各位同学，虽然我作为80后老大爷，已经上年纪了，但是也请你们不要糊弄我好不好？
我就问问有什么推荐的鞋？
不是给我推荐回力鞋，就是给我推荐老北京布鞋的
最可恨的是还有给我推荐足力健的？！
还有学生安慰我，人老先老腿，腿脚不好很正常？！
真是够了！
好了，我想问问，女生小时候穿的那种红头小布鞋舒服吗？哪里能买？
[微笑][微笑][微笑]
我就问问有什么推荐的鞋？
不是给我推荐回力鞋，就是给我推荐老北京布鞋的
最可恨的是还有给我推荐足力健的？！
还有学生安慰我，人老先老腿，腿脚不好很正常？！
真是够了！
好了，我想问问，女生小时候穿的那种红头小布鞋舒服吗？哪里能买？
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#二胎#“ 小朋友，叫侬妈妈生个小弟弟小妹妹呀”“哎哟，现在养一个老吃力个，不过两个么闹热呀”车站素不相识的阿姨妈妈们围观着跟我和嘻嘻讲知乎上有一个问答“独生子女有羡慕非独的吗”几乎清一色，都不羡慕！！答案也是超乎我的意料，那么衍生到父母的养老问题，独生子女表示父母养我一个绝对比养二个富有，那么富有的钱难道不能请护工吗？也免去后续兄弟姐妹万一不齐心。作为80后的魔都人，我不是独生子女，说实话我是羡慕的，因为假设同一起跑线，以后我终将比独生子女要付出多一点的努力，事实证明确实如此[伤心]所以即使现在全面放开二胎，我也会果断拒绝，因为二胎了你能为所欲为的帮娃买这买那，报那么多培训班吗？当然家里有矿的另当别论，我倡导优生优养，一个足矣，也感谢自己养了闺女，亦母女亦是闺蜜[二哈] https://t.cn/RJ2IpDz
是否裁员似乎只是企业对于“钱”的选择，但这背后，反映的却是企业的稳定性与活力，它是否能以战略、业务、平台上的主动创造，避免员工作为个体的被动风险，并持续创造商业价值和社会价值。
经济学上有一个词叫做“溢出效应”，指的是个别企业的行为而对消费者或其他生产者可能造成的好的或坏的经济效果。
一家公司的强势往往会带来产业链上下游的全面崛起。尤其是在相对低迷的周期内，强势企业的“溢出效应”更是明显。下行周期内，其他企业都在裁员，强势企业则是选择继续招人、培训员工，为周期后的扩张做准备。
美国哈佛商学院中就有这样一个经典案例——林肯电气。这家企业从1895年诞生开始，就一直保持了“不解雇”的纪录，不管是战争、大萧条、和金融衰退都没有解雇过三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。
在日本也有一家这样的企业——丰田。1950年以来，无论是遇到衰退还是繁荣，丰田都从未解雇全职员工。
我想，今天在国内就有这样的企业——阿里。阿里CEO张勇在2月22日的内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划。
具备“溢出效应”的强势企业，不仅仅不像其他公司用裁员的逻辑面对周期，而且会利用平台经济的能力向社会溢出消费、就业需求。
在下行周期内，强势企业如同发动机一般以点带线，以线带面，促进消费、就业增长，带领员工、合作伙伴乃至全社会穿越周期。
人才这笔账：面对员工的云泥之别
这小半年来，国内互联网公司面对员工时，几乎体现了云泥之别。
京东、美团、网易严选、知乎、摩拜、锤子、斗鱼这半年来几乎都被媒体传出裁员传闻。
这些公司几乎没有一家真正承认自己“裁员”。“人员优化”、“末尾淘汰”、“组织整合”会成为科技公司应对媒体采访时的标准话术。
滴滴可能算得上是裁员潮里比较“厚道”的互联网公司。直接宣布“裁员15%，涉及2000人左右”简单、干脆。并且给裁员员工发足年终奖，补够赔偿金，为员工空出找工作的时间等等。
很多互联网公司在过去四五年是无数年轻人的选择。在年轻人看来，互联网公司有着更人道的管理，也有着更大的成长空间。他们摸爬滚打起早贪黑顶着996的工作制度和企业一同渡过了创业阶段，把青春时光都奉献给了企业。
企业对员工有无数要求，结果一遇下行周期便大量裁员这种做法，其实凸显了企业以员工为代价掩盖自己战略布局、业务推进节奏的欠佳，对宏观经济形势嗅觉的失准。
我们不能站在道德高点上说企业裁员就不对，但是总有更好的解决方案。相对比来看，我觉得阿里的做法更值得欣赏。
因为在2月22日，阿里CEO张勇在内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划，同时投入更多的平台资源，帮社会创造更多的就业机会。
更重要的是，不裁员背后是阿里的人才观。把员工视为人才而不是螺丝钉，把平台视为有机的生态系统而不是机器。平台不是机器，具有活力的平台更不是机器，它是由无数人的智慧和付出得来并维持运转的。
从员工的报酬、成长空间、容错程度等来说，阿里都堪称国内公司中的佼佼者。在去年社交媒体上流传的一份《国内科技企业薪资TOP10》中便显示， 即使在BAT、华为这些国内顶级大企业中，阿里平均报酬也高居榜首。
是否视员工为人才，是否能尽量避免外部经济形势对公司组织架构的影响，是否在“好日子”时就保持高度的组织活力而非在“坏日子”简单粗暴解决问题，这是衡量一家企业是否值得尊敬的标准之一。
算得清的账：“不裁员”背后的逻辑
不裁员其实不仅仅是简单的价值观问题，还有企业底层思维逻辑的差异。那么从经济层面来说，不裁员“合算”吗？
面对经济下行周期，经营活动普遍减少时，裁员的逻辑在于压缩经营活动，削减企业成本，减少亏损的风险。在那些裁员企业看来，工资往往是企业最大的支出项。只要裁员，就能保证公司不死。
但裁员之后的很多负面效应同样会接踵而至，裁撤员工后，人员成本的确有所下降，但同时公司也需要支付相应的赔偿金。
再加上幸存者员工情绪受到影响，生产率也可能整体下降。此外员工缩减之后，经营活动无法展开，很多项目无力承接，有可能造成恶性循环。在“减少成本”起效之前，衰退可能反而会先发生。
但要知道，单纯的减少成本不能带来利润，面对困难、创造更多价值才是重点。这也是所有不裁员公司的重要共识。
不裁员的好处不管是从经济学、管理学的层面来看，好处都显而易见。
1、激发士气：相比于裁员企业员工无心工作，不裁员企业员工往往斗志更高，没有后顾之忧，
2、布局未来：裁员企业往往很难再探索其他新业务，不裁员企业由于公司员工数量更多，在经济周期中相比裁员企业更具战斗力，更能应付各式各样的新项目、新业务；
3、拉动消费：员工背后往往还有家庭，下行周期裁员会导致许多家庭消费下滑，即使未被裁的员工也会由于预期过低压缩消费。从企业对社会的影响来看，往大一点说，这也会影响社会生产。
你去看林肯电气、丰田这两家不裁员的企业，在应对周期时的措施其实都是一致的，比如：培训员工、鼓舞人心、优化流程，甚至是扩大规模，增加利润。
当然，这种做法不仅仅需要企业领导人心态开放，而且还要企业本身底子好，形成了庞大的周边生态。阿里不裁员，恰恰正是因为阿里平台处于稳定、健康状态。
要知道，阿里不仅仅公司内部在开放招聘，而且还在如泉水一般对其他河流形成补给，平台经济的“溢出效应”相当明显。在通过平台经济为社会输出更多就业岗位。
1、从规模来看：新零售与传统零售相比创造了更多工作岗位，单单一个盒马鲜生就融合了“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”这些业务体系。
成都盒马鲜生红牌楼店单店配置250人，涉及店长、厨师及餐饮服务、仓库拣货，柜台服务、配送等岗位。过去类似规模的餐饮门店只需要服务线下，往往只能创造二三十人的就业岗位而已。
2、从技术上看：人工智能等新技术的发展带动了一批高新职业。人社部拟发布15个新职业。
其中人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师等，都是是阿里平台直接或间接创造的结果。
3、从产业上看：带动了直播经济和网红经济，造就了一批自由职业者，也重新定义了BA（美妆顾问）导购等职业。
从主播、网红，到他们背后的主播经纪人、场景包装师、直播助理、直播讲师等，因淘宝直播而兴起的职业已有数十种，主播成了热衷时尚的年轻人最向往的新兴职业之一。
4、从地域上看：菜鸟的乡村物流，飞猪的乡村旅游，淘宝大学的电商培训，阿里云智能的智慧农业，蚂蚁金服的助农贷款，在乡村和县域打造数字商业基础设施。
全国已经有3000多个淘宝村，3万多个农村淘宝服务站点，吸引了一大批90后80后创业者来到乡村。返乡下乡创业，正成为潮流。农村的就业面也在因此拓宽。
5、从特殊人群扶助来看：阿里云客服就有不少是残疾人工作，阿里平台为特殊人群提供了就业机会，为特殊人群家庭解决了老大难问题。
你去看这些就业机会就会发现，在下行周期内，阿里不仅仅在做技术储备、产业储备，还在不断优化零售流程，挖掘农村潜力。这一系列做法都如同寒冬播种，悄然之间为下一个春天的繁荣丰收做好了准备。
相比于那些裁员过冬的企业，下一个周期开始时，阿里早已万事俱备。
算不清的账：平台的造血能力
凯文凯利在《失控》一书中曾提到蜂群的一个特征：
蜂群的能力不会因为其中几个成员的损失而丧失机能……必须从简单的局部控制中衍生出分布式控制，必须从已有运作良好的简单系统上衍生出复杂系统。
对企业来说，也是如此。管理学大师彼得·德鲁克曾在《公司的概念》一书中发问：充分就业可能达到么？
他的回答是：不能。
不过，在他看来，持续性的失业和未能充分利用生产性资源其实是一回事。经济的复杂性是保证生产率的必要条件之一，也是推动就业的有效手段。
阿里平台其实就是这样一个复杂系统。这个复杂系统正在全力拉动消费，带动更多的制造业和服务业订单。在经济相对低潮的时候，平台经济最大的价值就是创造就业。
每一个经济体都会有枯水期和丰水期。在丰水期内，每一个湖泊，每一条河流似乎都波涛汹涌。但是在枯水期，那些缺乏内生水源的湖泊、河流往往会干涸，只有那些具备自我补给能力的水域才能真正体现出价值。
与很多互联网公司大多是单边市场不同，阿里是一个多边市场，这就决定了阿里平台可以像一个生态系统，具有一定抗周期性。
中国并不缺少赚钱的企业，但缺少能有效带动别人赚钱，具有一定社会担当的企业。
阿里这样复杂庞大的平台经济体就如同是一个径流密布，具备自我调节能力的湖泊，这个湖泊即使在枯水期也能够维持生态内的活力，把自己的水源源源不断输送给其他径流。
我很认可彼得·德鲁克所说的那段话：
从心理，地理，文化角度，还是从社会等角度来看，企业都必须是社会的一个组成部分，一个重要器官。赚钱不是企业追逐的唯一目的，它只是一个限制性因素。
作为社会的“器官”，企业就必须为为社会造血，为维持社会健康做出自己的贡献，而不是如同癌细胞一般只会吞噬社会资源。
从这个意义上说，我们应该期待出现这样拥有平台效应的公司，不仅能创造商业价值，也能通过丰富有活力的平台，创造社会价值。
经济学上有一个词叫做“溢出效应”，指的是个别企业的行为而对消费者或其他生产者可能造成的好的或坏的经济效果。
一家公司的强势往往会带来产业链上下游的全面崛起。尤其是在相对低迷的周期内，强势企业的“溢出效应”更是明显。下行周期内，其他企业都在裁员，强势企业则是选择继续招人、培训员工，为周期后的扩张做准备。
美国哈佛商学院中就有这样一个经典案例——林肯电气。这家企业从1895年诞生开始，就一直保持了“不解雇”的纪录，不管是战争、大萧条、和金融衰退都没有解雇过三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。
在日本也有一家这样的企业——丰田。1950年以来，无论是遇到衰退还是繁荣，丰田都从未解雇全职员工。
我想，今天在国内就有这样的企业——阿里。阿里CEO张勇在2月22日的内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划。
具备“溢出效应”的强势企业，不仅仅不像其他公司用裁员的逻辑面对周期，而且会利用平台经济的能力向社会溢出消费、就业需求。
在下行周期内，强势企业如同发动机一般以点带线，以线带面，促进消费、就业增长，带领员工、合作伙伴乃至全社会穿越周期。
人才这笔账：面对员工的云泥之别
这小半年来，国内互联网公司面对员工时，几乎体现了云泥之别。
京东、美团、网易严选、知乎、摩拜、锤子、斗鱼这半年来几乎都被媒体传出裁员传闻。
这些公司几乎没有一家真正承认自己“裁员”。“人员优化”、“末尾淘汰”、“组织整合”会成为科技公司应对媒体采访时的标准话术。
滴滴可能算得上是裁员潮里比较“厚道”的互联网公司。直接宣布“裁员15%，涉及2000人左右”简单、干脆。并且给裁员员工发足年终奖，补够赔偿金，为员工空出找工作的时间等等。
很多互联网公司在过去四五年是无数年轻人的选择。在年轻人看来，互联网公司有着更人道的管理，也有着更大的成长空间。他们摸爬滚打起早贪黑顶着996的工作制度和企业一同渡过了创业阶段，把青春时光都奉献给了企业。
企业对员工有无数要求，结果一遇下行周期便大量裁员这种做法，其实凸显了企业以员工为代价掩盖自己战略布局、业务推进节奏的欠佳，对宏观经济形势嗅觉的失准。
我们不能站在道德高点上说企业裁员就不对，但是总有更好的解决方案。相对比来看，我觉得阿里的做法更值得欣赏。
因为在2月22日，阿里CEO张勇在内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划，同时投入更多的平台资源，帮社会创造更多的就业机会。
更重要的是，不裁员背后是阿里的人才观。把员工视为人才而不是螺丝钉，把平台视为有机的生态系统而不是机器。平台不是机器，具有活力的平台更不是机器，它是由无数人的智慧和付出得来并维持运转的。
从员工的报酬、成长空间、容错程度等来说，阿里都堪称国内公司中的佼佼者。在去年社交媒体上流传的一份《国内科技企业薪资TOP10》中便显示， 即使在BAT、华为这些国内顶级大企业中，阿里平均报酬也高居榜首。
是否视员工为人才，是否能尽量避免外部经济形势对公司组织架构的影响，是否在“好日子”时就保持高度的组织活力而非在“坏日子”简单粗暴解决问题，这是衡量一家企业是否值得尊敬的标准之一。
算得清的账：“不裁员”背后的逻辑
不裁员其实不仅仅是简单的价值观问题，还有企业底层思维逻辑的差异。那么从经济层面来说，不裁员“合算”吗？
面对经济下行周期，经营活动普遍减少时，裁员的逻辑在于压缩经营活动，削减企业成本，减少亏损的风险。在那些裁员企业看来，工资往往是企业最大的支出项。只要裁员，就能保证公司不死。
但裁员之后的很多负面效应同样会接踵而至，裁撤员工后，人员成本的确有所下降，但同时公司也需要支付相应的赔偿金。
再加上幸存者员工情绪受到影响，生产率也可能整体下降。此外员工缩减之后，经营活动无法展开，很多项目无力承接，有可能造成恶性循环。在“减少成本”起效之前，衰退可能反而会先发生。
但要知道，单纯的减少成本不能带来利润，面对困难、创造更多价值才是重点。这也是所有不裁员公司的重要共识。
不裁员的好处不管是从经济学、管理学的层面来看，好处都显而易见。
1、激发士气：相比于裁员企业员工无心工作，不裁员企业员工往往斗志更高，没有后顾之忧，
2、布局未来：裁员企业往往很难再探索其他新业务，不裁员企业由于公司员工数量更多，在经济周期中相比裁员企业更具战斗力，更能应付各式各样的新项目、新业务；
3、拉动消费：员工背后往往还有家庭，下行周期裁员会导致许多家庭消费下滑，即使未被裁的员工也会由于预期过低压缩消费。从企业对社会的影响来看，往大一点说，这也会影响社会生产。
你去看林肯电气、丰田这两家不裁员的企业，在应对周期时的措施其实都是一致的，比如：培训员工、鼓舞人心、优化流程，甚至是扩大规模，增加利润。
当然，这种做法不仅仅需要企业领导人心态开放，而且还要企业本身底子好，形成了庞大的周边生态。阿里不裁员，恰恰正是因为阿里平台处于稳定、健康状态。
要知道，阿里不仅仅公司内部在开放招聘，而且还在如泉水一般对其他河流形成补给，平台经济的“溢出效应”相当明显。在通过平台经济为社会输出更多就业岗位。
1、从规模来看：新零售与传统零售相比创造了更多工作岗位，单单一个盒马鲜生就融合了“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”这些业务体系。
成都盒马鲜生红牌楼店单店配置250人，涉及店长、厨师及餐饮服务、仓库拣货，柜台服务、配送等岗位。过去类似规模的餐饮门店只需要服务线下，往往只能创造二三十人的就业岗位而已。
2、从技术上看：人工智能等新技术的发展带动了一批高新职业。人社部拟发布15个新职业。
其中人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师等，都是是阿里平台直接或间接创造的结果。
3、从产业上看：带动了直播经济和网红经济，造就了一批自由职业者，也重新定义了BA（美妆顾问）导购等职业。
从主播、网红，到他们背后的主播经纪人、场景包装师、直播助理、直播讲师等，因淘宝直播而兴起的职业已有数十种，主播成了热衷时尚的年轻人最向往的新兴职业之一。
4、从地域上看：菜鸟的乡村物流，飞猪的乡村旅游，淘宝大学的电商培训，阿里云智能的智慧农业，蚂蚁金服的助农贷款，在乡村和县域打造数字商业基础设施。
全国已经有3000多个淘宝村，3万多个农村淘宝服务站点，吸引了一大批90后80后创业者来到乡村。返乡下乡创业，正成为潮流。农村的就业面也在因此拓宽。
5、从特殊人群扶助来看：阿里云客服就有不少是残疾人工作，阿里平台为特殊人群提供了就业机会，为特殊人群家庭解决了老大难问题。
你去看这些就业机会就会发现，在下行周期内，阿里不仅仅在做技术储备、产业储备，还在不断优化零售流程，挖掘农村潜力。这一系列做法都如同寒冬播种，悄然之间为下一个春天的繁荣丰收做好了准备。
相比于那些裁员过冬的企业，下一个周期开始时，阿里早已万事俱备。
算不清的账：平台的造血能力
凯文凯利在《失控》一书中曾提到蜂群的一个特征：
蜂群的能力不会因为其中几个成员的损失而丧失机能……必须从简单的局部控制中衍生出分布式控制，必须从已有运作良好的简单系统上衍生出复杂系统。
对企业来说，也是如此。管理学大师彼得·德鲁克曾在《公司的概念》一书中发问：充分就业可能达到么？
他的回答是：不能。
不过，在他看来，持续性的失业和未能充分利用生产性资源其实是一回事。经济的复杂性是保证生产率的必要条件之一，也是推动就业的有效手段。
阿里平台其实就是这样一个复杂系统。这个复杂系统正在全力拉动消费，带动更多的制造业和服务业订单。在经济相对低潮的时候，平台经济最大的价值就是创造就业。
每一个经济体都会有枯水期和丰水期。在丰水期内，每一个湖泊，每一条河流似乎都波涛汹涌。但是在枯水期，那些缺乏内生水源的湖泊、河流往往会干涸，只有那些具备自我补给能力的水域才能真正体现出价值。
与很多互联网公司大多是单边市场不同，阿里是一个多边市场，这就决定了阿里平台可以像一个生态系统，具有一定抗周期性。
中国并不缺少赚钱的企业，但缺少能有效带动别人赚钱，具有一定社会担当的企业。
阿里这样复杂庞大的平台经济体就如同是一个径流密布，具备自我调节能力的湖泊，这个湖泊即使在枯水期也能够维持生态内的活力，把自己的水源源源不断输送给其他径流。
我很认可彼得·德鲁克所说的那段话：
从心理，地理，文化角度，还是从社会等角度来看，企业都必须是社会的一个组成部分，一个重要器官。赚钱不是企业追逐的唯一目的，它只是一个限制性因素。
作为社会的“器官”，企业就必须为为社会造血，为维持社会健康做出自己的贡献，而不是如同癌细胞一般只会吞噬社会资源。
从这个意义上说，我们应该期待出现这样拥有平台效应的公司，不仅能创造商业价值，也能通过丰富有活力的平台，创造社会价值。
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