遇到低谷的时候，人就像在一口锅的锅底，你往哪个方向走，都是向上的，但是，你得逼自己往上走。
谁都知道跌倒以后要爬起来，但泥足深陷的人，却往往连力量的支撑点在何方都不知道。唯有面对泥泞，找到坚实土地，才是站起来的第一步。
也只有如此，才能知道自己的不足，承认不能改变的，做出艰难但更优的决定，从最细微之处开始，让生活美好起来。 https://t.cn/RVJk9aF
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其实，我们可以做得更好！大到集团的经营、中到公司的经营、小到独立业务单元的经营、微到做好每一项重要的事情，从以下12个方面去反思、审视、洞察、修炼或训战，我们可以做得更好！
1、审视 目的。① 从我出发的目的（对内而言）：成为什么（第一或唯一）、打造什么（竞争力等），必须清晰化；② 从社会或客户需要出发的目的（对外而言）：引领新潮流、改变格局、服务大众、美好社会等，也必须具体明确；③ 对外对内、反复斟酌，要确立对外而言引发支持、从而达成对内目的的实现的逻辑支撑性。④ 确立目的相关的原则方针（这是运作的指南、制度与政策的核心）。
2、审视 达到目的地 的战略策略、业务模式、运作思路、战术手段等核心原则及框架，要明确有力：① 战略重点何在，② 业务或任务模式如何（经销、直销、定制模式），③ 运作或运营思路是怎样的（先后次序等），④ 关键战术如何准备，⑤ 评估上述是否足够支撑 达到目的地。
3、审视 目的地与里程碑的设置：① 企业经营，常常是连续运营；所以，目的地、常常是连续的多个点、直至达到终极站点；② 分段目的地、亦即里程碑，要强调达到前一个里程碑时、对冲击后一个里程碑的能量或战力的积累；③ 一系列的里程碑，是方向与重点的具体化，一旦设定、不可任性改变。
4、审视 目标值 设置：① 目标值，是指年度经营指标，从目的地的具体化中来，分解或解析出的一系列的指标、不要简单地与目的地 划等号；② 目标值 要将要点全面地整理出来、且要主次分明，目标值不可太高、也不可过低，要让人或团队努力跳起来、才能达标，也必须要让三分之二到80%的人跳起来可达标；③ 牢记：目标值的设置，是促进经营成长的指标设置，也是淘汰指标的设置。
5、审视 体系作业之任务结构：① 公司经营体系，常常包含多种业务：采购的、加工的、销售的，以及不同类型的采购、加工、销售（经销、直销、大客户定制）任务，所以，要将任务固化、结构化，用以支持达到经营目的地；② 体系作业任务，从上述第2点中来，要与第2点的框架路径相吻合；③ 任务主次分明：主任务、前置支持任务、辅助任务、管理任务，四类任务构成一个完整的任务结构。
6、审视 跨体系流程（联动）、包含对 端到端流程的审视：① 企业内外之间、子体系与子体系之间、任务与任务之间，相互关联、或流程关联或联动关联，要将其全部找出来；② 流程与联动，也是任务，要关联到第5点中的任务结构之中、清晰链接；③ 当然，在第5点任务结构中已经描述的，不要重复单列、标注即可。
7、审视 每一个任务的作业结构、包括对跨体系流程任务的作业结构的审视：① 每一个任务、至少要一个流程或联动或独立作业去完成，事实上、更多的任务常常由多个作业组合（流程、联动、独立）才能完成，而这种作业组合、常常形成串联、并联以及辅助支撑关系，将这种关系描述出来、就是任务之作业结构；② 即便是作业，也要运用体系化思维（目的目标、作业模块、作业组织、作业制度/条款/、作业政策/条款/）来描述，唯有这样、才能将作业规范化乃至标准化。
8、审视 规范与标准化之作业文件、记录文件、机械化自动化智能化IT化 ：① 体系作业模块，要分析定义，要规范化乃至标准化，才能组织训战、步调一致、高效运作；② 能标准化的必须标准化、不能标准化的要尽可能规范化、不能规范化的至少要有作业要点提示；③ 作业，要做不可抹除的记录，这是作业者遵循规范与标准的基础；④ 上述任务结构到作业结构到作业规范化等，势必带来一系列的繁琐！所以，要高度重视机械化、自动化、智能化，并IT化记录分析等，去掉繁琐且利于组织评估。
9、审视 作业（体系）组织：① 内部组织设置，直指任务达标；外部组织协同，辅助任务达标；内外组织、要一体化思考。② 角色定义、成员搭配，要清晰明确。③ 组织是活性要素，是企业经营的根本，所以要联动1^8点，以及联系到制度与政策来展开组织设置。
10、审视 作业（体系）制度（或制度条款）：① 核心制度，从目的目标模块之方针原则中来；② 作业制度，从作业模块之规范化与标准化中来；③ 组织制度要（静态）体系化，所以要在上述的基础上完善、并标定主次；④ 制度，用于组织的过程管理，也是奖励激励的系数乃至一票否决的基础。
11、审视 作业（体系）政策（激励条款）：① 政策，主指奖励激励，必须以制度为基础，没有组织制度这种基础，奖励激励政策不足以让组织规范化与标准化运营。② 激励政策，不能崩溃经营，所以向上要有一条饱和曲线限制。③ 激励为主、处罚为辅，应该是政策的基调。④ 激励政策，要做两个测试：第一是人性积极性感觉测试，第二是企业承受力测试、在预算中要充分测试。
12、审视行动方案及执行反思：① 上述任务，最终要形成行动方案，包括奖励激励也得形成行动方案；② 行动方案是五四二零矩阵（五行：目的目标、作业模块、作业组织、作业制度、作业政策，四列：计划、组织准备（包括训战等）、执行及过程管理、评估及激励控制）；③ 行动方案，要做可行性推演；④ 所有行动方案的完整推演，就是公司或经营单元的完整经营推演；⑤ 唯有系统推演，才能更进一步保障经营或做事的成功率。⑥ 设计、计划、准备、执行、评估激励之后，要反思：上述12点中，哪些值得肯定、哪些应该调整、哪些应该否决、哪里还有缺失、哪些需要创新等。
反思：我，及很多我熟悉的人的失败或不圆满案例，在上述12个方面都能找到根源！这是我一年以来研讨体系、体系思维、体系化思维、体系作业模式、体系化作业模式等活动中的感悟，写在这里、分享给前来长沙参加规划的老总们，分享给喜欢思考的微博大众，但愿对大家有益（花了两个半小时才写出这条微博、但愿有些价值[微笑]）。
1、审视 目的。① 从我出发的目的（对内而言）：成为什么（第一或唯一）、打造什么（竞争力等），必须清晰化；② 从社会或客户需要出发的目的（对外而言）：引领新潮流、改变格局、服务大众、美好社会等，也必须具体明确；③ 对外对内、反复斟酌，要确立对外而言引发支持、从而达成对内目的的实现的逻辑支撑性。④ 确立目的相关的原则方针（这是运作的指南、制度与政策的核心）。
2、审视 达到目的地 的战略策略、业务模式、运作思路、战术手段等核心原则及框架，要明确有力：① 战略重点何在，② 业务或任务模式如何（经销、直销、定制模式），③ 运作或运营思路是怎样的（先后次序等），④ 关键战术如何准备，⑤ 评估上述是否足够支撑 达到目的地。
3、审视 目的地与里程碑的设置：① 企业经营，常常是连续运营；所以，目的地、常常是连续的多个点、直至达到终极站点；② 分段目的地、亦即里程碑，要强调达到前一个里程碑时、对冲击后一个里程碑的能量或战力的积累；③ 一系列的里程碑，是方向与重点的具体化，一旦设定、不可任性改变。
4、审视 目标值 设置：① 目标值，是指年度经营指标，从目的地的具体化中来，分解或解析出的一系列的指标、不要简单地与目的地 划等号；② 目标值 要将要点全面地整理出来、且要主次分明，目标值不可太高、也不可过低，要让人或团队努力跳起来、才能达标，也必须要让三分之二到80%的人跳起来可达标；③ 牢记：目标值的设置，是促进经营成长的指标设置，也是淘汰指标的设置。
5、审视 体系作业之任务结构：① 公司经营体系，常常包含多种业务：采购的、加工的、销售的，以及不同类型的采购、加工、销售（经销、直销、大客户定制）任务，所以，要将任务固化、结构化，用以支持达到经营目的地；② 体系作业任务，从上述第2点中来，要与第2点的框架路径相吻合；③ 任务主次分明：主任务、前置支持任务、辅助任务、管理任务，四类任务构成一个完整的任务结构。
6、审视 跨体系流程（联动）、包含对 端到端流程的审视：① 企业内外之间、子体系与子体系之间、任务与任务之间，相互关联、或流程关联或联动关联，要将其全部找出来；② 流程与联动，也是任务，要关联到第5点中的任务结构之中、清晰链接；③ 当然，在第5点任务结构中已经描述的，不要重复单列、标注即可。
7、审视 每一个任务的作业结构、包括对跨体系流程任务的作业结构的审视：① 每一个任务、至少要一个流程或联动或独立作业去完成，事实上、更多的任务常常由多个作业组合（流程、联动、独立）才能完成，而这种作业组合、常常形成串联、并联以及辅助支撑关系，将这种关系描述出来、就是任务之作业结构；② 即便是作业，也要运用体系化思维（目的目标、作业模块、作业组织、作业制度/条款/、作业政策/条款/）来描述，唯有这样、才能将作业规范化乃至标准化。
8、审视 规范与标准化之作业文件、记录文件、机械化自动化智能化IT化 ：① 体系作业模块，要分析定义，要规范化乃至标准化，才能组织训战、步调一致、高效运作；② 能标准化的必须标准化、不能标准化的要尽可能规范化、不能规范化的至少要有作业要点提示；③ 作业，要做不可抹除的记录，这是作业者遵循规范与标准的基础；④ 上述任务结构到作业结构到作业规范化等，势必带来一系列的繁琐！所以，要高度重视机械化、自动化、智能化，并IT化记录分析等，去掉繁琐且利于组织评估。
9、审视 作业（体系）组织：① 内部组织设置，直指任务达标；外部组织协同，辅助任务达标；内外组织、要一体化思考。② 角色定义、成员搭配，要清晰明确。③ 组织是活性要素，是企业经营的根本，所以要联动1^8点，以及联系到制度与政策来展开组织设置。
10、审视 作业（体系）制度（或制度条款）：① 核心制度，从目的目标模块之方针原则中来；② 作业制度，从作业模块之规范化与标准化中来；③ 组织制度要（静态）体系化，所以要在上述的基础上完善、并标定主次；④ 制度，用于组织的过程管理，也是奖励激励的系数乃至一票否决的基础。
11、审视 作业（体系）政策（激励条款）：① 政策，主指奖励激励，必须以制度为基础，没有组织制度这种基础，奖励激励政策不足以让组织规范化与标准化运营。② 激励政策，不能崩溃经营，所以向上要有一条饱和曲线限制。③ 激励为主、处罚为辅，应该是政策的基调。④ 激励政策，要做两个测试：第一是人性积极性感觉测试，第二是企业承受力测试、在预算中要充分测试。
12、审视行动方案及执行反思：① 上述任务，最终要形成行动方案，包括奖励激励也得形成行动方案；② 行动方案是五四二零矩阵（五行：目的目标、作业模块、作业组织、作业制度、作业政策，四列：计划、组织准备（包括训战等）、执行及过程管理、评估及激励控制）；③ 行动方案，要做可行性推演；④ 所有行动方案的完整推演，就是公司或经营单元的完整经营推演；⑤ 唯有系统推演，才能更进一步保障经营或做事的成功率。⑥ 设计、计划、准备、执行、评估激励之后，要反思：上述12点中，哪些值得肯定、哪些应该调整、哪些应该否决、哪里还有缺失、哪些需要创新等。
反思：我，及很多我熟悉的人的失败或不圆满案例，在上述12个方面都能找到根源！这是我一年以来研讨体系、体系思维、体系化思维、体系作业模式、体系化作业模式等活动中的感悟，写在这里、分享给前来长沙参加规划的老总们，分享给喜欢思考的微博大众，但愿对大家有益（花了两个半小时才写出这条微博、但愿有些价值[微笑]）。
坚持读书每一天！当你不再期待一个人来拯救你的时候，一段高质量的关系出现了。同样也是当你对很多人很多事不抱期待的时候，反而会发现生活中处处充满了惊喜。月盈则亏，水满则溢，凡事过犹不及，对外在的高期待，往往只会织成自缚的茧。把期望值降低，是改变自己，而不再强求别人。也唯有如此，遇见才真正成为一份礼物，所得所失，也都是一种成长。减少依赖，降低期待，克制敏感，认真生活。余生漫漫，记得把时间留给自己，要做一个容易满足、容易快乐的大人。
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