#21天读书打卡活动[超话]#《心安即是归处》每一个行走在世间的人都在寻找归处。这个归处我个人认为可以是终点也可以是容得下灵魂的地方。因为世事无常，每个人都在经历岁月带来的沧桑，我们走过四季，跨过白天黑夜，寻找的就是最后的归处。心安即是归处，可很多人的心在当下浮躁的，是焦虑的，所以心安是一种念想，面对当下的滚滚红尘，面对精彩纷呈的世界如何放慢脚步，如何不在行色匆匆。当然我们在活成别人的复制品之前，请记住一定要做真实的自己。对，是真实。季羡林先生一直在强调真实，也一直在坚持去伪存真，因为我们在时间里会丢掉好多我们真实的模样。

【高书生：文化数字化当中有哪些难题待破解？】

10月27、28日，2021中国文化计算大会在北京云南两地连线同步举办。中宣部文改办一级巡视员、中国公共关系协会文化大数据产业委员会副主任委员高书生受邀作大会报告。以下为报告实录。

文化数字化我们10年前已经提了，从“十二五”时期开始推动这项工作，实施文化数字化建设工程，从文化资源到文化生产再到文化传播，最后到文化消费，实现全面数字化。

去年党的十九届五中全会讲到文化的时候讲了两个数字化，一个叫作公共文化数字化建设，一个叫作文化产业数字化战略。这就意味着文化数字化已经从工程项目上升为国家战略。

文化数字化本身就是文化和科技融合的产物，要实施国家文化数字化战略，一定要依靠科技的支撑。下面我从四方面给大家介绍一下在推动文化数字化战略的实施和文化大数据建设过程中遇到的一些难点问题。

第一个难题是数据关联

为什么提出这样的问题？因为经过10年的努力，宣传文化领域当中数据量非常大，比如说我们的新闻单位有好多图片库，广播电台、电视台有大量的媒资库，还有出版社、文化机构有大量的数据库。数字化之后形成了许多的数据库，随之出现了一个问题，就是数据的孤岛。数据库很多都是各个单位自建自用，量是非常大的，但都是孤岛，使用率很低。

数据关联的本意是要把这些数据连到一起，能够共享，这是我们的出发点。怎么实现这种关联？拆成两个方面：

一个是实现内关联，拥有数据的文化机构能够把这些数据关联起来，我们称之为内关联。内关联主要是三个步骤。一是分类。我们现在就是按照联合国教科文组织2009年版的文化统计框架进行分类的，分成6个类别。在这个基础上再做编目，编目主要是依靠我们各个行业、各个领域的专业化知识图谱做编目。在完成这两个工作的基础上，数据的坐标定好了，再对这些数据的特征进行描述，我们叫标注，实际上就是标签化。通过这三个步骤实现内关联。

二是实现外关联。内关联基本上很容易做到，但是最难的就是外关联。我们想到了依托有线电视网络，把所有的文化机构的数据中心贯通，连一起，形成一张生产的互联网。

一说国家文化专网，马上就想到搞重复建设，不是的。我们依托现有的有线电视网络、正在建的广电5G网络和互联互通的平台，就能实现外关联。

国家文化专网有三个功能：一是闭环运行，二是标识解析，三是结算制度。这三个功能我们一定要具备，如果没有的话，我们的外关联还是实现不了。

为什么闭环运行，是保障数据的安全。

下面我想重点解释一下标识解析，我们的标识解析主要是依托中国主导的一项国际标准，即信息和文献的关联标识国际标准作为依托，在有线电视网络部署标识编码的注册登记和解析系统，这样就完成了第一步标识解析。这样就等于有线电视网络要新开展一项业务，国家文化专网接入服务，就是要把各个文化机构的数据中心贯通，实现互联互通，最终的目的是达到外关联。

外关联最后要达到的是把零散的文化数据和不同领域的文化数据，比如说文化旅游、文物、新闻出版、广播电视、电影、网络文化，把这些数据贯通起来。还有一个是不同形态的，比如说文字、图片、音频、视频关联起来，还有一些是把文化资源的源和实体关联起来，最后实现内关联和外关联统筹，最终形成关联数据，这是文化数字化重要的成果。而这种关联数据由于凝结了专业工作者的劳动价值，所以说这种关联资产要实现资产化，就可以实现交易，让这种数据能够变现，成为文化机构一个重要的收入来源。

在这个过程中我们需要大量的技术，不管是内关联技术还是外关联技术，特别是在数据的传输、安全、存储方面，需要大量技术。

第二个难题是数据加工

每一个文化机构先接入国家文化专网，第二步部署一个底层关联集成系统，这也是刚才提到的标识解析的第二个方面，就是依托我们国家主导的国际标准，在各文化数据中心部署这样一种底层关联的引擎和应用软件，最后实现互联互通。

在两个条件具备以后，每个文化机构或者若干个文化机构结合在一起的形成数字化文化生产线。这个文化生产线当中主要是解决解构这些数据和关联这些数据以及解构数据、重现数据的功能，最后形成两个产品，一个是通过解构形成的文化资源数据，另外一个是通过关联、重构和呈现形成的文化数字内容，这样就进入了数据的分发和内容的分发阶段。最后往下接的实际上就是数据超市，能够把这些数据变现，把生产单位的生产成果能够转化为资产，转化为产品，最后形成共享的东西。

生产线一定要坚持守正。怎么实现守正呢？我们提了四个方面：第一个是数据要保真，第二创作要严谨，第三内容要把关，第四互动要有序。只有这样才能实现守正。如果不能够守正，也就谈不上创新，如果不能够守正，也就不能赢得人民的信任，这个产品的生命力就会大打折扣。

数据加工能够关注两个方面，一方面是把大家的积极性调动起来；第二是要改造业务流程，让每一家传统文化机构都能够搭上数字化这辆快车。

第三个难题是全景呈现

现在数据也有了，也有人加工，也有人传输，也有地方交易，最后我们最关注的问题是在消费环节，大家所看到的东西是和过去不一样的，如果说和过去一样，那么这个数字化就没有意义。我们现在，尤其是去年疫情以来，都在推线上的活动，线上内容确实是多但也有问题，就是现在大量的内容都是平移过来的，就是把线下的内容平移到了线上，也有一些博物馆，也有一些云演艺等等，这些活动比过去要多，但是看起来不方便，没有完全体现出数字化以后的那种新体验，这方面差。文化数字化不能止步于网页化，把过去一些东西搬到网页上就万事大吉了。我们能不能改写展陈史，能够让展陈方式发生根本变化，比如说我们能不能场景化，有些东西现在已经做到了，但大量的东西还没有。包括戏剧的形式，怎么能在线上看的和在剧场一样，同时又有比剧场更近一步的东西，空间还是很大的，我们把它叫做全景呈现。

下一步要推动数字化的文化文化消费新场景，包括线上和线下，线上关注大屏和小屏，大屏是电视机，小屏就是移动终端。线下关注文化体验园、文化体验馆和文化体验厅，形成了在所有的体验场合都能有文化数字体验产品能够体现，这是我们最终的目的。

第四个难题是数据安全

这些年每个单位都有大量的数据，但为什么没有拿出来？经过调研发现大家还是有些担心，担心数据拿出来之后很难识别数据是谁的，结果我们也用了很多技术，比如说区块链等，但是什么东西都依靠打官司，这个社会是没法运转的。

能不能有一些前置和有效的手段来确保数据安全？

我们现在想到的数据安全，主要是三道门：第一道门是建国家文化专网，这也是我们为什么依托现有的有线电视网络做这件事，因为互联网和公网是物理隔离，数据没有流失，而且也不可能盗取；第二道门是数据存储的方式，文化机构最害怕的一件事就是把数据拿走，所以我们现在提出了一个基本原则，就是所有的数据中心即使贯通了，但还是按照物理分布、逻辑关联部署，别人需要你的数据，必须要经过授权才能使用；第三道门是刚才提到的标识解析，所有的数据一出来，就形成了唯一的标识符，可以实现溯源，但这是我们被动的手段，前两道是最关键的。

以上问题中涉及到大量的技术问题，特别是最近几年在和北京邮电大学一起合作的时候，发现还有一些基础学科研究的问题，希望有更多的机构和更多的专家学者能够加入到这个行列当中，破解我们在文化数字化过程中这些难题，共同推动国家文化数字化战略的实施以及文化大数据的建设。

【日本麦当劳开业50周年】餐饮业巨头的光与影

2021年，日本麦当劳公司迎来了开业50周年。在餐饮业受到冲击的大背景下，该公司乘着宅家需求的东风业绩扶摇直上。2020年12月期的合并结算显示，全部门店的总营业额达到5892亿日元，营业利润达312亿日元，刷新了历史最好记录。熟知该公司初创期的中园仁，为我们回顾了日本麦当劳公司半个世纪以来的发展历程。

——在银座三越开张的一号店——

现在日本随处都可看见麦当劳了。而日本麦当劳的一号店，则是1971年7月20日在东京银座的三越百货公司诞生的。

当时，中园仁还是一名大学生。两年后，他入职日本麦当劳公司工作。“之所以加入日本麦当劳，是因为当时我希望到媒体工作，但都没有如愿。正当我愁着要上哪儿去找工作时，看到学校学生处有麦当劳公司的招聘广告，于是决定去试试。在那之前，我已经知道麦当劳这家公司。因为学生时代，我曾骑自行车横穿美国，看到很多城镇都有麦当劳门店，也曾顺道光顾过。”

当时开在银座三越百货的一号店成为大众热议话题，之后又在新宿二幸（现为新宿ALTA）等地陆续增开了分店。但麦当劳在当时的日本还属小众，连汉堡包本身都还未被日本人认知。

“对于麦当劳来说，门店是根本。我刚进公司的时候，曾在大阪的梅田阪神分店和神户的三宫分店工作。当年，即便是在三宫这样的繁华地段，也少有客人上门，提起麦当劳，几乎所有人的反应，就是一脸茫然。”

但并没有需要多长时间，店里的生意就火热了起来。“当时，麦当劳招聘的员工都是年轻时髦的女性，她们工作利落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年轻女顾客进店消费，由此又带动了男性顾客上门。”

——冲绳门店营业额创下世界纪录——

中园仁入职五年后，日本麦当劳进入了“快速发展期”。1976年，中园仁被任命为冲绳县浦添市牧港店的店长，创造了惊人的营业收入。

“当时是美国把冲绳管治权交给日本后的第四年，有20多万美军家属还在冲绳生活。当我们在计划开店的地方打出‘McDonald’s opening soon’（麦当劳即将开业）的告示牌后，每天都有美国人过来问门店什么时候开张。1976年2月1日，牧港店隆重开业，门口排起了长龙，我们只好将营业时间提前，然后是难以置信的客流，引发现场一片混乱。最终，这一天的营业额达到了300多万日元，创下了麦当劳开业当天营业额的世界纪录。盛况还持续了一段时间，接连创造了日、周和月营业额的世界纪录。”

1982年，日本麦当劳年营业额成为日本餐饮业第一名。这一辉煌业绩的实现，与创始人藤田田（ふじた でん）密不可分。

“他是一位精力充沛的人。上世纪80年代，日本麦当劳每周都要新开一两家门店。无论在哪里开分店，藤田先生都要亲临考察，并且一定会赶去出席开业典礼并亲自剪彩。他还会顺道到附近的门店去里里外外地检查，连角落也不放过。稍微发现点问题，就会大发雷霆。虽然是有些可怕，但我认为他的商业意识在当时的企业家中是出类拔萃的。”

——藤田田社长的经营手段——

作为餐饮大王，藤田田一跃成为了时代宠儿，出版了《笨家伙才亏钱——犹太式商战哲学》《犹太式富翁吹牛大法——为什么只有我能赚钱？》等著作，有些人讥讽他是“金钱的奴隶”。但中园仁近距离观察到的藤田田的工作方式，和他人的印象则有些不同。

“藤田先生确实老爱说钱啊钱的，但如果用一句话来概括他的话，那可能就是‘一台有人情味儿的电脑’。”企业要想赚钱，就必须调动员工的积极性。为此，中园仁回忆说，藤田很看重人情世故和报酬。而且，其中尤其让藤田挂心的是员工的家庭。

“藤田当社长时期，公司除了每年7月和12月发放奖金外， 3月还有结算奖金。向男性员工支付结算奖金时，支付对象不是员工，而是他们的妻子。其逻辑是，希望员工妻子能够监督和激励员工更加努力地工作。”此外，每当员工妻子过生日，藤田都会安排花店送去鲜花。“那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鲜花，能够养上一年左右。因此，员工妻子每当看到鲜花，就会敲打丈夫要好好工作。也就是说，藤田田通过关心员工妻子，激发出员工的干劲。”

入职后的十年里，中园仁辗转工作于日本全国各地的分店，最后回到东京新宿的公司总部，在藤田田身边工作。他说有一件事至今难忘。

有一次中园仁去上厕所，藤田田随后进来。然后他看着中园，很不经意地问道：“哦，中园君，你女儿快上小学了吧？”

“确实如藤田所说，我女儿第二年就要上小学了。我很吃惊。因为，如果不是平时就将员工家庭构成等信息装在脑子里的人，是不会瞬间就能问出这种话来的。我再次认识到，社长总是把员工放在心上，真心觉得在这个人的手下必须好好工作。”

藤田田拥有强大的感召力和敏锐的经营意识。在他的领导下，日本麦当劳迅速成长，也极大地改变了日本的饮食文化。曾经有人说汉堡包在日本不可能卖得好，可现在已经成为很多人的家常便饭。

——廉价路线导致经营亏损——

中园仁1990年从日本麦当劳离职。他在职的1973年到1990年，相当于日本麦当劳50年历史中的扩张期。1977年，麦当劳针对司机推出了快捷服务模式“得来速”（drive through）；1987年推出的“感谢套餐”大受欢迎，顾客购买汉堡的同时买薯条和饮料可以享受优惠，并成为当年的流行词；1990年，随着山形县内第一家门店的开张，日本各都道府县都有了麦当劳的门店。

但是，随着泡沫经济崩溃，日本经济转入通缩，日本麦当劳的发展势头也开始放缓。2000年开始推出“平日半价优惠”，曾经最高卖到210日元的汉堡包，优惠只卖65日元。这让那些因经济不景气零花钱减少的40岁前后的中年人，也愿意再次光临麦当劳。这样的举动成为破坏价格体系的诱因，麦当劳也开始被叫作“通货紧缩的赢家”。

但是，作为赢家的好日子并没能持续太久。2002年，为了挽回过度下降的顾客消费单价，日本麦当劳停止了半价促销。这引发消费者的反感，导致出现开业以来首次出现年度亏损，藤田田卸任社长，就任会长，又在第二年即2003年3月的股东大会之后卸任了会长一职。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭离世。

在50年的历史中，日本麦当劳经历了两次大规模的经营危机。第一次就是上文提到的20世纪90年代中期到2002年。随着高歌猛进的扩张时期所开设的门店日益陈旧老化，再加上低价路线的影响，麦当劳的品牌形象一落千丈。2002年，日本国内的店铺数量虽然达到了3891家的峰值，但店铺营业额连续七年同比负增长。

——鸡肉造假事件令公司信誉扫地——

此后，日本麦当劳的业绩缓慢复苏。但从2010年开始再次走上下坡路，2014年更是迎来了最大危机——所谓的“鸡肉造假”丑闻。当时负责供应鸡块原料的供应商曝出伪造生产日期的丑闻。时任社长萨拉·卡萨诺瓦（现任董事长）那句“我们被供应商欺骗了”的表态，遭到大众的责难，日本麦当劳信誉扫地。

中园仁辞职后远渡澳大利亚，也参与了该国麦当劳的经营工作。就自己作为局外人之后对日本麦当劳的印象，他描述道：“我回日本的时候，偶尔也会去麦当劳。但2005年以后，用一句话来概括就是太脏了。客人用过的餐桌上杯盘狼藉，桌子底下掉落的垃圾也没有及时清理。我想这太不应该了。藤田先生开业以来一直珍视的QSC未能得到贯彻落实。”

所谓“QSC”，就是Quality（品质）、Service（服务）、Cleanliness（清洁）这三个英文单词首字母缩写。这是藤田田一直向员工反复灌输的理念。“就拿清洁来说，藤田先生无论多么忙碌，都会到门店去转转，仔细检查内外卫生状况。而且还制定了硬性规定，要求店铺开张五年之内需重新装修一次。他就是如此地重视清洁问题。”

——回归初心，实现V字型恢复——

日本麦当劳之所以能够摆脱两次危机，并从鸡肉造假丑闻导致的信誉下滑转而实现惊人的V字型复苏，带来这一切的就是回归初心——彻底地推行QSC。致力于“收复失地”的社长卡萨诺瓦，对员工开展彻底的重视服务的教育；利用银行的融资，将老旧门店全部装修一新；努力更新菜单，并通过媒体和社交平台积极宣传“重生的日本麦当劳”，成功赢回了顾客的信任，由此迎来了黄金般的50周年。

对于老东家克服了重重危机，作为餐饮业巨头迎来50周年，中园仁感慨道：“做生意有三十年之说，也就是说‘能坚持30年就很了不得了’。日本麦当劳已经走过了50年，坦率说地非常了不起。我还是认为，之所以有今天的成功，从中起到了很大作用的，是藤田田这位熟知商业规律，提倡QSC+V（Value，即价值）理念的天才创新人物。”

“我进公司那会儿，人们说起餐饮业，总觉得那是属于厨师等师傅们的世界。可藤田说，今后的餐饮业数字是关键，是值得大学毕业生积极去做的事业，他招聘了大量大学毕业生。这种远见是正确的。希望日本麦当劳今后也更加努力，争取迎来100周年。那样的话，我会在天堂热烈庆祝的（笑）。”

日本麦当劳50年的发展历程：https://t.cn/A6MD8uBZ

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