仓库降本增效，具体如何实施？#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
仓库降本增效，说的简单，做起来可能就有一定的难度了。
有的朋友会想到人员方面可能是一个突破口：比如提高考核标准，淘汰落后员工，让优秀员工提升收入，但这些可能在劳动密集型的仓储物流行业很难实施，原因在于我们所处的行业需要相应的人力在岗位上用体力进行劳动，即便有人表现突出能够多做一些工作，但在劳动力方面上，能够所做的突破实在是有限的。
那么怎么样科学有效的进行仓库的降本增效呢？
这就要谈到仓库成本管理中的战略方向了，这包括：劳动力、操作规范、设备使用、技术应用四个方向，这四项同时发力，才会形成有效的仓库成本降低。
下面我们就来分别讨论一下上述四个战略方向。
01
劳动力
劳动力成本通常是仓库中最大的费用，而在诸如第三方物流供应商（3PL）等许多业务中，它可以占仓库总运营成本的50％。
许多公司通过电子表格计划和追踪劳动力进度表和实际情况，手动过程容易出错。此过程不会对仓库中的任务进行准确的实时查看，或允许管理层识别低效率。仓储成本节省的第一部分中的一大驱动力是了解数据，因此可以应用分析，然后制定一项改进的战略计划。
将劳动力管理与公司的仓储管理系统结合起来，通过确定高性能领域以及可比较的低效率，可以将这些成本有效降低。
提升员工个人能力也是提高劳动力的重要手段，通过员工培训的方式可以有效避免一些因为错误引发的劳动力资源浪费情况的发生。此外，在旺季，需要建立相应的人力外包体系来对冲因加班而导致费用上涨问题。
02
操作规范
提升作业流程效率是每一位管理者的核心工作之一，面对复杂的库内情况，管理人员需要通过制定不同方面的流程制度来确保作业的规范性，并以此来提升作业效率。因为库内作业的规范性意味着出错率的降低，出错率的降低势必会提升仓储作业的效率，而效率的提升则意味着成本的降低。
这其中包括：进货管理、收货管理、货位管理、盘点管理、查询管理、拣选管理、退货管理几个方面。
03
设备使用
这里重点讲下叉车的使用。我们都知道：在一些要求物流效率极高的物流配送中心、仓库，由于每天的出货量很大，为了降低物流成本，叉车几乎处于24小时工作状态，那这里做好叉车的养护工作就从另外一个角度实时的降低了成本。
04
技术应用
WMS仓库管理系统是每个仓库的必备选项，没有WMS系统就不必再谈成本降低这一话题了。
05
实施技巧
上面谈过了大致的方向性战略，我们接下来了解一下具体的实施技巧。
有效沟通。与员工明确沟通您的组织目标，关键绩效指标（KPI）以及实现这些目标的流程是有效仓储业务的关键。当管理者不能创造一个公开沟通的环境时，员工的生产力就会受到影响，造成营业额高和资源浪费。
参与、调整和授权您的员工。倾听员工的声音（VoE）：每天做这项工作的人都是过程专家，他们知道如何减少或消除浪费。将您的经理和员工调整为致力于查询，责任，合作伙伴关系和客户满意度的公司文化，可显着影响仓库生产力。
制定强化的培训计划，并结合交叉训练。打破一个工作，并向新的同事介绍操作。允许他们在发布过程之前测试他们的表现。尝试让您的员工“阴影”终身雇员获得宝贵的实践经验。
看看变化来提高生产力。这是精益六西格玛的核心：减少变化，使过程更加稳定和可预测。找出反映您的流程的重要措施，然后尽可能地减少该流程的可变性。
有不定期的团队会议来审查这些目标和目标。让你的员工自由地说话。成功的组织认真对待团队建设。使您的组织达到新的水平，提高生产率。
设立内部竞争性仓库团队没有任何问题。让大家参与仓储成本节省。授予最佳想法的团队：改进过程或解决问题。每月或每季度认识这些想法，并颁发获奖团队。
找到适当的自动化和系统级别。投资回报率分析可以将自动化纳入您的成本改进计划。错误的物料搬运设备可能会造成隐藏的丢失时间和低效的产品流量，影响成本和客户服务。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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仓库降本增效，说的简单，做起来可能就有一定的难度了。
有的朋友会想到人员方面可能是一个突破口：比如提高考核标准，淘汰落后员工，让优秀员工提升收入，但这些可能在劳动密集型的仓储物流行业很难实施，原因在于我们所处的行业需要相应的人力在岗位上用体力进行劳动，即便有人表现突出能够多做一些工作，但在劳动力方面上，能够所做的突破实在是有限的。
那么怎么样科学有效的进行仓库的降本增效呢？
这就要谈到仓库成本管理中的战略方向了，这包括：劳动力、操作规范、设备使用、技术应用四个方向，这四项同时发力，才会形成有效的仓库成本降低。
下面我们就来分别讨论一下上述四个战略方向。
01
劳动力
劳动力成本通常是仓库中最大的费用，而在诸如第三方物流供应商（3PL）等许多业务中，它可以占仓库总运营成本的50％。
许多公司通过电子表格计划和追踪劳动力进度表和实际情况，手动过程容易出错。此过程不会对仓库中的任务进行准确的实时查看，或允许管理层识别低效率。仓储成本节省的第一部分中的一大驱动力是了解数据，因此可以应用分析，然后制定一项改进的战略计划。
将劳动力管理与公司的仓储管理系统结合起来，通过确定高性能领域以及可比较的低效率，可以将这些成本有效降低。
提升员工个人能力也是提高劳动力的重要手段，通过员工培训的方式可以有效避免一些因为错误引发的劳动力资源浪费情况的发生。此外，在旺季，需要建立相应的人力外包体系来对冲因加班而导致费用上涨问题。
02
操作规范
提升作业流程效率是每一位管理者的核心工作之一，面对复杂的库内情况，管理人员需要通过制定不同方面的流程制度来确保作业的规范性，并以此来提升作业效率。因为库内作业的规范性意味着出错率的降低，出错率的降低势必会提升仓储作业的效率，而效率的提升则意味着成本的降低。
这其中包括：进货管理、收货管理、货位管理、盘点管理、查询管理、拣选管理、退货管理几个方面。
03
设备使用
这里重点讲下叉车的使用。我们都知道：在一些要求物流效率极高的物流配送中心、仓库，由于每天的出货量很大，为了降低物流成本，叉车几乎处于24小时工作状态，那这里做好叉车的养护工作就从另外一个角度实时的降低了成本。
04
技术应用
WMS仓库管理系统是每个仓库的必备选项，没有WMS系统就不必再谈成本降低这一话题了。
05
实施技巧
上面谈过了大致的方向性战略，我们接下来了解一下具体的实施技巧。
有效沟通。与员工明确沟通您的组织目标，关键绩效指标（KPI）以及实现这些目标的流程是有效仓储业务的关键。当管理者不能创造一个公开沟通的环境时，员工的生产力就会受到影响，造成营业额高和资源浪费。
参与、调整和授权您的员工。倾听员工的声音（VoE）：每天做这项工作的人都是过程专家，他们知道如何减少或消除浪费。将您的经理和员工调整为致力于查询，责任，合作伙伴关系和客户满意度的公司文化，可显着影响仓库生产力。
制定强化的培训计划，并结合交叉训练。打破一个工作，并向新的同事介绍操作。允许他们在发布过程之前测试他们的表现。尝试让您的员工“阴影”终身雇员获得宝贵的实践经验。
看看变化来提高生产力。这是精益六西格玛的核心：减少变化，使过程更加稳定和可预测。找出反映您的流程的重要措施，然后尽可能地减少该流程的可变性。
有不定期的团队会议来审查这些目标和目标。让你的员工自由地说话。成功的组织认真对待团队建设。使您的组织达到新的水平，提高生产率。
设立内部竞争性仓库团队没有任何问题。让大家参与仓储成本节省。授予最佳想法的团队：改进过程或解决问题。每月或每季度认识这些想法，并颁发获奖团队。
找到适当的自动化和系统级别。投资回报率分析可以将自动化纳入您的成本改进计划。错误的物料搬运设备可能会造成隐藏的丢失时间和低效的产品流量，影响成本和客户服务。
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【复盘费城半导体指数28年：当前是新一轮超级科技周期的起点，上半场是能源革命，下半场是计算革命】
结论：现在是新一轮超级科技周期的起点，上半场是能源革命（电车光伏），下半场是计算革命（无人驾驶），他们的共同基础都是半导体。
为研究本轮半导体景气周期的持续性，我们提供了两种视角：
1、回望：回望费城半导体指数近28年的走势，我们可以探究行业景气度随着时间的周期变化，并提炼出每轮变化的主导因素，从而判断我们处于整个科技发展周期的哪个阶段。
2、俯瞰：俯瞰算力（芯片）、算法（OS）、网络（连接）三种底层生产力的演进，从而推导出生产力改善生产关系（2C、2B、2T） 的勾稽关系。
回望全球科技28年，我们已经站在下一轮超级创新周期的起点，与上一轮主要靠智能手机和移动互联拉动不同，本轮的超级周期的主导因素是：碳中和（电车+风光电新能源）和无人驾驶，不仅仅是信息革命，而且叠加了半导体推动的能源革命。
为此，我们复盘最能代表硬科技的费城半导体指数28年的走势。
我们将整个指数的走势分成9个阶段：
阶段一（1994~1999）PC互联网井喷：宽带以太网的出现，直接拉动了PC互联网的普及，0到1的爆发式增长，反映到资本市场就是估值的井喷。
阶段二（1999~2002）科网泡沫破灭：热潮褪去，最后留下来以亚马逊为主的一大批幸存者。
阶段三（2003~2007）桌面电脑启动：划时代Windows XP发布，将整个PC带入最高峰，并开启Laptop移动计算。
阶段四（2007~2008）金融危机暴跌：全球金融危机打击需求和估值，行业进入深度洗牌。
阶段五（2008~2014）2/3G移动互联网启动：以苹果iPhone为起点，将个人计算的含硅量拉升到新的高度，并重新洗盘整个半导体工业，一批围绕着苹果和Android的巨头崛起（台积电、高通、思佳讯等）
阶段六（2015~2017）4G移动互联网爆发：华为、OV、小米等中国厂商靠着中国4G和供应链红利，将移动计算普及到最高峰。
阶段七（2018~2018）创新真空期+周期下行：智能手机销量开始下滑，4G红利透支后，新的创新还未出现。
阶段八（2019~2020）5G基建前周期开始+中国开始真正建设自己的半导体工业体系，华为拉动其半导体上游备胎链。
阶段九（2020~2022）能源革命崛起，油车到电车、光伏风电充电桩等新能源的蜕变极大的拉动功率半导体（8寸、12寸成熟工艺），全球出现罕见的全供应链缺货涨价大潮。为应对缺货，同时全行业的Capex加速，带动全球半导体设备商订单和收入井喷。
阶段十【展望机器人时代】（2022~2025）：人工智能崛起、车用半导体井喷。7/5/3nm尖端芯片代工、1y/1z DRAM、200/400+层NAND、SiC-MOSFET、GPU/FPGA/ASIC异构芯片、多应用场景CMOS、5G/6G射频芯片，将作为无人驾驶时代的计算基础。
我们正处于阶段九（能源革命），并即将进入阶段十，为此我们详细研究这两个阶段背后的驱动力：
一、阶段九（半导体重新定义新能源）
新能源= 新能源获取（太阳能）+新能源储放+新能源控制（电控矩阵），其背后都是功率半导体。
功率半导体：是用少量信息处理控制巨量电流，极大的提高能效和控制精度，其背后需要一系列的半导体器件（IGBT、MOSFET）来实现半导体对电流、电压的有效控制。
另外，特斯拉缺省电力来源，而光伏的本质：半导体能源，就是基于半导体工艺硅片和光电转换效应将光能转换为电能，同样也符合“泛摩尔定律”的指数级成本降低。
二、阶段十（半导体重新定义人工智能）
无人驾驶是人工智能这种全新的2T生产关系的最现实落脚点，实现将车唤醒的关键是算力+算法+网络这三种计算生产力的异构。
所谓的算力就是各种集成电路的集合：控制芯片（MCU）、计算芯片（CPU/GPU/FPGA/ASIC）、存储芯片（NAND/DRAM/NOR）、传感器芯片（CIS）、通讯芯片，无人驾驶会催生出全新的半导体供应链，进而将整个汽车工业传统体系重构。
依据以上的推演，我们推荐关注未来科技的两条主线：
1、能源革命的半导体产业链：
上游设备材料：北方华创、屹唐半导体、盛美半导体、万业企业、华峰测控、中环股份、立昂微、沪硅产业
MOSFET：闻泰科技、华润微、立昂微、新洁能、扬杰科技、捷捷微电
IGBT：华虹半导体、比亚迪、中车时代、斯达半导、新洁能、士兰微、华润微
第三代半导体：CREE、三安集成、山东天岳、天科合达、苏州能讯
2、计算革命的无人驾驶芯片矩阵：
电车之脑（CPU、GPU）：华为、特斯拉、英伟达、高通、地平线、Intel
电车之耳（V2X射频模拟）：卓胜微、思瑞浦、紫光展锐、圣邦、唯捷、好达
电车之眼（CMOS摄像头）：韦尔股份、晶方科技、联创电子、舜宇光学、丘钛
电车之忆（DRAM、NAND、NOR）：长江存储、合肥长鑫、兆易创新、北京君正、聚辰股份
电车之屏（LCD、OLED）：京东方、TCL科技、维信诺、深天马、彩虹、精测、杉杉
电车之灯（LED车灯）：三安光电、兆驰股份、华灿光电、中微
制造设备材料供应链：台积电、华虹、中芯、北方华创、屹唐、盛美、长电、杉杉、中环、立昂
来源：金融界网
#半导体# #芯片#
结论：现在是新一轮超级科技周期的起点，上半场是能源革命（电车光伏），下半场是计算革命（无人驾驶），他们的共同基础都是半导体。
为研究本轮半导体景气周期的持续性，我们提供了两种视角：
1、回望：回望费城半导体指数近28年的走势，我们可以探究行业景气度随着时间的周期变化，并提炼出每轮变化的主导因素，从而判断我们处于整个科技发展周期的哪个阶段。
2、俯瞰：俯瞰算力（芯片）、算法（OS）、网络（连接）三种底层生产力的演进，从而推导出生产力改善生产关系（2C、2B、2T） 的勾稽关系。
回望全球科技28年，我们已经站在下一轮超级创新周期的起点，与上一轮主要靠智能手机和移动互联拉动不同，本轮的超级周期的主导因素是：碳中和（电车+风光电新能源）和无人驾驶，不仅仅是信息革命，而且叠加了半导体推动的能源革命。
为此，我们复盘最能代表硬科技的费城半导体指数28年的走势。
我们将整个指数的走势分成9个阶段：
阶段一（1994~1999）PC互联网井喷：宽带以太网的出现，直接拉动了PC互联网的普及，0到1的爆发式增长，反映到资本市场就是估值的井喷。
阶段二（1999~2002）科网泡沫破灭：热潮褪去，最后留下来以亚马逊为主的一大批幸存者。
阶段三（2003~2007）桌面电脑启动：划时代Windows XP发布，将整个PC带入最高峰，并开启Laptop移动计算。
阶段四（2007~2008）金融危机暴跌：全球金融危机打击需求和估值，行业进入深度洗牌。
阶段五（2008~2014）2/3G移动互联网启动：以苹果iPhone为起点，将个人计算的含硅量拉升到新的高度，并重新洗盘整个半导体工业，一批围绕着苹果和Android的巨头崛起（台积电、高通、思佳讯等）
阶段六（2015~2017）4G移动互联网爆发：华为、OV、小米等中国厂商靠着中国4G和供应链红利，将移动计算普及到最高峰。
阶段七（2018~2018）创新真空期+周期下行：智能手机销量开始下滑，4G红利透支后，新的创新还未出现。
阶段八（2019~2020）5G基建前周期开始+中国开始真正建设自己的半导体工业体系，华为拉动其半导体上游备胎链。
阶段九（2020~2022）能源革命崛起，油车到电车、光伏风电充电桩等新能源的蜕变极大的拉动功率半导体（8寸、12寸成熟工艺），全球出现罕见的全供应链缺货涨价大潮。为应对缺货，同时全行业的Capex加速，带动全球半导体设备商订单和收入井喷。
阶段十【展望机器人时代】（2022~2025）：人工智能崛起、车用半导体井喷。7/5/3nm尖端芯片代工、1y/1z DRAM、200/400+层NAND、SiC-MOSFET、GPU/FPGA/ASIC异构芯片、多应用场景CMOS、5G/6G射频芯片，将作为无人驾驶时代的计算基础。
我们正处于阶段九（能源革命），并即将进入阶段十，为此我们详细研究这两个阶段背后的驱动力：
一、阶段九（半导体重新定义新能源）
新能源= 新能源获取（太阳能）+新能源储放+新能源控制（电控矩阵），其背后都是功率半导体。
功率半导体：是用少量信息处理控制巨量电流，极大的提高能效和控制精度，其背后需要一系列的半导体器件（IGBT、MOSFET）来实现半导体对电流、电压的有效控制。
另外，特斯拉缺省电力来源，而光伏的本质：半导体能源，就是基于半导体工艺硅片和光电转换效应将光能转换为电能，同样也符合“泛摩尔定律”的指数级成本降低。
二、阶段十（半导体重新定义人工智能）
无人驾驶是人工智能这种全新的2T生产关系的最现实落脚点，实现将车唤醒的关键是算力+算法+网络这三种计算生产力的异构。
所谓的算力就是各种集成电路的集合：控制芯片（MCU）、计算芯片（CPU/GPU/FPGA/ASIC）、存储芯片（NAND/DRAM/NOR）、传感器芯片（CIS）、通讯芯片，无人驾驶会催生出全新的半导体供应链，进而将整个汽车工业传统体系重构。
依据以上的推演，我们推荐关注未来科技的两条主线：
1、能源革命的半导体产业链：
上游设备材料：北方华创、屹唐半导体、盛美半导体、万业企业、华峰测控、中环股份、立昂微、沪硅产业
MOSFET：闻泰科技、华润微、立昂微、新洁能、扬杰科技、捷捷微电
IGBT：华虹半导体、比亚迪、中车时代、斯达半导、新洁能、士兰微、华润微
第三代半导体：CREE、三安集成、山东天岳、天科合达、苏州能讯
2、计算革命的无人驾驶芯片矩阵：
电车之脑（CPU、GPU）：华为、特斯拉、英伟达、高通、地平线、Intel
电车之耳（V2X射频模拟）：卓胜微、思瑞浦、紫光展锐、圣邦、唯捷、好达
电车之眼（CMOS摄像头）：韦尔股份、晶方科技、联创电子、舜宇光学、丘钛
电车之忆（DRAM、NAND、NOR）：长江存储、合肥长鑫、兆易创新、北京君正、聚辰股份
电车之屏（LCD、OLED）：京东方、TCL科技、维信诺、深天马、彩虹、精测、杉杉
电车之灯（LED车灯）：三安光电、兆驰股份、华灿光电、中微
制造设备材料供应链：台积电、华虹、中芯、北方华创、屹唐、盛美、长电、杉杉、中环、立昂
来源：金融界网
#半导体# #芯片#
《如何从质量工程师飞速升职到质量经理？》#六西格玛#
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如何从质量部的新员工到经理？先了解质量部门的基本情况，遇到事情心里才有底，知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题，这个时候要从全局出发，冷静分析做好质量关键痛点，通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。
从不同角度出发，理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况，采取合适的行动。
01.理解质量部高离职率的原因
1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾
质量管理是建立在全员参与的基础上的，企业整个生产过程环环相扣，质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通，但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段，依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限，质量的工作需要得到企业老板的更多重视。
2. 质量部工作的复杂多样
大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下，有的新员工干脆就不做事，在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人；有的新员工想做一些成绩，但分不清边际以致于招来其他人的投诉。
3. 质量部的工作成绩难有衡量的标准
员工觉得自己的工作成果得不到肯定，积极性一下子就没了，这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，当产品质量状况不满意时，人们容易会把问题定性为质量问题，质量部门成为“替罪羊”。
02.质量部的各项工作内容
以下列举了质量部工作内容的十个方面，包括进料管理、过程管理（人员）、过程管理（文件和标准）、成品管理、监测和测量装置管理、质量保证（体系推进和考核）、质量保证（品质计划）、质量保证（制度、文件和其它）、客户投诉。
1、进料管理：
有明确的检验标准；
验收流程要清晰；
抽样的方法需正确；
应定期对供应商进行现场评估；
定期统计供应商的所供原料的品质状况；
供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通；
应有明确的供应商考核办法；
供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法；
供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；
明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，在相应合同中明确；
进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质；
进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；
原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；
紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人；
不合格的原材料要有明确的处置方式；
规定退回供应的产品应及时退回。
2、过程管理 - 人员
合理配备过程检验和监控人员；
过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；
过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；
过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施；
产品出现不合格时信息要及时传递；
产品出现不合格品原因要明确由谁来分析；
过程所运用的统计技术应满足企业的需要；
过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；
产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。
3、过程管理－文件和标准
有准确、适宜和充分的作业指导书；
有准确、适宜和充分的过程检验标准；
有明确的过程检验流程及质量控制点；
有过程检验记录/监督监控记录且真实可行；
有文件化过程异常处理的程序；
要明确规定半成品放行权；
有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行；
有相关品质问题及统计分析。
4、成品管理
要有明确的成品检验标准；
成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求；
成品检验的抽样方法要合理；
每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员；
有文件规定成品的标识方法并得到有效执行；
有有效防止成品漏检的方法；
有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限；
成品检验结果由谁批准；
成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限要得到明确的规定；
成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；
要有发货监装记录且记录完整；
要形成长期积压库存定期报告制度；
库存积压产品出厂前要重新检验确认。
5、监视和测量装置管理
计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；
各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称；
计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求；
计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）；
计量设备的使用状态标识要明确；
计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件；
复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作；
检测设备要定期保养且建档。
6、质量保证－体系推进和考核
建立完整的质量管理体系（从设计一试产—生产—检测—出货一服务）
整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；
以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；
各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制；
产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性；
客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查；
对体系运行情况进行定期的考核和改进。
7、质量保证－品质计划
生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；
客户的要求被相关质量管理人员熟知；
各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；
对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施；
开展有助于质量提升的5S、QC等活动；
涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；
品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。
8、质量保证－制度、文件及其它
内部要有明确的奖罚制度；
各员工的工作职责要明确；
各种工作流程要做出合理明确的规定；
本部门能够得到技术文件的最新版本；
文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件；
员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作；
公司上级文件与思想及时向下传达；
与其他部门建立了良好的沟通。
9、客户投诉
每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意；
客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定；
客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人；
每次客户投诉都要进行相应原因分析，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；
对客户投诉要进行定期统计和分析；
交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。
10、实物样品（或图片）
当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；
实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；
实物样品（图片）是否定期确认和更新；
进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；
合理保存实物样品（图片），使其不易变质。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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如何从质量部的新员工到经理？先了解质量部门的基本情况，遇到事情心里才有底，知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题，这个时候要从全局出发，冷静分析做好质量关键痛点，通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。
从不同角度出发，理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况，采取合适的行动。
01.理解质量部高离职率的原因
1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾
质量管理是建立在全员参与的基础上的，企业整个生产过程环环相扣，质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通，但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段，依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限，质量的工作需要得到企业老板的更多重视。
2. 质量部工作的复杂多样
大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下，有的新员工干脆就不做事，在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人；有的新员工想做一些成绩，但分不清边际以致于招来其他人的投诉。
3. 质量部的工作成绩难有衡量的标准
员工觉得自己的工作成果得不到肯定，积极性一下子就没了，这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，当产品质量状况不满意时，人们容易会把问题定性为质量问题，质量部门成为“替罪羊”。
02.质量部的各项工作内容
以下列举了质量部工作内容的十个方面，包括进料管理、过程管理（人员）、过程管理（文件和标准）、成品管理、监测和测量装置管理、质量保证（体系推进和考核）、质量保证（品质计划）、质量保证（制度、文件和其它）、客户投诉。
1、进料管理：
有明确的检验标准；
验收流程要清晰；
抽样的方法需正确；
应定期对供应商进行现场评估；
定期统计供应商的所供原料的品质状况；
供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通；
应有明确的供应商考核办法；
供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法；
供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；
明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，在相应合同中明确；
进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质；
进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；
原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；
紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人；
不合格的原材料要有明确的处置方式；
规定退回供应的产品应及时退回。
2、过程管理 - 人员
合理配备过程检验和监控人员；
过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；
过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；
过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施；
产品出现不合格时信息要及时传递；
产品出现不合格品原因要明确由谁来分析；
过程所运用的统计技术应满足企业的需要；
过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；
产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。
3、过程管理－文件和标准
有准确、适宜和充分的作业指导书；
有准确、适宜和充分的过程检验标准；
有明确的过程检验流程及质量控制点；
有过程检验记录/监督监控记录且真实可行；
有文件化过程异常处理的程序；
要明确规定半成品放行权；
有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行；
有相关品质问题及统计分析。
4、成品管理
要有明确的成品检验标准；
成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求；
成品检验的抽样方法要合理；
每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员；
有文件规定成品的标识方法并得到有效执行；
有有效防止成品漏检的方法；
有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限；
成品检验结果由谁批准；
成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限要得到明确的规定；
成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；
要有发货监装记录且记录完整；
要形成长期积压库存定期报告制度；
库存积压产品出厂前要重新检验确认。
5、监视和测量装置管理
计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；
各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称；
计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求；
计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）；
计量设备的使用状态标识要明确；
计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件；
复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作；
检测设备要定期保养且建档。
6、质量保证－体系推进和考核
建立完整的质量管理体系（从设计一试产—生产—检测—出货一服务）
整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；
以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；
各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制；
产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性；
客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查；
对体系运行情况进行定期的考核和改进。
7、质量保证－品质计划
生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；
客户的要求被相关质量管理人员熟知；
各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；
对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施；
开展有助于质量提升的5S、QC等活动；
涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；
品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。
8、质量保证－制度、文件及其它
内部要有明确的奖罚制度；
各员工的工作职责要明确；
各种工作流程要做出合理明确的规定；
本部门能够得到技术文件的最新版本；
文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件；
员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作；
公司上级文件与思想及时向下传达；
与其他部门建立了良好的沟通。
9、客户投诉
每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意；
客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定；
客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人；
每次客户投诉都要进行相应原因分析，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；
对客户投诉要进行定期统计和分析；
交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。
10、实物样品（或图片）
当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；
实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；
实物样品（图片）是否定期确认和更新；
进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；
合理保存实物样品（图片），使其不易变质。
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