我很想你。
我觉得我很虚伪。
明明晚上刚和同事们聚完餐，和他们一起时我也很快乐。
凯凯给我发消息说想你了，我一开始不知道怎么回她。
我总是在一个人的时候才想起你，在我孤独的时候，疲惫的时候，压抑的时候，难过的时候。
我不能不继续往前走，可我每次走出一段路，那种负罪感就越重，就好像，我在抛弃你。
我觉得我很虚伪。
明明晚上刚和同事们聚完餐，和他们一起时我也很快乐。
凯凯给我发消息说想你了，我一开始不知道怎么回她。
我总是在一个人的时候才想起你，在我孤独的时候，疲惫的时候，压抑的时候，难过的时候。
我不能不继续往前走，可我每次走出一段路，那种负罪感就越重，就好像，我在抛弃你。
二、10月11日股市盘前综述(09:00)
过去一段时间，投资者行为模式发生了显著的变化，从疯狂炒作中，逐步退却转向低位优质白马类型个股的投资当中，许多早前大跌并长期低位盘旋的个股，出现较显著的回升，甚至重构出短多态势，这已经显露出丝丝端倪。
从全年行情思考，并对过去三个季度的轮动观察，顺周期类个股涨势较大，个股的分化大，撕裂感强，但并不乏个体极端风险，这种情况一方面反应出业绩驱动的逻辑，另外一方面表现头部企业的偏爱，行情走向极致。
但随着多数个股大涨，行业性居高后，政策导向抑制，带来投资者预期性转变，过去这段时间，涨幅大，位置高，估值更高的个股，快速折返，带来比较显著的冷却现象，而随之崛起的就是位置低，估值低，涨幅不高的白马类股票。
这个情况，比较值得我们从全年行情轮动的角度思考，我们提出来也是时候考虑下第四季度，甚至跨年行情的演变预期。尤其是今年春节到来会比亦往更早一些，这都有望更早一些激发年度行情的到来。
通常而言，对于低估值类的品种，又稳定的保持高分红策略，这样的企业很容易在年度行情中得到青睐。由此思考，进入10月份，又因国庆长假因素，其实全月交易时间不长，很快就会转向11月份，第四季度往往会孕育出年度行情。
所以，对于当前股市的表现行为，我们从时间关系上思考，也作出较为大胆的预判，重视低位置低估值类的白马股票，尤其是低位滚动大量出现积极反转势头的优势类个股，一旦形成气势，很容易走出积极的行情。
当然，这只是一个思考的视角，万变不离其宗。我们不鼓励大家一窝蜂的抢跑，就很容易扯折了腿。从未来长期投资逻辑思考，我们认为成长是永恒的方向，业绩驱动是基本动力，必须要能够实实在在的创造收益，才能够带来资本的增值。
因此，无论是短线，还是中长期投资策略，都需要向优秀的企业靠近，专门挑选龙头股票，专注头部企业的长期投资。这在过去几年以来的行情中，也都表明的淋漓尽致，屡试不爽，头部或龙头类股票调整幅度小，却涨的更多，更久。
在这样的长期策略之下，我们认为，也都可以打破边界，专注于各行各业头部企业，但适度思考基本和技术叠加的周期性演变，以规避交易风险。而以当前阶段，我们认为上述白马消费类股票是一大选择，但长期低迷的科技板块也同样是一大选择。
还有，新能源逻辑，双碳的长期发展，对能源发展的变革，都增强了确定性成长路线，而我们对稀缺资源的需求，也是较为明确的，汽车电动化到智能化网联化等步步推进，同样会走出一些细分领域的头部成长类企业，这些都可以积极一些跟踪。
总的来讲，我们避高就低，短期内积极关注已经低位滚动量起涨的消费大白马，但不要局限于此，我们认为从全年行情展望看，业绩却动成长为基，稀缺资源、半导体芯片、新能源、电动汽车等领域，都是确定性成长方向，可以深度挖掘低位优质优势个股的组合投资机会。
具体到个股的选择和操作上，始终要明白，不和跌势股为伍，不拿垃圾股，不玩题材，不玩概念，不听消息，不要幻想，遵循“周线为主，唯量是问，四个条件，趋势为王，汰弱留强，每日归零”的原则，来审视和积极应对市场的变化与发展。
股市有风险，投资需谨慎。
（声明：文章内容纯属个人观点及理论论证说明，仅是提供您参考不应该构成投资建议；个股的分析说明不是推荐、点评，也不是建议操作，投资者要自行研判，风险自担。）
过去一段时间，投资者行为模式发生了显著的变化，从疯狂炒作中，逐步退却转向低位优质白马类型个股的投资当中，许多早前大跌并长期低位盘旋的个股，出现较显著的回升，甚至重构出短多态势，这已经显露出丝丝端倪。
从全年行情思考，并对过去三个季度的轮动观察，顺周期类个股涨势较大，个股的分化大，撕裂感强，但并不乏个体极端风险，这种情况一方面反应出业绩驱动的逻辑，另外一方面表现头部企业的偏爱，行情走向极致。
但随着多数个股大涨，行业性居高后，政策导向抑制，带来投资者预期性转变，过去这段时间，涨幅大，位置高，估值更高的个股，快速折返，带来比较显著的冷却现象，而随之崛起的就是位置低，估值低，涨幅不高的白马类股票。
这个情况，比较值得我们从全年行情轮动的角度思考，我们提出来也是时候考虑下第四季度，甚至跨年行情的演变预期。尤其是今年春节到来会比亦往更早一些，这都有望更早一些激发年度行情的到来。
通常而言，对于低估值类的品种，又稳定的保持高分红策略，这样的企业很容易在年度行情中得到青睐。由此思考，进入10月份，又因国庆长假因素，其实全月交易时间不长，很快就会转向11月份，第四季度往往会孕育出年度行情。
所以，对于当前股市的表现行为，我们从时间关系上思考，也作出较为大胆的预判，重视低位置低估值类的白马股票，尤其是低位滚动大量出现积极反转势头的优势类个股，一旦形成气势，很容易走出积极的行情。
当然，这只是一个思考的视角，万变不离其宗。我们不鼓励大家一窝蜂的抢跑，就很容易扯折了腿。从未来长期投资逻辑思考，我们认为成长是永恒的方向，业绩驱动是基本动力，必须要能够实实在在的创造收益，才能够带来资本的增值。
因此，无论是短线，还是中长期投资策略，都需要向优秀的企业靠近，专门挑选龙头股票，专注头部企业的长期投资。这在过去几年以来的行情中，也都表明的淋漓尽致，屡试不爽，头部或龙头类股票调整幅度小，却涨的更多，更久。
在这样的长期策略之下，我们认为，也都可以打破边界，专注于各行各业头部企业，但适度思考基本和技术叠加的周期性演变，以规避交易风险。而以当前阶段，我们认为上述白马消费类股票是一大选择，但长期低迷的科技板块也同样是一大选择。
还有，新能源逻辑，双碳的长期发展，对能源发展的变革，都增强了确定性成长路线，而我们对稀缺资源的需求，也是较为明确的，汽车电动化到智能化网联化等步步推进，同样会走出一些细分领域的头部成长类企业，这些都可以积极一些跟踪。
总的来讲，我们避高就低，短期内积极关注已经低位滚动量起涨的消费大白马，但不要局限于此，我们认为从全年行情展望看，业绩却动成长为基，稀缺资源、半导体芯片、新能源、电动汽车等领域，都是确定性成长方向，可以深度挖掘低位优质优势个股的组合投资机会。
具体到个股的选择和操作上，始终要明白，不和跌势股为伍，不拿垃圾股，不玩题材，不玩概念，不听消息，不要幻想，遵循“周线为主，唯量是问，四个条件，趋势为王，汰弱留强，每日归零”的原则，来审视和积极应对市场的变化与发展。
股市有风险，投资需谨慎。
（声明：文章内容纯属个人观点及理论论证说明，仅是提供您参考不应该构成投资建议；个股的分析说明不是推荐、点评，也不是建议操作，投资者要自行研判，风险自担。）
绩效反馈:及时复盘,对症下药
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
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