【普公音】企业管理者的价值在于识别目标，自我运行。达到这一状态的前提是企业必须有着自组织建设的观念与机制。

若是老板或是决策群体总是觉得一切决策都是来自于高层一个人或几个人，那么自组织运行状态几乎很难出现。
高层定大方向、大目标、主线策略，中层发挥重要的自组织意识与能力开展自我运行，这样的组织更有战斗力。

高层在确定大的东西之后，便进入督查、赋能状态，而中层则扮演一切操盘工作。
操盘不是意味着按图索骥，而是根据目标与环境变化要求，及时改变一些具体工作策略，以满足目标实现要求。

达到这一状态的条件中的观念很关键。观察发现，当一家企业老板和高层有意识推进中层的自组织运行状态时，不少人没有认知，就是不懂得这是怎么一回事。
有的似乎知道一些，但是会出现两个现象：一是认为高层不会放手让自己做；第二认为真的做了，万一错了，自己要担责，因此不愿意冒险做。

不懂得自组织运行倒是不可怕，可以通过时间来消化。
两个现象中的第一条也不可怕，也可以通过时间去消化。
可是怕担责的心理不仅需要时间，更需要机制来消化。比如自组织运行过程中真实放权，及时赋能，确保正常运行。
若是遭遇失误，更多是复盘、赋能，而不是指责、惩罚。
当然对舞弊等严重违规产生的损失要给予追究。以正视听。

自组织运行对于企业遇到转型或用人瓶颈时是一个预防机制。长期更多是自组织运行状态，组织的韧性会比较强，虽然有时会显得有些松散，但是一旦集结起来，战斗力依然很强。
这多见于一些跨地区企业，需要各自为战的一套体系与机制，也需要长期演练，并在演练过程中不断复盘、赋能，改善机制与自组织运行氛围。这样才会驱动更多中层管理者，甚至是基层管理者都愿意主动担责，发挥自我价值。

一家企业可以考量自己的一些业务系统，尽可能采取自组织方式，让各业务单元能够不偏离主线的自我运行，业务总部扮演督查、赋能角色。更多是支持，只是对舞弊行为采取雷霆之手。

在支撑业务的部门，也可以尝试自组织运行，高层管理者只是扮演督查、赋能角色。更多是支持，只是对疑难杂症亲自干预动手帮助解决。然后复原到自组织状态。

以上这些可以试点，长期坚持，不断改进，可以让企业更有韧性和竞争力。

郑敬普 2022年2月10日8:11 https://t.cn/R2Wx665

今天推荐的是《大品牌大问题》。
杰克·克劳特在这本书中，运用了大量的商业案例，分析和指明大企业在运营过程中走向失败的原因，并为它们提供了一针见血的“解救良方”。
读书收获：
1.金融和财务出身的高管们并不懂品牌和品牌战略，只是一味地追求眼前的利益。
2.一家企业一旦成功，管理者就会很难保持可观看法，为了追求眼前的利益，就会用主观判断代替市场的实际需求。
3.不控制成本，竞争对手就会得利。
4.内部导向型思维，也使竞争对手得利。
5.所谓的“自下而上”，就是管理者要离开象牙塔，下基层，深入前线，走进营销的战场，然后根据在前线得到的信息，制定公司的发展战略。
一句话总结：不建立领导地位，就很容易让竞争对手得利。

【以案释法（五十四）|涉嫌干扰自动监测设施，拘！】编者按：一起案件就是一记警钟。为进一步增强环境违法案件的警示效应，提高公众环保法制意识和法律知识，我们将陆续发布系列环境违法典型案件，以案释法、警钟长鸣，希望广大企业经营者和管理者引以为戒、守法经营，共同守护台州的“青山绿水蓝天净土”。https://t.cn/A6ijcomE