鸿星尔克的热搜反让李宁陷入了风口浪尖。
“我把李宁当国货，李宁把我当大佐”
“李宁是一个法国独资品牌，不是国货”
“李宁直播间嘲讽穷人不配买李宁”
这些声音其实让我觉得不仅不情绪激昂，反而让我觉得悲哀，我不知道是背后有公知带节奏，还是某些国外品牌暗地里制造舆论压力，亦或是中国人真的要李宁死，我想说绝大多数中国人不了解中国运动品牌发展的现状，未来的机遇，还有隐藏的危机，大家都是一窝蜂跟风的嘲讽李宁。
我想有很多人其实都说不出来鸿星尔克到底捐了多少钱，这不是笑话，我看了一些博主的街坊，一开始说捐了4000万，又给了一次机会给出了2000万的答案，这些人没错，因为他只是一个跟风者，并无恶意，但这也恰恰说明了这些跟风的人根本什么都不了解，而这种对行业以及品牌做了什么都不是那么清楚的跟风行为会害了鸿星尔克，会害了李宁，直至整个中国运动行业。
鸿星尔克好吗？好，他有社会责任担当，财务状况一般般却拿出了十足的诚意，产品便宜，个别一些还比较有亮点，但他也不好，为什么，一个运动品牌，他在运动领域里没有非常过硬的实力，一个运动品牌能够持续有好的产品以及和消费者粘合还有实现盈利，靠的是品牌力和产品本身，两者缺一不可，你真的能靠一腔热情永远支持一个品牌吗？不是很难，是完全不可能，鸿星尔克这两年才开始在跑鞋领域深入研发，同为晋江企业特步已经在跑鞋领域有所建树，中国乔丹都有被跑者追捧的pb跑鞋，能追捧中国乔丹的产品那就代表了真的行，而尔克目前还在入门级跑鞋研究，不过我个人但是对他未来的研发前景持乐观态度，而篮球，足球乒乓球羽毛球领域基本看不到鸿星尔克的身影，服装来说样式和设计都有些守旧，而且他的产品没有一个非常明确的系统性的产品矩阵，这也是造成鸿星尔克没有进入国产一线品牌的原因，他自身的优点和缺陷都非常明显，为什么空调大家一说国产就会说格力好，就是有点贵，但还是好多人买了，就是因为除了董明珠个人的魅力还有产品有非常多自主技术的专业性做支撑，人格魅力鸿星尔克打平，到产品本身的品质鸿星尔克在同行业里并不靠前。
我知道有人看了前面就会骂我，你不就是想说鸿星尔克不好么？当你这么想的时候证明了你依然在不理智的状态，因为这些问题是客观存在的，而这次库存的清理为鸿星尔克的转型以及产品线矩阵重新搭建是绝好的机会，因为旧库存清理了很多，但也需要时间，设计师，材料的选择，版式的确定，对鞋类产品来说调整期限就更慢，时尚休闲鞋确定版式还快一点，专业运动鞋还涉及外观结构以及种种技术的研发，而鸿星尔克只有一个奇弹，李宁安踏特步361都有超过两种以上的中底材料技术，以及在功能上绝对好的专业设计团队，专业跑者，篮球鞋设计是有门槛的，不是你想设计就能设计的，很多人不懂，我也不想解释太多。这是尔克明显比较弱的地方。所以我希望他能趁这个机会去补强自己的短板，哪怕只有一个奇弹也是有办法玩儿出来花的。
但另一个问题是大家对尔克的热情反过来跟风骂李宁，骂李宁对吗？对，李宁在自己的营销上绝对伤透了消费者的心，平时限量就算了，在风口浪尖的时候保守的营销策略还有对营销团队以及门店营销人员的培训烂的一批，直播间冷嘲热讽的态度是该出现的么？还是官网直播间？线下以限量为由不让试穿？你拿到店里摆上去不让试穿？李宁对自己上下游营销人员的行为没有一点把控，自己也不站出来做一些明确的官方表示，新疆棉花之后依然采用控价控量的方式，李宁的产品不值那个价？其实好多控价的球鞋说实话全是值那个价，因为其他的国产和耐克的产品其实真的不如李宁一些中端鞋做的好，别家卖500，他卖600到700也没问题，但在政治背景下，无论国内国外品牌都在打折的时候，李宁依然非常有意的控制价格就有问题，虽然李宁有很多东西真的不贵，但这个时候人们只会盯着你贵的东西不停的攻击，这后面肯定有一些想国产倒闭满含恶意的人或者团队在后面带节奏，但李宁只有被动挨打的份？我只能再一次说李宁的营销和公关团队根本没有将拥有的优势充分利用或者将劣势扭转为优势的能力。因为舆论只要里及时做出调整是可以控制的。
李宁依然是中国在产品设计，产品门类，产品科技数量和质量上最好的中国品牌，可以说李宁的产品更好看，更专业，可选择数量更多，所以他贵一点无可厚非，但什么时候贵，什么时候该让利，他没想明白，我不希望李宁死，他是目前产品最好的中国品牌，中国的企业因为键盘侠死了那还有什么国产企业因为键盘侠死不了，细思极恐，那些说李宁是法国独资的，是纯外国企业的，资料都没查过就在网上乱骂，甚至在我过去科普李宁为什么是国产而不是外国品牌的视频下面攻击我？我做错什么了？都他么有病吧，你真的关心李宁是不是国产就去查资料，一帮无脑的键盘侠，对国家发展起不了一点作用的渣子。
我希望国产越来越好，但越来越好甚至比国外品牌还好的同时必须比国外那些品牌便宜才能接受，这本身就是一种矛盾和病态，证明国人依然有着自卑，依然内心认为国产做不出更好的东西，李宁那几个好产品的限量控价其实也对这种心态做了一次试探，试探的结果我们都明白了。
不过话说回来，我还是得说，李宁的营销团队太烂了，被鸿星尔克的团队爆成了渣子，看看鸿星尔克从上到下对人员的培训，最圈粉的其实不是低价，而是大家支持我，我感谢大家，但你有需要就买，没有就别买，理性消费，一个企业的老板在大家情绪上来的时候告诉消费者别乱买？理性消费？如果你李宁当初也这么做了类似的事情有人骂你会有很多人主动站出来帮你怼回去，可现在人们该怎么怼回去？中国是人情社会，不像资本主义国家一样利益至上，从国外学回来的营销却不知变通，本土化，人们不骂你骂谁？我希望鸿星尔克快一点追上李宁安踏的发展脚步，对得起在微博给你充会员的老铁，李宁把你的员工培训做好吧#篮球红人养成计划##球鞋很潮##安利国产运动鞋#
“我把李宁当国货，李宁把我当大佐”
“李宁是一个法国独资品牌，不是国货”
“李宁直播间嘲讽穷人不配买李宁”
这些声音其实让我觉得不仅不情绪激昂，反而让我觉得悲哀，我不知道是背后有公知带节奏，还是某些国外品牌暗地里制造舆论压力，亦或是中国人真的要李宁死，我想说绝大多数中国人不了解中国运动品牌发展的现状，未来的机遇，还有隐藏的危机，大家都是一窝蜂跟风的嘲讽李宁。
我想有很多人其实都说不出来鸿星尔克到底捐了多少钱，这不是笑话，我看了一些博主的街坊，一开始说捐了4000万，又给了一次机会给出了2000万的答案，这些人没错，因为他只是一个跟风者，并无恶意，但这也恰恰说明了这些跟风的人根本什么都不了解，而这种对行业以及品牌做了什么都不是那么清楚的跟风行为会害了鸿星尔克，会害了李宁，直至整个中国运动行业。
鸿星尔克好吗？好，他有社会责任担当，财务状况一般般却拿出了十足的诚意，产品便宜，个别一些还比较有亮点，但他也不好，为什么，一个运动品牌，他在运动领域里没有非常过硬的实力，一个运动品牌能够持续有好的产品以及和消费者粘合还有实现盈利，靠的是品牌力和产品本身，两者缺一不可，你真的能靠一腔热情永远支持一个品牌吗？不是很难，是完全不可能，鸿星尔克这两年才开始在跑鞋领域深入研发，同为晋江企业特步已经在跑鞋领域有所建树，中国乔丹都有被跑者追捧的pb跑鞋，能追捧中国乔丹的产品那就代表了真的行，而尔克目前还在入门级跑鞋研究，不过我个人但是对他未来的研发前景持乐观态度，而篮球，足球乒乓球羽毛球领域基本看不到鸿星尔克的身影，服装来说样式和设计都有些守旧，而且他的产品没有一个非常明确的系统性的产品矩阵，这也是造成鸿星尔克没有进入国产一线品牌的原因，他自身的优点和缺陷都非常明显，为什么空调大家一说国产就会说格力好，就是有点贵，但还是好多人买了，就是因为除了董明珠个人的魅力还有产品有非常多自主技术的专业性做支撑，人格魅力鸿星尔克打平，到产品本身的品质鸿星尔克在同行业里并不靠前。
我知道有人看了前面就会骂我，你不就是想说鸿星尔克不好么？当你这么想的时候证明了你依然在不理智的状态，因为这些问题是客观存在的，而这次库存的清理为鸿星尔克的转型以及产品线矩阵重新搭建是绝好的机会，因为旧库存清理了很多，但也需要时间，设计师，材料的选择，版式的确定，对鞋类产品来说调整期限就更慢，时尚休闲鞋确定版式还快一点，专业运动鞋还涉及外观结构以及种种技术的研发，而鸿星尔克只有一个奇弹，李宁安踏特步361都有超过两种以上的中底材料技术，以及在功能上绝对好的专业设计团队，专业跑者，篮球鞋设计是有门槛的，不是你想设计就能设计的，很多人不懂，我也不想解释太多。这是尔克明显比较弱的地方。所以我希望他能趁这个机会去补强自己的短板，哪怕只有一个奇弹也是有办法玩儿出来花的。
但另一个问题是大家对尔克的热情反过来跟风骂李宁，骂李宁对吗？对，李宁在自己的营销上绝对伤透了消费者的心，平时限量就算了，在风口浪尖的时候保守的营销策略还有对营销团队以及门店营销人员的培训烂的一批，直播间冷嘲热讽的态度是该出现的么？还是官网直播间？线下以限量为由不让试穿？你拿到店里摆上去不让试穿？李宁对自己上下游营销人员的行为没有一点把控，自己也不站出来做一些明确的官方表示，新疆棉花之后依然采用控价控量的方式，李宁的产品不值那个价？其实好多控价的球鞋说实话全是值那个价，因为其他的国产和耐克的产品其实真的不如李宁一些中端鞋做的好，别家卖500，他卖600到700也没问题，但在政治背景下，无论国内国外品牌都在打折的时候，李宁依然非常有意的控制价格就有问题，虽然李宁有很多东西真的不贵，但这个时候人们只会盯着你贵的东西不停的攻击，这后面肯定有一些想国产倒闭满含恶意的人或者团队在后面带节奏，但李宁只有被动挨打的份？我只能再一次说李宁的营销和公关团队根本没有将拥有的优势充分利用或者将劣势扭转为优势的能力。因为舆论只要里及时做出调整是可以控制的。
李宁依然是中国在产品设计，产品门类，产品科技数量和质量上最好的中国品牌，可以说李宁的产品更好看，更专业，可选择数量更多，所以他贵一点无可厚非，但什么时候贵，什么时候该让利，他没想明白，我不希望李宁死，他是目前产品最好的中国品牌，中国的企业因为键盘侠死了那还有什么国产企业因为键盘侠死不了，细思极恐，那些说李宁是法国独资的，是纯外国企业的，资料都没查过就在网上乱骂，甚至在我过去科普李宁为什么是国产而不是外国品牌的视频下面攻击我？我做错什么了？都他么有病吧，你真的关心李宁是不是国产就去查资料，一帮无脑的键盘侠，对国家发展起不了一点作用的渣子。
我希望国产越来越好，但越来越好甚至比国外品牌还好的同时必须比国外那些品牌便宜才能接受，这本身就是一种矛盾和病态，证明国人依然有着自卑，依然内心认为国产做不出更好的东西，李宁那几个好产品的限量控价其实也对这种心态做了一次试探，试探的结果我们都明白了。
不过话说回来，我还是得说，李宁的营销团队太烂了，被鸿星尔克的团队爆成了渣子，看看鸿星尔克从上到下对人员的培训，最圈粉的其实不是低价，而是大家支持我，我感谢大家，但你有需要就买，没有就别买，理性消费，一个企业的老板在大家情绪上来的时候告诉消费者别乱买？理性消费？如果你李宁当初也这么做了类似的事情有人骂你会有很多人主动站出来帮你怼回去，可现在人们该怎么怼回去？中国是人情社会，不像资本主义国家一样利益至上，从国外学回来的营销却不知变通，本土化，人们不骂你骂谁？我希望鸿星尔克快一点追上李宁安踏的发展脚步，对得起在微博给你充会员的老铁，李宁把你的员工培训做好吧#篮球红人养成计划##球鞋很潮##安利国产运动鞋#
我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
【基层睛彩 | 郝文霞：“未”爱迈出的每一步，都在群山回响处 】
从三楼到七楼的电梯里，郝文霞对着镜子中的自己细细端详，有干警进入电梯向她问好，她一边应着，一边转过身来笑，“小付，你看看，我都有白头发了。”
这是她从检的第三十三年，时光见证了这位铁血公诉人与忠诚共产党员的戎马征程。从大学毕业时的懵懂青年，到公诉席上的一丝不苟，再到未检工作中的率先垂范，岁月珍重她的热情与青春，转赠她以寥寥白发，和无数为人铭记的温情记忆。
那也是她，铁马一生的赫赫荣誉。
一、“未检工作，要以案件质量为生命线”
2009年4月，新城区人民检察院设立未成年人案件公诉科，由有多年公诉经验的郝文霞担任部门负责人。为了把未检工作做实做细，郝文霞坚持实行“捕、诉、监、防、护五位一体”的工作模式，不断延伸检察职能，在自治区检察系统创造了“六个率先”：即率先实现法律援助全面覆盖，率先实行合适成年人到场制度，率先尝试检察机关与高校联合，率先实现学校法治教育的日常化，率先联合社会力量对涉案未成年人帮教，率先对涉案未成年人全面开展心理咨询。这一做，就是12年。
秉持着“出精品，办铁案”、“教育为主、惩罚为辅”的原则，郝文霞坚持将教育、感化、挽救的理念融入每一个细节中。将履行检察职能、监督职能、法治教育和引导职能贯穿整个诉讼过程。
“我办理未检案件的诀窍，就是坚持‘五说服’和‘五个一’的目标”，郝文霞说。“必须要做到能说服自己、说服侦查员、说服当事人、说服辩护人、说服法官。也必须要坚持将一个援助律师的全程援助、一份社会调查报告的全面评估、一个心理咨询师的全程疏导、一个青少年社会社工的专职帮教、一对父母监护责任不可缺失作为每个案件中必备的工作要件，这才能做到对未成年人的特殊保护。”
从在审查批捕阶段指定并听取援助律师的意见，分析犯罪原因，到评估家庭监护能力和社会危险性，采取适当的强制措施，从坚持少捕、慎诉、少监禁，委托第三方派遣青少年社工对犯罪未成年人进行社会调查，再到对犯罪嫌疑人及家长进行心理评估及疏导。十二年来，郝文霞就这样与时光并行，靠着责任和热爱，让这些起于微末的种子，一步步生根、发芽，长成能为未成年人遮风避雨的参天大树。
二、“未检工作，要以建立未检社会化工作体系为抓手”
“对未成年人的保护，必须要在社会层面上形成健全体系，否则就是纸上谈兵”，从事未检工作十余年，郝文霞对于建立社会化工作体系极度重视。为了推动这一社会体系的健全，郝文霞一方面联合市场监督管理局、文化管理机构及教育机构，向全区9万名家长发出“给家长的一封信”。另一方面更督促其他社会管理机构主动承担保护未成年人社会责任，整治网吧及KTV等娱乐场所。而其中尤为醒目的成就，是在与呼和浩特市妇联多番沟通后，成功设立联合专项资金。
“有了这笔钱，咱们就能委托专业的青少年心理咨询机构的工作人员，对所有未成年犯罪嫌疑人、被害人家庭进行访谈、测评，然后得出心理评估报告。有了这份报告，咱们的办案人员就有了特别重要的参考！”郝文霞眼里闪着星星般的光，“咱们目前已经为89名未成年人和家长提供了心理评估和咨询，这对咱们后续开展帮教工作，甚至研究未成年人犯罪的深层因素，那意义可真是太大了。”
有了资金支撑，也仅仅是解决了一项问题，要向深陷泥淖的青少年伸出有力援手，检察人需要考虑的永远更多。
2010年5月，新城区人民检察院正式开展法律援助工作。从将援助时效前延到批捕阶段，到援助对象扩大到未成年被害人，再到援助范围由刑事案件向侵害未成年被害人的民事案件拓展，像是石子投在湖面时向外扩散的涟漪，更像从山顶滚落下的庞大雪球，而对如郝文霞这些扔石子、推雪球的人来说，向前迈出的每一步，都在群山回响处。
“在法律援助这方面，我们实现了三级任选，也就是允许未成年人及其家长在自治区、呼市、新城区三级法律援助机构中选择自己满意的援助律师，确保‘免费的援助也是最好援助’。这些援助律师会在诉讼过程中提出有利于未成年人处理的法律意见，也会参与刑事和解和帮教，这也是咱们共同发挥教育挽救作用的体现。”
三、“未检工作，要以普遍开展法治宣传教育为红旗”
从检33年，郝文霞目睹过太多支离破碎的家庭，也目睹过太多误入歧途的孩子。眼泪与惋惜背后，有家庭在道德教育上的缺位，也有学校在法治教育上的乏力，更有社会在引导帮扶上的漠然，也就是在这样的认知下，郝文霞带领她的未检团队，毅然决然地走上“送法进校园”的漫漫征途。
为了让青少年从思想上根植法治意识，郝文霞将学校作为切入点，联合教育局、司法局、妇联、团委等相关部门，组建包含检察长在内的法治副校长团队，在全区41所学校开展法治宣讲工作。
鉴于不同年龄段的孩子认知能力各不相同，包括郝文霞在内的办案团队选择针对不同受众，结合节日节点，制定不同的宣讲方案，突出不同的宣讲重点。来到幼儿园，就尽量以通俗易懂的语言强调如何防止幼儿侵害；来到小学，就突出如何提高自我保护意识，对中学生和职业学校学生的法治教育，主要结合青春期身心特点和案件特点徐徐推进，而以家长为对象的法治宣讲，主要进行家庭教育的指导，客观分析传统养育方式与现代青少年不同理念间的冲突。
11年来，这场接力赛跑过春秋，跑过冬夏，围观的孩子长成小小少年，又满怀爱国理想长成有为青年，传棒的人从严肃而不失温情的检察官，慢慢变成对检察事业满怀激情与热爱的年轻干警，延续的是工作，是一代又一代检察人的青春热血，更是春风般润物无声的千秋功业。
33年的从检生涯、12年的未检履历对郝文霞来说意味着什么，或许连她自己也难以给出答案。她是共产党员，是“先进个人”，是最高人民检察院评定的“法治进校园”表现突出个人，也是呼和浩特“十佳法治人物”，她的团队是未成年人检察工作“先进集体”，也是自治区“优秀青少年维权岗”。而在她看来，或许更值得骄傲的，是新城院未成年人刑事案件下降81.8%，人数下降92.9%的鲜红数字，和她曾在那么多孩子的生命里，留下赤忱有力又浓墨重彩的温情一笔。
那真的是她，铁马一生的赫赫荣誉
来源 | 新城区人民检察院
从三楼到七楼的电梯里，郝文霞对着镜子中的自己细细端详，有干警进入电梯向她问好，她一边应着，一边转过身来笑，“小付，你看看，我都有白头发了。”
这是她从检的第三十三年，时光见证了这位铁血公诉人与忠诚共产党员的戎马征程。从大学毕业时的懵懂青年，到公诉席上的一丝不苟，再到未检工作中的率先垂范，岁月珍重她的热情与青春，转赠她以寥寥白发，和无数为人铭记的温情记忆。
那也是她，铁马一生的赫赫荣誉。
一、“未检工作，要以案件质量为生命线”
2009年4月，新城区人民检察院设立未成年人案件公诉科，由有多年公诉经验的郝文霞担任部门负责人。为了把未检工作做实做细，郝文霞坚持实行“捕、诉、监、防、护五位一体”的工作模式，不断延伸检察职能，在自治区检察系统创造了“六个率先”：即率先实现法律援助全面覆盖，率先实行合适成年人到场制度，率先尝试检察机关与高校联合，率先实现学校法治教育的日常化，率先联合社会力量对涉案未成年人帮教，率先对涉案未成年人全面开展心理咨询。这一做，就是12年。
秉持着“出精品，办铁案”、“教育为主、惩罚为辅”的原则，郝文霞坚持将教育、感化、挽救的理念融入每一个细节中。将履行检察职能、监督职能、法治教育和引导职能贯穿整个诉讼过程。
“我办理未检案件的诀窍，就是坚持‘五说服’和‘五个一’的目标”，郝文霞说。“必须要做到能说服自己、说服侦查员、说服当事人、说服辩护人、说服法官。也必须要坚持将一个援助律师的全程援助、一份社会调查报告的全面评估、一个心理咨询师的全程疏导、一个青少年社会社工的专职帮教、一对父母监护责任不可缺失作为每个案件中必备的工作要件，这才能做到对未成年人的特殊保护。”
从在审查批捕阶段指定并听取援助律师的意见，分析犯罪原因，到评估家庭监护能力和社会危险性，采取适当的强制措施，从坚持少捕、慎诉、少监禁，委托第三方派遣青少年社工对犯罪未成年人进行社会调查，再到对犯罪嫌疑人及家长进行心理评估及疏导。十二年来，郝文霞就这样与时光并行，靠着责任和热爱，让这些起于微末的种子，一步步生根、发芽，长成能为未成年人遮风避雨的参天大树。
二、“未检工作，要以建立未检社会化工作体系为抓手”
“对未成年人的保护，必须要在社会层面上形成健全体系，否则就是纸上谈兵”，从事未检工作十余年，郝文霞对于建立社会化工作体系极度重视。为了推动这一社会体系的健全，郝文霞一方面联合市场监督管理局、文化管理机构及教育机构，向全区9万名家长发出“给家长的一封信”。另一方面更督促其他社会管理机构主动承担保护未成年人社会责任，整治网吧及KTV等娱乐场所。而其中尤为醒目的成就，是在与呼和浩特市妇联多番沟通后，成功设立联合专项资金。
“有了这笔钱，咱们就能委托专业的青少年心理咨询机构的工作人员，对所有未成年犯罪嫌疑人、被害人家庭进行访谈、测评，然后得出心理评估报告。有了这份报告，咱们的办案人员就有了特别重要的参考！”郝文霞眼里闪着星星般的光，“咱们目前已经为89名未成年人和家长提供了心理评估和咨询，这对咱们后续开展帮教工作，甚至研究未成年人犯罪的深层因素，那意义可真是太大了。”
有了资金支撑，也仅仅是解决了一项问题，要向深陷泥淖的青少年伸出有力援手，检察人需要考虑的永远更多。
2010年5月，新城区人民检察院正式开展法律援助工作。从将援助时效前延到批捕阶段，到援助对象扩大到未成年被害人，再到援助范围由刑事案件向侵害未成年被害人的民事案件拓展，像是石子投在湖面时向外扩散的涟漪，更像从山顶滚落下的庞大雪球，而对如郝文霞这些扔石子、推雪球的人来说，向前迈出的每一步，都在群山回响处。
“在法律援助这方面，我们实现了三级任选，也就是允许未成年人及其家长在自治区、呼市、新城区三级法律援助机构中选择自己满意的援助律师，确保‘免费的援助也是最好援助’。这些援助律师会在诉讼过程中提出有利于未成年人处理的法律意见，也会参与刑事和解和帮教，这也是咱们共同发挥教育挽救作用的体现。”
三、“未检工作，要以普遍开展法治宣传教育为红旗”
从检33年，郝文霞目睹过太多支离破碎的家庭，也目睹过太多误入歧途的孩子。眼泪与惋惜背后，有家庭在道德教育上的缺位，也有学校在法治教育上的乏力，更有社会在引导帮扶上的漠然，也就是在这样的认知下，郝文霞带领她的未检团队，毅然决然地走上“送法进校园”的漫漫征途。
为了让青少年从思想上根植法治意识，郝文霞将学校作为切入点，联合教育局、司法局、妇联、团委等相关部门，组建包含检察长在内的法治副校长团队，在全区41所学校开展法治宣讲工作。
鉴于不同年龄段的孩子认知能力各不相同，包括郝文霞在内的办案团队选择针对不同受众，结合节日节点，制定不同的宣讲方案，突出不同的宣讲重点。来到幼儿园，就尽量以通俗易懂的语言强调如何防止幼儿侵害；来到小学，就突出如何提高自我保护意识，对中学生和职业学校学生的法治教育，主要结合青春期身心特点和案件特点徐徐推进，而以家长为对象的法治宣讲，主要进行家庭教育的指导，客观分析传统养育方式与现代青少年不同理念间的冲突。
11年来，这场接力赛跑过春秋，跑过冬夏，围观的孩子长成小小少年，又满怀爱国理想长成有为青年，传棒的人从严肃而不失温情的检察官，慢慢变成对检察事业满怀激情与热爱的年轻干警，延续的是工作，是一代又一代检察人的青春热血，更是春风般润物无声的千秋功业。
33年的从检生涯、12年的未检履历对郝文霞来说意味着什么，或许连她自己也难以给出答案。她是共产党员，是“先进个人”，是最高人民检察院评定的“法治进校园”表现突出个人，也是呼和浩特“十佳法治人物”，她的团队是未成年人检察工作“先进集体”，也是自治区“优秀青少年维权岗”。而在她看来，或许更值得骄傲的，是新城院未成年人刑事案件下降81.8%，人数下降92.9%的鲜红数字，和她曾在那么多孩子的生命里，留下赤忱有力又浓墨重彩的温情一笔。
那真的是她，铁马一生的赫赫荣誉
来源 | 新城区人民检察院
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