或产品的名字，却闭口不提客人来本店美容的原因、客人对产品的认可度。
比如，目前最常见的广告语“光子嫩肤科技领先”。对于这种广告宣传，最开心的莫过于厂家，它们的机器有人宣传就不愁卖不掉，可关键是美容院都打光子嫩肤的招牌，客人当然只选最便宜的那家店。
结果呢？美容院不打广告没人知道，一打广告，电话虽然来了，但都是同行，问从哪里进货？价格多少？于是乎各种广告大战，只见到美容院同行互相比广告、拼版面，而通过广告进门的客户量却不足10%。
②宣传某个特定概念的广告，美容院老板要么自己决定广告内容，互相抄袭，要么大杂烩，什么都说，弄得客人看不懂。
还有些美容院干脆将广告交给广告业务员来代为设计，最后出街的广告毫无新意，生意自然不会好到哪里去。
解决方法
聘请专业人士做出全年广告策划及预算。此举看似费钱实则省力，既可借脑生财，又可宏观掌握店内全年广告支出，避免了随时打广告造成的预算不清，效果不明，同时还可以从媒体处获得相当的优惠。
这样做的另一好处是，一年打几次广告，花费多少，收益多少，每次解决什么问题，老板都可做到心中有数。
三、亲情销售，专业不足
很多美容院的工作环境像个大家庭，其乐融融。这种氛围虽然能让客人感到很放松，但是像在家里一样的随意工作态度却难以树立美容院的专业形象。
客人来美容院是消费的，当然是希望得到和在家里不一样待遇，另外，随意的工作态度不能给顾客留下一个“这个美容师很专业”的印象，这样他们怎么会相信我们做出来的效果好呢？
要知道，只有效果保证才能让顾客长远跟随我们。
另外，有的美容院不了解顾客的需要和变化，只会一味地亲和。这样虽然可以保持一部分老客户的忠诚度，但在新客户的扩张上则显得后劲不足。
总是以亲情之道来亲待客会导致感情定价，不定高价位，最后，美容院会面临利润越来越薄、客户越来越少的问题。
解决方法
用专业的术语和培训来提高员工素质，提升美容院服务水平，树立起美容院专业的形象。
据统计，来美容院消费的顾客有76%希望美容院提升技术，67%希望美容院提升服务水平，68%则希望美容院提高员工素质。
可见只靠亲情维系客户仍然属于低端服务，只有加上美容专家的亲切服务才能对客户有充分的吸引力。
当然，专业形象和专业素质的形成也不是一日之功，如果现有人员底子薄，你就得加大引进高素质人才的步伐，否则行业内的大浪淘沙会毫不留情地将你淘汰出局。
四、定位模糊，经营维艰
许多美容院常常在前台卖产品，后面送美容服务，只收10元甚至不收手工费，此举看似美容院的促销新招，实则反映出美容院定位不准的缺陷。
究竟美容院是专业的服务机构还是产品生产厂商的售后服务机构？不解决这个问题，美容院在销售和服务上都将失去明显优势。
买产品的顾客可以去专卖店、百货公司或超市，做美容则要选择专业美容院，免费的不好或者不是最好，这在消费者心里早已形成思维定势。
即使有享受免费美容的客户，也决不会是支付能力很好的优质客户，反而有可能是很挑剔又没有多少购买力的低端客户。
在有着优秀消费人群作为支撑的美容业，如果女人们的收入提高了，美容上的支出反而减少了，这不合情理。探究原因，只能是美容院客户定位不准。最后，薄地上耕田，累死也没有多少收成。
解决方法
明确自己美容院究竟想做什么？如果是做销售产品的代理商，只要想尽办法建立自己的销售网络，提供优质服务，依然会成功，假如做得量足够大，还可以获得额外返利。
假如只善于作美容服务，那就不要白送，把技术变成摇钱树。让客人认可你的美容技术，通过选对产品、作出效果，留住客户，成就事业。
随着顾客美容要求的日益增高，美容院的经营已面临严峻考验——是在整合管理的基础上适应日益增长的客户要求，还是靠以往的价格战、概念炒作换来流动消费？
大致说来，美容院的营销误区主要集中在以下四个方面：
一、缺乏顾客战略定位
老板只知道进门是客，却弄不清楚自己的核心客户在哪里，结果难免客来客去都是流水客，留不住忠诚客户。
具体表现在：
①店内从来不建客户档案，美容师只凭面孔记人，等意识到客户好久没来时，客人早已成了别家的座上宾。
②美容师或顾问只对新客户笑脸相迎（因为可以拿到提成），老客人因感受不到尊重而离开。
③盲目听信客户意见否定自己，改变产品、降低价格或大举装修，在缺乏分析的基础上，做出许多错误决策。
要知道，不同的客人要求也会有很大不同。挑剔的客人也许只代表了其个人观点，如果不加分析就全盘接受往往会令美容院做出错误判断，这是客户管理缺乏针对性造成的盲目反应。
还有许多美容院老板在广告宣传上，声称自己既是治斑专家又是减肥高手，同时不忘介绍自己能纹唇纹眉纹眼线，如此广泛的业务内容和专业定位，怎能不让客人心存疑虑？这是在特色，也就是在卖点诉求上缺乏准确的定位。
解决方法
找出长年在自己店中消费的忠诚顾客(大约占店内全部客户的20%)，为她们建立档案，专门管理、定期回访。
通过她们的消费水平找出自己美容院的经营特点：是高档水平还是中档消费?是治疗取胜或是会员服务?
不同的对象有不同的要求，我们不可能同时满足所有人的要求，只能满足跟随我们的最主要的客户群。然后广为宣扬这种特点，并在此基础上为每一位客户提供最贴心的服务。
要知道，留住老客户比扩展新客户省钱也省力，与其打不见效果的广告，不如通过给老客户优惠发展新客户。
二、诉求不明，缺乏卖点
许多美容院老板只知开店，却不知道如何吸引客人选择自己，在广告宣传中不是简单的介绍产品仪器就是贩卖概念。
①一打广告就直接用仪器或产品的名字，却闭口不提客人来本店美容的原因、客人对产品的认可度。
比如，目前最常见的广告语“光子嫩肤科技领先”。对于这种广告宣传，最开心的莫过于厂家，它们的机器有人宣传就不愁卖不掉，可关键是美容院都打光子嫩肤的招牌，客人当然只选最便宜的那家店。
结果呢？美容院不打广告没人知道，一打广告，电话虽然来了，但都是同行，问从哪里进货？价格多少？于是乎各种广告大战，只见到美容院同行互相比广告、拼版面，而通过广告进门的客户量却不足10%。
②宣传某个特定概念的广告，美容院老板要么自己决定广告内容，互相抄袭，要么大杂烩，什么都说，弄得客人看不懂。
还有些美容院干脆将广告交给广告业务员来代为设计，最后出街的广告毫无新意，生意自然不会好到哪里去。
解决方法
聘请专业人士做出全年广告策划及预算。此举看似费钱实则省力，既可借脑生财，又可宏观掌握店内全年广告支出，避免了随时打广告造成的预算不清，效果不明，同时还可以从媒体处获得相当的优惠。
这样做的另一好处是，一年打几次广告，花费多少，收益多少，每次解决什么问题，老板都可做到心中有数。
三、亲情销售，专业不足
很多美容院的工作环境像个大家庭，其乐融融。这种氛围虽然能让客人感到很放松，但是像在家里一样的随意工作态度却难以树立美容院的专业形象。
客人来美容院是消费的，当然是希望得到和在家里不一样待遇，另外，随意的工作态度不能给顾客留下一个“这个美容师很专业”的印象，这样他们怎么会相信我们做出来的效果好呢？
要知道，只有效果保证才能让顾客长远跟随我们。
另外，有的美容院不了解顾客的需要和变化，只会一味地亲和。这样虽然可以保持一部分老客户的忠诚度，但在新客户的扩张上则显得后劲不足。
总是以亲情之道来亲待客会导致感情定价，不定高价位，最后，美容院会面临利润越来越薄、客户越来越少的问题。
解决方法
用专业的术语和培训来提高员工素质，提升美容院服务水平，树立起美容院专业的形象。
据统计，来美容院消费的顾客有76%希望美容院提升技术，67%希望美容院提升服务水平，68%则希望美容院提高员工素质。
可见只靠亲情维系客户仍然属于低端服务，只有加上美容专家的亲切服务才能对客户有充分的吸引力。
当然，专业形象和专业素质的形成也不是一日之功，如果现有人员底子薄，你就得加大引进高素质人才的步伐，否则行业内的大浪淘沙会毫不留情地将你淘汰出局。
四、定位模糊，经营维艰
许多美容院常常在前台卖产品，后面送美容服务，只收10元甚至不收手工费，此举看似美容院的促销新招，实则反映出美容院定位不准的缺陷。
究竟美容院是专业的服务机构还是产品生产厂商的售后服务机构？不解决这个问题，美容院在销售和服务上都将失去明显优势。
买产品的顾客可以去专卖店、百货公司或超市，做美容则要选择专业美容院，免费的不好或者不是最好，这在消费者心里早已形成思维定势。
即使有享受免费美容的客户，也决不会是支付能力很好的优质客户，反而有可能是很挑剔又没有多少购买力的低端客户。
在有着优秀消费人群作为支撑的美容业，如果女人们的收入提高了，美容上的支出反而减少了，这不合情理。探究原因，只能是美容院客户定位不准。最后，薄地上耕田，累死也没有多少收成。
解决方法
明确自己美容院究竟想做什么？如果是做销售产品的代理商，只要想尽办法建立自己的销售网络，提供优质服务，依然会成功，假如做得量足够大，还可以获得额外返利。
假如只善于作美容服务，那就不要白送，把技术变成摇钱树。让客人认可你的美容技术，通过选对产品、作出效果，留住客户，成就事业。
上午在家做了艾灸，
听了一本书《匠人精神》。
能够在某一个领域做到极致，
心性占到95%，技术只占到5%。
而且好的匠人一定是孝顺父母的人。
很有意思。
我之前听过不少课程，
都强调了我们和父母的关系的重要性，
心中没有父母，不知道感恩父母，
甚至对父母抱有怨怼的人，
过的都并不好。
不论父母帮助我们做了多少事，
不论父母是什么样的职业，
有什么样的收入，
在我们身上花了多少心思，
因为他们给了我们生命，
我们都要心怀感恩。
专注于做当下的每一件小事，
通过时间的积累，
必将有所成就。
跟我现在经营的美乐家事业一样。
不要急于求成，
眼光放长远一些。
既然我们是来做企业家，
追求财富和时间双重自由的，
那就不要跟那些做销售可以立马拿到收入的行业去比较，
手停口停的暂时性收入，
与资产性收入，没有可比性。
思维决定选择，选择决定行为，行为决定结果。在行为过程中，不断去回顾自己的初心，你的心有多大，你就能走多远。
听了一本书《匠人精神》。
能够在某一个领域做到极致，
心性占到95%，技术只占到5%。
而且好的匠人一定是孝顺父母的人。
很有意思。
我之前听过不少课程，
都强调了我们和父母的关系的重要性，
心中没有父母，不知道感恩父母，
甚至对父母抱有怨怼的人，
过的都并不好。
不论父母帮助我们做了多少事，
不论父母是什么样的职业，
有什么样的收入，
在我们身上花了多少心思，
因为他们给了我们生命，
我们都要心怀感恩。
专注于做当下的每一件小事，
通过时间的积累，
必将有所成就。
跟我现在经营的美乐家事业一样。
不要急于求成，
眼光放长远一些。
既然我们是来做企业家，
追求财富和时间双重自由的，
那就不要跟那些做销售可以立马拿到收入的行业去比较，
手停口停的暂时性收入，
与资产性收入，没有可比性。
思维决定选择，选择决定行为，行为决定结果。在行为过程中，不断去回顾自己的初心，你的心有多大，你就能走多远。
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
原创 探照灯 2019-09-30 10:58:00
张英
我们正经历前所未有的发展和变化，这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……
这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理的目的是为了提升效率，这就是德鲁克（Peter F. Drucker）和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。
那么，在互联网与数字技术的背景下，效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。
协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。
２０１９年９月，北京大学国家发展研究院院长陈春花教授的新书《协同－－数字化时代组织效益的本质》由机械工业出版社出版。
在《协同》新书分享会上，陈春花就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？」等问题做了深入探讨。
本文为陈春花在广州演讲，系独家发表。
协同管理的关键构成要素包括：（1）重构企业边界；（2）建立基于契约的信任；（3）找到组织内外协同的解决方案。
在生成协同管理的过程中，更需要找到协同的价值取向，并且培养卓有成效的协同管理行为。
在组织管理视角当中会有几个比较大的变化：第一，由分到合。过去谈组织管理的时候，比较关心的是组织内的效率。组织内的效率还真的要通过分来。
比如泰勒的《分工理论》就带来了劳动效率，马克斯•韦伯和亨利•法约尔他们的《行政组织理论》就带来了组织效率，霍桑实验《人力资源理论》就带来了人的效率。你要这个效率，无论是劳动效率、组织效率、人的效率，它都用分的方法。
劳动效率用分工，组织效率用分权，人的效率用分利。我们常常说的那句话“责权利对等”，就是这么来的。当责权利对等的时候，其实组织内的效率最高。
但是我们今天遇到的难题，我不是开场就讲了吗，数字技术嵌入战略，数字技术嵌入工作场景，数字技术嵌入所有的工作行为，然后你就会发现任何一个企业的效率都要由另外一个部分对它产生影响，我们称之为叫外部。
也就是说外部对你的绩效产生影响，那我们就发现你得变成合的概念，我们称之为叫系统效率。这个系统效率，就是讲你要跟别人去合作了。
我们要跟别人合作当中，在组织管理当中就有几个大的变化，第一个变化是你不能分割的看组织。不管你被分配成什么样的角色、什么样的名字，在组织管理当中都要求你按整体去看，也就是必须是个整体。长什么样子？
组织理论当中，我们描述组织的方式真的变了。我们以前描述组织的方式，我们会讲有战略部、人力资源部、产品部、技术服务部、研发部，还有销售部，我们是这么分的。按什么分？按功能分。
现在我们在讲整个组织的时候不是按功能分。按什么分？我们先问你，你是不是跟顾客在一起？这是问你的第一个问题；第二个问题，你所有的投入，它是成本还是价值？
接着问，组织中的个人、组织整体，以及个人跟其他人之间，这三个组织当中最重要的三环，就是个人跟组织、个人跟个人、个人跟目标，这三个关系你是怎么完成的？
最后，组织跟外部能不能得到效率？我们是按这个逻辑走的。其实不管你是做战略，做人力资源，还是做产品，还是做销售的，我们都会问你共同一个问题，顾客在哪里？
第二个都会问你，投放给你的所有成本它是价值还是牺牲？然后我们都会问，你做的这些事情，你能不能协调了别人让他创造价值？接着我们还会问，大家加起来是不是效率最高的组织？
同时还要问，这个组织跟外部的合作是不是全力以赴的都配合了？对组织概念逻辑不再是用功能分工，是用整体价值创造来理解的。这就是第一个变化，我把它称之为叫组织管理整体论及七个原理，就是用这个概念来做的。
第二，在数字时代当中，遇到的组织管理最难的一个挑战是你能不能够真正的激活人的价值。要激活人的价值，最大的变化，就是怎么从管控转向赋能。就不再是管控关系了，都是赋能的关系。这个说起来是容易的，其实做起来是很困难的。
为什么不能从管控，而必须转向赋能？在组织管理当中有一个基本规律，一个人的绩效是由他的直接上司决定的。如果你命好，你遇到一个好的直接上司，你一定会绩效很好；如果你命不好，你遇到一个直接上司，那你一定是绩效很差，跟你能力本身的关联度只有28%。
这是组织管理的基本规律，所以你要好好想这件事情。所以在组织管理当中，我们就希望你的管理者都能够赋能，如果你不能赋能的话，你不就让你下属都没有绩效嘛，讲的是这个概念。其实下属的绩效不是由他决定的，是由你管理者的水平在决定。
在数字时代当中，我们就希望能够为大家都创造这个平台和机会，那你就都能够成长，那你就必须把这个问题解决掉。所以我对技术的手段是寄予很高的期待。
为什么？如果没有技术手段来做的话，那管控真的就是要靠人，所以他就一定做管控，他绝对不做赋能。为什么？做管控比较容易，而且还比较有感觉，做赋能是没有太多感觉的。所以这是一个需要大家特别注意的。这是第二个改变。
第三，也是我去年新书的书名《共生》，今天要打造的组织名字也变了。变成什么样子呢？变成他为了给顾客创造价值，他就必须跟更多人去合作，建成一个高效价值网，他一个人是很难自己全部搞定的。
就像我自己，如果我想给10万人上课，如果没有跟微信、跟微信群这样一种平台和技术，如果没有那么多人下载了微信，这件事情做不到的，所以它是一个非常高效的价值网。
这种高效的价值网，就会让每个人都是主体，然后资源互通、价值共享、利润共享，来做这个事情。也就是个体单体做不到的事情，通过高效的价值网是可以做到的。
我们来确定这件事情的时候，其实就告诉你要关注这四个境界你能不能培养出来，尤其是如果做企业微信，你更得懂这件事情，就是你必须是跟所有的人是共生的。你只有跟他去做共生的时候，你才可以跟他共享成长性。
这几点我们怎么能做得到，我简单解释一下。
真正打造共生的组织：
第一，要有信仰。我怎么看你是有这种信仰，我们用三样东西来看：1、你能不能约束你自己。你想共生，首先得约束你自己。如果你觉得你是最重要的，如果你觉得你是最厉害的，如果你觉得你来主导所有的，其实是没有人愿意跟你在一起的。所以你一定是先自我约束；
2、综合利他。综合利他，我从哪学来的呢？就故宫学来的。去故宫要经过三个殿，太和殿、中和殿、保和殿，太和殿讲人跟自然的关系，中和殿讲人与他人的关系，保和殿讲人与自己内心的关系。要经过这三层关系，你才能走到那上面去。
在中和殿，要求你跟他人的关系，你要利他，所以叫中和利他。这是我给你的第二个建议，你要训练你有这个信仰；
3、不要致力于跟别人竞争，你要致力于共同生长，你就可以共生。你要致力于说，我就是要把他干掉，那就一定不是共生了，因为你已经要把别人干掉。所以在共生信仰当中，我问你有没有，我就用这三个来看你，你约不约束自己，你是否利他，然后你愿不愿意致力于生长，我们就看这个。
第二，顾客主义。为什么有顾客主义呢？今天所有东西都不确定，唯一确定的是顾客。那我们就可以让所有人因为这个确定的因素组合在一起。
第三，共同语境、共同准则。共生需要有共同语境、共同准则的，这个语境和准则什么能帮你，技术能穿透这个事情。
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
第四，必须要帮助别人成长。所以“无我领导”这个词是从《道德经》学来的，《道德经》有一句你们都知道的话“无为而治”，你们很喜欢吧。以前我就特别看到很多人很喜欢在办公室挂两个横幅，这边挂“难得糊涂”，那边挂“无为而治”，我以前看完之后老是问他，我说你搞不搞得懂这两个到底在说啥？
我发现其实大家没有完全搞懂。《道德经》讲“无为而治”，不是讲你什么都不做，是讲因为你让所有跟你相关的人都能有所作为，这个叫无为而治，所以你才是最高的那个领导。如果你想跟大家共生，你就必须让所有的生态伙伴能够有所作为、有所成长，那他一定就会跟你在一起。
这是共生的四重境界。
在组织管理当中最重要的一个变化，就是协同，也就是系统整体效率的来源。如果要获得协同效率，你就一定要做这几件事情，得先把边界重新设计、打开，边界打开。然后一定要建立信任，这种信任不是基于利益、不是基于关系、不是基于情感，而是基于信任，你必须建立这样一个契约。
当你建立信任契约的时候，我们就可以构建彼此的协同。然后再把组织内、组织外的协同模式找出来，最后有一些协同的价值取向，最终我需要你的管理行为要改变出来，我们就可以做得到了。这是我们讲的最后一个组织管理的变化。
在整个管理当中，坦白讲，到现在也没有最终的答案，它其实一直在变。一直在变的原因，在管理当中因为技术、因为变化，管理所面对的主课题这些要素一直在变。
今天之跟大家讨论在数字化之下企业价值重构是有机会的，就是因为我们不断的看到新的商业模式和新的东西出现，所以这也是我们有机会共同去探讨：怎么用技术去赋能企业的效率和成长，因为你不断的问，你总能找到新的方式。恐怕我们今天最重要的不是讲使命，反而是行动。
我们常常讲我们拥有什么使命，现在讲得最多的就是如何使数字技术让这个社会变得更包容，我说这个使命没问题，但是你得拿出解决方案来。我相信，数字化生存会带来所有行业的调整，但是我们一定要共同的去找到解决方案，那我们才可以做得到。
原创 探照灯 2019-09-30 10:58:00
张英
我们正经历前所未有的发展和变化，这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……
这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理的目的是为了提升效率，这就是德鲁克（Peter F. Drucker）和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。
那么，在互联网与数字技术的背景下，效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。
协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。
２０１９年９月，北京大学国家发展研究院院长陈春花教授的新书《协同－－数字化时代组织效益的本质》由机械工业出版社出版。
在《协同》新书分享会上，陈春花就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？」等问题做了深入探讨。
本文为陈春花在广州演讲，系独家发表。
协同管理的关键构成要素包括：（1）重构企业边界；（2）建立基于契约的信任；（3）找到组织内外协同的解决方案。
在生成协同管理的过程中，更需要找到协同的价值取向，并且培养卓有成效的协同管理行为。
在组织管理视角当中会有几个比较大的变化：第一，由分到合。过去谈组织管理的时候，比较关心的是组织内的效率。组织内的效率还真的要通过分来。
比如泰勒的《分工理论》就带来了劳动效率，马克斯•韦伯和亨利•法约尔他们的《行政组织理论》就带来了组织效率，霍桑实验《人力资源理论》就带来了人的效率。你要这个效率，无论是劳动效率、组织效率、人的效率，它都用分的方法。
劳动效率用分工，组织效率用分权，人的效率用分利。我们常常说的那句话“责权利对等”，就是这么来的。当责权利对等的时候，其实组织内的效率最高。
但是我们今天遇到的难题，我不是开场就讲了吗，数字技术嵌入战略，数字技术嵌入工作场景，数字技术嵌入所有的工作行为，然后你就会发现任何一个企业的效率都要由另外一个部分对它产生影响，我们称之为叫外部。
也就是说外部对你的绩效产生影响，那我们就发现你得变成合的概念，我们称之为叫系统效率。这个系统效率，就是讲你要跟别人去合作了。
我们要跟别人合作当中，在组织管理当中就有几个大的变化，第一个变化是你不能分割的看组织。不管你被分配成什么样的角色、什么样的名字，在组织管理当中都要求你按整体去看，也就是必须是个整体。长什么样子？
组织理论当中，我们描述组织的方式真的变了。我们以前描述组织的方式，我们会讲有战略部、人力资源部、产品部、技术服务部、研发部，还有销售部，我们是这么分的。按什么分？按功能分。
现在我们在讲整个组织的时候不是按功能分。按什么分？我们先问你，你是不是跟顾客在一起？这是问你的第一个问题；第二个问题，你所有的投入，它是成本还是价值？
接着问，组织中的个人、组织整体，以及个人跟其他人之间，这三个组织当中最重要的三环，就是个人跟组织、个人跟个人、个人跟目标，这三个关系你是怎么完成的？
最后，组织跟外部能不能得到效率？我们是按这个逻辑走的。其实不管你是做战略，做人力资源，还是做产品，还是做销售的，我们都会问你共同一个问题，顾客在哪里？
第二个都会问你，投放给你的所有成本它是价值还是牺牲？然后我们都会问，你做的这些事情，你能不能协调了别人让他创造价值？接着我们还会问，大家加起来是不是效率最高的组织？
同时还要问，这个组织跟外部的合作是不是全力以赴的都配合了？对组织概念逻辑不再是用功能分工，是用整体价值创造来理解的。这就是第一个变化，我把它称之为叫组织管理整体论及七个原理，就是用这个概念来做的。
第二，在数字时代当中，遇到的组织管理最难的一个挑战是你能不能够真正的激活人的价值。要激活人的价值，最大的变化，就是怎么从管控转向赋能。就不再是管控关系了，都是赋能的关系。这个说起来是容易的，其实做起来是很困难的。
为什么不能从管控，而必须转向赋能？在组织管理当中有一个基本规律，一个人的绩效是由他的直接上司决定的。如果你命好，你遇到一个好的直接上司，你一定会绩效很好；如果你命不好，你遇到一个直接上司，那你一定是绩效很差，跟你能力本身的关联度只有28%。
这是组织管理的基本规律，所以你要好好想这件事情。所以在组织管理当中，我们就希望你的管理者都能够赋能，如果你不能赋能的话，你不就让你下属都没有绩效嘛，讲的是这个概念。其实下属的绩效不是由他决定的，是由你管理者的水平在决定。
在数字时代当中，我们就希望能够为大家都创造这个平台和机会，那你就都能够成长，那你就必须把这个问题解决掉。所以我对技术的手段是寄予很高的期待。
为什么？如果没有技术手段来做的话，那管控真的就是要靠人，所以他就一定做管控，他绝对不做赋能。为什么？做管控比较容易，而且还比较有感觉，做赋能是没有太多感觉的。所以这是一个需要大家特别注意的。这是第二个改变。
第三，也是我去年新书的书名《共生》，今天要打造的组织名字也变了。变成什么样子呢？变成他为了给顾客创造价值，他就必须跟更多人去合作，建成一个高效价值网，他一个人是很难自己全部搞定的。
就像我自己，如果我想给10万人上课，如果没有跟微信、跟微信群这样一种平台和技术，如果没有那么多人下载了微信，这件事情做不到的，所以它是一个非常高效的价值网。
这种高效的价值网，就会让每个人都是主体，然后资源互通、价值共享、利润共享，来做这个事情。也就是个体单体做不到的事情，通过高效的价值网是可以做到的。
我们来确定这件事情的时候，其实就告诉你要关注这四个境界你能不能培养出来，尤其是如果做企业微信，你更得懂这件事情，就是你必须是跟所有的人是共生的。你只有跟他去做共生的时候，你才可以跟他共享成长性。
这几点我们怎么能做得到，我简单解释一下。
真正打造共生的组织：
第一，要有信仰。我怎么看你是有这种信仰，我们用三样东西来看：1、你能不能约束你自己。你想共生，首先得约束你自己。如果你觉得你是最重要的，如果你觉得你是最厉害的，如果你觉得你来主导所有的，其实是没有人愿意跟你在一起的。所以你一定是先自我约束；
2、综合利他。综合利他，我从哪学来的呢？就故宫学来的。去故宫要经过三个殿，太和殿、中和殿、保和殿，太和殿讲人跟自然的关系，中和殿讲人与他人的关系，保和殿讲人与自己内心的关系。要经过这三层关系，你才能走到那上面去。
在中和殿，要求你跟他人的关系，你要利他，所以叫中和利他。这是我给你的第二个建议，你要训练你有这个信仰；
3、不要致力于跟别人竞争，你要致力于共同生长，你就可以共生。你要致力于说，我就是要把他干掉，那就一定不是共生了，因为你已经要把别人干掉。所以在共生信仰当中，我问你有没有，我就用这三个来看你，你约不约束自己，你是否利他，然后你愿不愿意致力于生长，我们就看这个。
第二，顾客主义。为什么有顾客主义呢？今天所有东西都不确定，唯一确定的是顾客。那我们就可以让所有人因为这个确定的因素组合在一起。
第三，共同语境、共同准则。共生需要有共同语境、共同准则的，这个语境和准则什么能帮你，技术能穿透这个事情。
陈春花：《道德经》讲“无为而治”，而是让你周围人都能有所作为
第四，必须要帮助别人成长。所以“无我领导”这个词是从《道德经》学来的，《道德经》有一句你们都知道的话“无为而治”，你们很喜欢吧。以前我就特别看到很多人很喜欢在办公室挂两个横幅，这边挂“难得糊涂”，那边挂“无为而治”，我以前看完之后老是问他，我说你搞不搞得懂这两个到底在说啥？
我发现其实大家没有完全搞懂。《道德经》讲“无为而治”，不是讲你什么都不做，是讲因为你让所有跟你相关的人都能有所作为，这个叫无为而治，所以你才是最高的那个领导。如果你想跟大家共生，你就必须让所有的生态伙伴能够有所作为、有所成长，那他一定就会跟你在一起。
这是共生的四重境界。
在组织管理当中最重要的一个变化，就是协同，也就是系统整体效率的来源。如果要获得协同效率，你就一定要做这几件事情，得先把边界重新设计、打开，边界打开。然后一定要建立信任，这种信任不是基于利益、不是基于关系、不是基于情感，而是基于信任，你必须建立这样一个契约。
当你建立信任契约的时候，我们就可以构建彼此的协同。然后再把组织内、组织外的协同模式找出来，最后有一些协同的价值取向，最终我需要你的管理行为要改变出来，我们就可以做得到了。这是我们讲的最后一个组织管理的变化。
在整个管理当中，坦白讲，到现在也没有最终的答案，它其实一直在变。一直在变的原因，在管理当中因为技术、因为变化，管理所面对的主课题这些要素一直在变。
今天之跟大家讨论在数字化之下企业价值重构是有机会的，就是因为我们不断的看到新的商业模式和新的东西出现，所以这也是我们有机会共同去探讨：怎么用技术去赋能企业的效率和成长，因为你不断的问，你总能找到新的方式。恐怕我们今天最重要的不是讲使命，反而是行动。
我们常常讲我们拥有什么使命，现在讲得最多的就是如何使数字技术让这个社会变得更包容，我说这个使命没问题，但是你得拿出解决方案来。我相信，数字化生存会带来所有行业的调整，但是我们一定要共同的去找到解决方案，那我们才可以做得到。
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