真的好累我不知道怎么撑现在头也还很胀晕乎乎的 本来还有两科考试都没考我也不知道怎么办 就是感觉最近状态怎么会差到这种地步我真的有点调整不过来虽然明明才高一开学一个多月我真的是感觉我怎么是这么个废物 我活得更小心翼翼 每天早上一睁眼第一感觉都是寒意又进一层 我能感觉到我在慢慢变冷 变丑 穿的越来越厚 行动越来越缓慢 表达欲和魅力值被吃掉 我真的好累 什么时候能活回往常普通的生活
尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
点赞丨新中国成立70周年丹棱发展成就巡礼·工业篇
70年，大雅之地，沧桑巨变
站在新的历史起点上，翻开丹棱工业的奋斗史
新中国成立70年
这座温暖的城市已经悄然的发生了变化
散发出无限魅力
砥砺奋进促发展蹄疾步稳谱新篇
从1949年生产能力低下的手工小作坊，到如今拥有高效率自动化生产车间的大企业；从新中国成立初期的工业总产值74万元，到2018年的384793万元，增长5200倍……70年来，穿越风云激荡的历史岁月，丹棱在工业化的道路上试探摸索、风雨兼程，从小到大、从弱到强、从点到群，一次次起跳，一次次蜕变，实现了从贫弱单薄到稳定发展的飞跃，工业经济持续快速增长。
工业经济从小到大 实现历史跨越
工业，是一个城市经济社会发展的重要支撑。丹棱历届县委、县政府均对发展工业高度重视，并根据不同时期不同形势，对工业发展战略部署进行调整。
新中国成立初期，丹棱工业基础十分薄弱，产业结构单一，全县仅有4家手工作坊式的小企业，工业总产值74万元。
改革开放初期，丹棱乡镇企业开始发展，但前十年，发展仍然相对缓慢，产业结构主要以齿轮机械和芒硝化工为主，兼有食品、五金、纺织、饮料等行业。
改革开放后，丹棱工业经济得到较快发展，芒硝企业做强做大，应林、汇祥、华康、神虹化工相继组建，年产能达到50万吨；齿轮机械产业在丹棱齿轮厂的带动下，1995年进入鼎盛期，创造了全国摩托车齿轮“三分天下有其一”的辉煌。
此后，受市场因素影响，齿轮行业竞争加剧，丹棱机械产业开始回落，陶瓷产业逐渐兴起。20世纪90年代末，第一家陶瓷企业——丹棱县恒发陶瓷厂落户丹棱。2000年，丹棱通过全民招商引进外来投资2.6亿元，新办陶瓷企业30余家，初步建成了“丹夹陶瓷工业走廊”。
“一个人、一台机器、1万元钱起家，发展到今天1个亿的产值，1000万元的税收，产品远销欧美日。”这是丹棱瑞迪佳源齿轮加工企业的成长经历，20多年，通过不断探索、创新，取得了很好的发展。
9月2日，走进丹棱县中车集团四川丹齿零部件有限公司圆柱齿一车间生产线现场，只见几十台制齿设备高速运转，工人们在生产线上有条不紊地从事着各自的工作，整个车间一派忙碌景象。近年来，该公司圆柱齿轮生产线先后为德国博世传动、俄罗斯罗斯特、飞亚曲轴、比亚迪、北汽银翔等国内外多个传动件采购商完成了20多个系列、近百个图号的高精度传动件产品研发，主要应用于轨道传动、农机化工、工程机械、通用减速装置、新能源汽车等领域。
像丹棱瑞迪佳源齿轮加工企业、丹棱县中车集团四川丹齿零部件有限公司一样由小变大、由弱变强的企业在丹棱还有很多。新中国成立70年以来，特别是改革开放以来，丹棱工业从基础薄弱到提出“工业强县”战略后稳定发展，工业经济由小变大、由弱趋强。数据表明：2018年底，丹棱工业企业已发展到250家，其中规模工业38家。规模以上工业企业总产值从1949年的74万元，增长到2018年的384793万元，增长5200倍，年均增速13.2%。
产业结构持续优化 发展提质增效
2003年，丹棱首个工业集中开发区建立。2006年，丹棱陶瓷建材产业园区和芒硝化工集中区同时成立，集中区雏形已然形成。当年，丹棱工业发展取得了突破性进展，申宇木业40万方中密度纤维板和国荣丝绸250吨蛋白粉项目的成功引进，填补了丹棱工业投入无亿元项目的空白，实现了“零”的突破。此后，柯美特建材、联发、新高峰、天际等一批大企业相继落地投产，工业发展进入飞速发展期，全县工业初步形成齿轮机械、陶瓷建材、钾钠化工三大支柱产业。
今年1月25日，丹棱工业园区被省政府同意设立为四川丹棱经济开发区。“未来园区将以转型升级和提升核心竞争力为主线，以智能制造为突破口和主攻方向，引导产业园区企业向数字化、智能化、成套化、集约化方向发展，全力打造中国传动件之都、西南现代陶瓷之都以及省内最具特色的新型建材产业基地、新材料产业基地。”四川丹棱经开区相关负责人介绍道。
新中国成立70年来，随着改革开放的深入推进，特别是近年来，在县委、县政府“工业兴县、工业强县”战略的推动下，丹棱大力招商引资，狠抓项目建设，着力培育支柱产业，加快企业转型升级步伐，积极淘汰落后产能，工业经济结构也随之发生了很大变化。国有企业和集体企业经过改制、重组、兼并、破产等，完成了体制转变，多种所有制经济迅速发展，非公有制工业逐步占据主导地位。1994年，丹棱第一家中外合资企业“中美合资亚新科丹齿（四川）零部件有限责任公司成立；2010年，第一家港澳台投资企业“四川宇肽体育用品有限公司”入驻丹棱，2018年，“柯美特建材集团股份有限公司”在新三板成功挂牌。如今，丹棱工业产品涵盖机械装备整机制造、齿轮核心零部件和关键零部件、新型建材、化工新材料、食品加工等领域，形成机械装备制造、新型陶瓷建材和新兴产业等三大支柱产业。
工业产业集聚发展壮大，工业经济产业结构地不断优化，成为丹棱工业利润及增加值占比双提升的重要助推器。据了解，2018年，丹棱工业实现利润总额18633万元，是1978年18万元的1035倍，年均增速19%；工业增加值从1949年的20万元增长到2018年199316万元，年均增长16.5%，比GDP年均增速快8.7个百分点。
树立绿色发展理念 推动高质量发展
近年来，丹棱县委、县政府全力推进环境整治，落实绿色行动，支持、鼓励县工业企业使用清洁能源。2011年以来，丹棱企业累计投入5.2亿元进行节能环保技术改造，全面消灭了黑烟囱；2014年、2015年，丹棱又投入1.66亿元，关停5家陶釉企业；2017年，丹棱坚持“政府引导、企业主体”，在陶瓷建材企业全面实施“煤改气”清洁能源替代工程。目前，丹棱陶瓷企业已全部完成“煤改气”。
“通过‘煤改气’工程，不仅提升了环境卫生、节约了能耗，还促进了产品品质提升。”县陶瓷建材产业发展服务中心有关人员介绍，企业完成改造工程后，在生产过程中，先进的设备促进了产品的多元化升级，天然气输送压力稳定，生产质量可控，烧制的陶瓷品胚体强度、釉面光泽度大大提高，产品更加优质，受到市场肯定。通过一系列有效可靠的绿色发展举措，现如今，丹棱工业企业走上了绿色发展之路。
“今后，丹棱将坚定不移坚持‘工业兴县、工业强县’战略，树立工业‘做大做强’的壮志雄心，推进传统产业转型升级，以加快推进机械、陶瓷、钾钠三大产业全面转型升级为重点，坚持创新驱动，推动重点企业创建市级以上技术、研发和孵化中心，加快构建政产学研协同创新体系。”县经信局有关负责人表示，丹棱将继续扶优扶强、招大引强，拓展招商信息来源，丰富招商手段，培育新兴产业，瞄准重点地区、重点产业、重点企业、重点人群，开展精准化招商，既力争引进大企业大集团，投资大项目带动大发展，又积极引进主导产业上下游配套企业，抢占产业价值链高端，不断培育产业集群。同时，深入实施绿色园区建设，统筹推进园区交通路网、信息工程等基础设施建设，加快第三方物流信息平台建设，建设便捷园区；完成污水处理厂及管网、泵站建设，建设环保园区；抓好水、电、气、运、土地、资金、用工等生产要素协调保障，建设服务园区，发展绿色工业，推动工业经济高质量发展。
70年风雨沧桑
众多丹棱人在丰饶的大雅大地上
奋力演绎着蜕变提升的工业乐章
新时代，新征程
丹棱在新一轮竞争与发展的大潮中将继续高歌猛进
张扬“工业兴县、工业强县”的强劲力量
70年，大雅之地，沧桑巨变
站在新的历史起点上，翻开丹棱工业的奋斗史
新中国成立70年
这座温暖的城市已经悄然的发生了变化
散发出无限魅力
砥砺奋进促发展蹄疾步稳谱新篇
从1949年生产能力低下的手工小作坊，到如今拥有高效率自动化生产车间的大企业；从新中国成立初期的工业总产值74万元，到2018年的384793万元，增长5200倍……70年来，穿越风云激荡的历史岁月，丹棱在工业化的道路上试探摸索、风雨兼程，从小到大、从弱到强、从点到群，一次次起跳，一次次蜕变，实现了从贫弱单薄到稳定发展的飞跃，工业经济持续快速增长。
工业经济从小到大 实现历史跨越
工业，是一个城市经济社会发展的重要支撑。丹棱历届县委、县政府均对发展工业高度重视，并根据不同时期不同形势，对工业发展战略部署进行调整。
新中国成立初期，丹棱工业基础十分薄弱，产业结构单一，全县仅有4家手工作坊式的小企业，工业总产值74万元。
改革开放初期，丹棱乡镇企业开始发展，但前十年，发展仍然相对缓慢，产业结构主要以齿轮机械和芒硝化工为主，兼有食品、五金、纺织、饮料等行业。
改革开放后，丹棱工业经济得到较快发展，芒硝企业做强做大，应林、汇祥、华康、神虹化工相继组建，年产能达到50万吨；齿轮机械产业在丹棱齿轮厂的带动下，1995年进入鼎盛期，创造了全国摩托车齿轮“三分天下有其一”的辉煌。
此后，受市场因素影响，齿轮行业竞争加剧，丹棱机械产业开始回落，陶瓷产业逐渐兴起。20世纪90年代末，第一家陶瓷企业——丹棱县恒发陶瓷厂落户丹棱。2000年，丹棱通过全民招商引进外来投资2.6亿元，新办陶瓷企业30余家，初步建成了“丹夹陶瓷工业走廊”。
“一个人、一台机器、1万元钱起家，发展到今天1个亿的产值，1000万元的税收，产品远销欧美日。”这是丹棱瑞迪佳源齿轮加工企业的成长经历，20多年，通过不断探索、创新，取得了很好的发展。
9月2日，走进丹棱县中车集团四川丹齿零部件有限公司圆柱齿一车间生产线现场，只见几十台制齿设备高速运转，工人们在生产线上有条不紊地从事着各自的工作，整个车间一派忙碌景象。近年来，该公司圆柱齿轮生产线先后为德国博世传动、俄罗斯罗斯特、飞亚曲轴、比亚迪、北汽银翔等国内外多个传动件采购商完成了20多个系列、近百个图号的高精度传动件产品研发，主要应用于轨道传动、农机化工、工程机械、通用减速装置、新能源汽车等领域。
像丹棱瑞迪佳源齿轮加工企业、丹棱县中车集团四川丹齿零部件有限公司一样由小变大、由弱变强的企业在丹棱还有很多。新中国成立70年以来，特别是改革开放以来，丹棱工业从基础薄弱到提出“工业强县”战略后稳定发展，工业经济由小变大、由弱趋强。数据表明：2018年底，丹棱工业企业已发展到250家，其中规模工业38家。规模以上工业企业总产值从1949年的74万元，增长到2018年的384793万元，增长5200倍，年均增速13.2%。
产业结构持续优化 发展提质增效
2003年，丹棱首个工业集中开发区建立。2006年，丹棱陶瓷建材产业园区和芒硝化工集中区同时成立，集中区雏形已然形成。当年，丹棱工业发展取得了突破性进展，申宇木业40万方中密度纤维板和国荣丝绸250吨蛋白粉项目的成功引进，填补了丹棱工业投入无亿元项目的空白，实现了“零”的突破。此后，柯美特建材、联发、新高峰、天际等一批大企业相继落地投产，工业发展进入飞速发展期，全县工业初步形成齿轮机械、陶瓷建材、钾钠化工三大支柱产业。
今年1月25日，丹棱工业园区被省政府同意设立为四川丹棱经济开发区。“未来园区将以转型升级和提升核心竞争力为主线，以智能制造为突破口和主攻方向，引导产业园区企业向数字化、智能化、成套化、集约化方向发展，全力打造中国传动件之都、西南现代陶瓷之都以及省内最具特色的新型建材产业基地、新材料产业基地。”四川丹棱经开区相关负责人介绍道。
新中国成立70年来，随着改革开放的深入推进，特别是近年来，在县委、县政府“工业兴县、工业强县”战略的推动下，丹棱大力招商引资，狠抓项目建设，着力培育支柱产业，加快企业转型升级步伐，积极淘汰落后产能，工业经济结构也随之发生了很大变化。国有企业和集体企业经过改制、重组、兼并、破产等，完成了体制转变，多种所有制经济迅速发展，非公有制工业逐步占据主导地位。1994年，丹棱第一家中外合资企业“中美合资亚新科丹齿（四川）零部件有限责任公司成立；2010年，第一家港澳台投资企业“四川宇肽体育用品有限公司”入驻丹棱，2018年，“柯美特建材集团股份有限公司”在新三板成功挂牌。如今，丹棱工业产品涵盖机械装备整机制造、齿轮核心零部件和关键零部件、新型建材、化工新材料、食品加工等领域，形成机械装备制造、新型陶瓷建材和新兴产业等三大支柱产业。
工业产业集聚发展壮大，工业经济产业结构地不断优化，成为丹棱工业利润及增加值占比双提升的重要助推器。据了解，2018年，丹棱工业实现利润总额18633万元，是1978年18万元的1035倍，年均增速19%；工业增加值从1949年的20万元增长到2018年199316万元，年均增长16.5%，比GDP年均增速快8.7个百分点。
树立绿色发展理念 推动高质量发展
近年来，丹棱县委、县政府全力推进环境整治，落实绿色行动，支持、鼓励县工业企业使用清洁能源。2011年以来，丹棱企业累计投入5.2亿元进行节能环保技术改造，全面消灭了黑烟囱；2014年、2015年，丹棱又投入1.66亿元，关停5家陶釉企业；2017年，丹棱坚持“政府引导、企业主体”，在陶瓷建材企业全面实施“煤改气”清洁能源替代工程。目前，丹棱陶瓷企业已全部完成“煤改气”。
“通过‘煤改气’工程，不仅提升了环境卫生、节约了能耗，还促进了产品品质提升。”县陶瓷建材产业发展服务中心有关人员介绍，企业完成改造工程后，在生产过程中，先进的设备促进了产品的多元化升级，天然气输送压力稳定，生产质量可控，烧制的陶瓷品胚体强度、釉面光泽度大大提高，产品更加优质，受到市场肯定。通过一系列有效可靠的绿色发展举措，现如今，丹棱工业企业走上了绿色发展之路。
“今后，丹棱将坚定不移坚持‘工业兴县、工业强县’战略，树立工业‘做大做强’的壮志雄心，推进传统产业转型升级，以加快推进机械、陶瓷、钾钠三大产业全面转型升级为重点，坚持创新驱动，推动重点企业创建市级以上技术、研发和孵化中心，加快构建政产学研协同创新体系。”县经信局有关负责人表示，丹棱将继续扶优扶强、招大引强，拓展招商信息来源，丰富招商手段，培育新兴产业，瞄准重点地区、重点产业、重点企业、重点人群，开展精准化招商，既力争引进大企业大集团，投资大项目带动大发展，又积极引进主导产业上下游配套企业，抢占产业价值链高端，不断培育产业集群。同时，深入实施绿色园区建设，统筹推进园区交通路网、信息工程等基础设施建设，加快第三方物流信息平台建设，建设便捷园区；完成污水处理厂及管网、泵站建设，建设环保园区；抓好水、电、气、运、土地、资金、用工等生产要素协调保障，建设服务园区，发展绿色工业，推动工业经济高质量发展。
70年风雨沧桑
众多丹棱人在丰饶的大雅大地上
奋力演绎着蜕变提升的工业乐章
新时代，新征程
丹棱在新一轮竞争与发展的大潮中将继续高歌猛进
张扬“工业兴县、工业强县”的强劲力量
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