餐饮行业理念性的革命需要注意的几点
餐饮业发展到今天，大多数餐饮企业已经摆脱原有的老思想，在筹备开店之前已经有了完整的策划思路。但是，仍然有很多餐企把“宝”压在厨师身上。“厨师跟着老板走，老板跟着市场走” 是本人对餐饮提出的新观念，是做餐饮最核心的经营理念。这个理念的提出改变了餐饮行业过去以“厨师为中心”进行管理的传统思维方式，转而以市场、以顾客需求为中心进行管理，引起了餐饮行业理念性的革命。那么餐饮行业理念性的革命需要注意的几点为大家整理如下：
1、老板跟着市场走
一个优秀的企业必然拥有优秀的企业家。决策是最重要的管理职能，决策的效益是最大的效益。对餐饮企业这样每天都要面对消费者的行业来说。决策失误，靠一时管理根本弥补不起来，“一着不慎，满盘皆输”，输赢在一念之间。
2、厨师跟着老板走
老板跟着厨师走，甚至中国餐饮业千百年都是厨师开店，生为厨师的我,本人突破了传统观念，首次提出“厨师要跟着老板走”。
“餐饮业都是以厨师为中心进行管理，厨房是整个企业的生产核心，所以以前很多老板跟着厨师走，厨师生产什么就卖什么。这实际上风险很大，也不可能在这个圈子中玩得长久。因为厨师不一定真正懂市场或真正研究市场，他们更多是关注自己的技术或专注某道菜品，对市场研究远远不够。”有关餐饮权威人士曾这样说过。餐饮业处于市场竞争最敏感的地带，价值规律起着决定性的作用，产品的市场价值不是由厨师决定的，而是由顾客，由市场决定的。开餐厅就是卖产品，后厨虽然是餐厅最核心的部门，但是却不能以人的主观意识为转移，必须牢牢遵循企业制定的方向，从市场中来到市场中去。
我们生产的产品是根据市场需求、信息、资源等多渠道融合、创新而来，因此企业怎么定位，做什么，卖什么，形成什么样的价格特色，责任在老板；而产品是否做出来责任就在厨师，一句话，“产品卖不卖得出去是老板的事情，做不做得出来是厨师的事”。只有厨师跟着老板的方向走，老板跟着市场的需求走，生产出来的产品才不会脱离市场大方向，才会是老百姓真正需要和喜欢的产品。我们只有靠这样的经营理念与思路才能让酒店持续稳定发展，并占领市场和经营主动权。
本人认为，在餐饮经营中，前厅是主体，后厨是核心，一切要围绕着顾客这个特定的市场进行生产，这是做好一切工作的标准。如果围绕厨师进行管理和经营，忽略顾客需求来做菜品，就是本末倒置了。因为餐馆经营的最终目的就是赢得市场。从来都是名店造就名厨师，而靠“名厨造就名店”的例子实在少见，因此对厨师的管理必须靠紧盯市场来进行。
3、老板职责是研究市场
在餐饮企业，老板的职责是关注市场，做好决策，考虑企业的发展方向和生死存亡，考虑提高企业的核心竞争力，并能带领各级职能部门进行有效的配合运行，让各级管理者和各个职能机构能团结一致，释放出他们的才智能量。一年前是超前、有明显优势的企业，一年后可能就会被淹没。市场变化太快，创新更是“加速度”进行，研究顾客需求、研究市场行情、前瞻流行趋势，都是餐饮老板该做的。
4、外行介入餐饮是挑战
市场是随时变化的，一个优秀的老板应该敏锐地体察到市场的变化，随时调整经营战略，带动员工跟着市场运转。过去，从事餐饮业的人文化与素质普遍都不高，餐饮业以前被视为下九流行业，但这几年却热闹起来，许多房地产商、证券商和其他行业的大老板都纷纷转向投资餐饮业，带入大量资金改变硬件，带来新的企业理念和管理方法，讲人力、讲策划、讲团队精神、讲现代企业制度，餐饮的内涵变了，不再是任何人都能随便搞的了。
5、餐饮进入大众消费期
餐饮进入大众消费期、买方市场的形成、薄利多销、大打价格战是餐饮业的重要特征。相对说，大众化消费的特点是比较稳定，不轻易大起大落，许多上档次的餐馆他们降低身份，面向普通老百姓大众化价格、高档享受成为消费者的首选，既要吃得好，又要有面子，还要少花钱，谁能做到这一点，谁就拥有消费者，谁就占有市场。而餐馆真正的财源就是为数众多的普通大众，他们才是餐饮业发展主流赖以生存的土壤。
6、餐饮是风险最高的行业
企业发展，就必然会存在困难，一切困难只能在发展中进行解决。餐饮业是市场风险最高的行业，因为餐饮产品的产销是同步的，消费者是揣着钱在选你，消费与否完全取决于消费者。然而，风险虽高，但市场效益和市场状态却非常良好，因为人们总是要吃饭、要消费的，这种需求是永远存在的。
餐饮老板必须紧紧盯住市场，顾客需要什么，我们就生产什么，一切都要以市场为准则，以市场为需求、做需求、调整需求并适时不断发现潜在需求。在“深水经济时代”，摸着石头过河是行不通的，一个好的企业，经营管理理念会起着举足轻重的作用。
做餐饮的核心竞争力就是“用融合创新思想，做卖得出去的产品。”一切的关键都是，你做的一切东西都要卖出去，无论你用什么方法都必须围绕“卖得出去” 来寻找市场需求点，寻找企业定位。把单子做小，把人气做旺,人气才是第一，有了人气就有了一切,先做市场份额，后做市场利润,人气指标是第一指标
我们经营不注重单笔生意做了多少，不注重顾客一次消费数额是否巨大，我们要看重的是每餐客人数量是不是多、每天人气是不是够旺。做生意不片面追求单子大，经营定位决定了营销策略，就是大众化消费，尽量把单子做小，把数量做多。要把生意做火爆，不仅是因为菜品有特色、品质高，更重要是价位合理又不失面子。
7、从人气看市场
看重每天来了多少人，并设法留住这些人，是我们经营者成功的关键。因为销售额具有偶然性，人气才是根本。一方面，有了人气，就会带来单子金额的增加，自然就会扩大市场份额；另一方面，人气指标也是衡量企业市场状态的有力证明，企业生意的“好”与“坏”，通过就餐的客人、等位的客人便可一目了然，有了人气就有了一切。
8、追求平均利润 做大市场份额
我们要追求社会平均利润，希望通过企业做强、做久来实现企业的长期发展。本人认为，市场份额是取得利润或价值的原动力，是实现利润或价值的前提或手段，较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。那么怎样才能拥有较大的市场份额呢？我认为答案只有一个：把单子做小，把人气做旺。利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。把单子金额做小，人气做旺，企业生存的空间就更优化，企业的生命力就更长久；而当企业的生存空间和生存期限延长时，企业的市场利润指标也就随之增加。现在的市场是一个较为成熟的市场，人气越旺盛，市场份额就越持久，企业的生存状态会越优化，抗御风险的能力才会越来越强，事业才会越稳固，越长久。
企业经营不能以短期的盈利为目的，应看重持续的市场状态和火爆的人气指标，因为谁能拥有人气谁就能占领市场。销售额具有偶然性，人气才是第一，有了人气才有了一切。“先做市场份额，后做市场利润”，这是本人倡导的经营理念。做为一个经营管理者来讲，希望单子的金额越小越好，人越多越好，就像一棵根深叶茂的大树，它的根越细越密根基就越牢，抗御风险的能力就越强，因此餐饮经营管理新理念就是要打破传统。
餐饮业发展到今天，大多数餐饮企业已经摆脱原有的老思想，在筹备开店之前已经有了完整的策划思路。但是，仍然有很多餐企把“宝”压在厨师身上。“厨师跟着老板走，老板跟着市场走” 是本人对餐饮提出的新观念，是做餐饮最核心的经营理念。这个理念的提出改变了餐饮行业过去以“厨师为中心”进行管理的传统思维方式，转而以市场、以顾客需求为中心进行管理，引起了餐饮行业理念性的革命。那么餐饮行业理念性的革命需要注意的几点为大家整理如下：
1、老板跟着市场走
一个优秀的企业必然拥有优秀的企业家。决策是最重要的管理职能，决策的效益是最大的效益。对餐饮企业这样每天都要面对消费者的行业来说。决策失误，靠一时管理根本弥补不起来，“一着不慎，满盘皆输”，输赢在一念之间。
2、厨师跟着老板走
老板跟着厨师走，甚至中国餐饮业千百年都是厨师开店，生为厨师的我,本人突破了传统观念，首次提出“厨师要跟着老板走”。
“餐饮业都是以厨师为中心进行管理，厨房是整个企业的生产核心，所以以前很多老板跟着厨师走，厨师生产什么就卖什么。这实际上风险很大，也不可能在这个圈子中玩得长久。因为厨师不一定真正懂市场或真正研究市场，他们更多是关注自己的技术或专注某道菜品，对市场研究远远不够。”有关餐饮权威人士曾这样说过。餐饮业处于市场竞争最敏感的地带，价值规律起着决定性的作用，产品的市场价值不是由厨师决定的，而是由顾客，由市场决定的。开餐厅就是卖产品，后厨虽然是餐厅最核心的部门，但是却不能以人的主观意识为转移，必须牢牢遵循企业制定的方向，从市场中来到市场中去。
我们生产的产品是根据市场需求、信息、资源等多渠道融合、创新而来，因此企业怎么定位，做什么，卖什么，形成什么样的价格特色，责任在老板；而产品是否做出来责任就在厨师，一句话，“产品卖不卖得出去是老板的事情，做不做得出来是厨师的事”。只有厨师跟着老板的方向走，老板跟着市场的需求走，生产出来的产品才不会脱离市场大方向，才会是老百姓真正需要和喜欢的产品。我们只有靠这样的经营理念与思路才能让酒店持续稳定发展，并占领市场和经营主动权。
本人认为，在餐饮经营中，前厅是主体，后厨是核心，一切要围绕着顾客这个特定的市场进行生产，这是做好一切工作的标准。如果围绕厨师进行管理和经营，忽略顾客需求来做菜品，就是本末倒置了。因为餐馆经营的最终目的就是赢得市场。从来都是名店造就名厨师，而靠“名厨造就名店”的例子实在少见，因此对厨师的管理必须靠紧盯市场来进行。
3、老板职责是研究市场
在餐饮企业，老板的职责是关注市场，做好决策，考虑企业的发展方向和生死存亡，考虑提高企业的核心竞争力，并能带领各级职能部门进行有效的配合运行，让各级管理者和各个职能机构能团结一致，释放出他们的才智能量。一年前是超前、有明显优势的企业，一年后可能就会被淹没。市场变化太快，创新更是“加速度”进行，研究顾客需求、研究市场行情、前瞻流行趋势，都是餐饮老板该做的。
4、外行介入餐饮是挑战
市场是随时变化的，一个优秀的老板应该敏锐地体察到市场的变化，随时调整经营战略，带动员工跟着市场运转。过去，从事餐饮业的人文化与素质普遍都不高，餐饮业以前被视为下九流行业，但这几年却热闹起来，许多房地产商、证券商和其他行业的大老板都纷纷转向投资餐饮业，带入大量资金改变硬件，带来新的企业理念和管理方法，讲人力、讲策划、讲团队精神、讲现代企业制度，餐饮的内涵变了，不再是任何人都能随便搞的了。
5、餐饮进入大众消费期
餐饮进入大众消费期、买方市场的形成、薄利多销、大打价格战是餐饮业的重要特征。相对说，大众化消费的特点是比较稳定，不轻易大起大落，许多上档次的餐馆他们降低身份，面向普通老百姓大众化价格、高档享受成为消费者的首选，既要吃得好，又要有面子，还要少花钱，谁能做到这一点，谁就拥有消费者，谁就占有市场。而餐馆真正的财源就是为数众多的普通大众，他们才是餐饮业发展主流赖以生存的土壤。
6、餐饮是风险最高的行业
企业发展，就必然会存在困难，一切困难只能在发展中进行解决。餐饮业是市场风险最高的行业，因为餐饮产品的产销是同步的，消费者是揣着钱在选你，消费与否完全取决于消费者。然而，风险虽高，但市场效益和市场状态却非常良好，因为人们总是要吃饭、要消费的，这种需求是永远存在的。
餐饮老板必须紧紧盯住市场，顾客需要什么，我们就生产什么，一切都要以市场为准则，以市场为需求、做需求、调整需求并适时不断发现潜在需求。在“深水经济时代”，摸着石头过河是行不通的，一个好的企业，经营管理理念会起着举足轻重的作用。
做餐饮的核心竞争力就是“用融合创新思想，做卖得出去的产品。”一切的关键都是，你做的一切东西都要卖出去，无论你用什么方法都必须围绕“卖得出去” 来寻找市场需求点，寻找企业定位。把单子做小，把人气做旺,人气才是第一，有了人气就有了一切,先做市场份额，后做市场利润,人气指标是第一指标
我们经营不注重单笔生意做了多少，不注重顾客一次消费数额是否巨大，我们要看重的是每餐客人数量是不是多、每天人气是不是够旺。做生意不片面追求单子大，经营定位决定了营销策略，就是大众化消费，尽量把单子做小，把数量做多。要把生意做火爆，不仅是因为菜品有特色、品质高，更重要是价位合理又不失面子。
7、从人气看市场
看重每天来了多少人，并设法留住这些人，是我们经营者成功的关键。因为销售额具有偶然性，人气才是根本。一方面，有了人气，就会带来单子金额的增加，自然就会扩大市场份额；另一方面，人气指标也是衡量企业市场状态的有力证明，企业生意的“好”与“坏”，通过就餐的客人、等位的客人便可一目了然，有了人气就有了一切。
8、追求平均利润 做大市场份额
我们要追求社会平均利润，希望通过企业做强、做久来实现企业的长期发展。本人认为，市场份额是取得利润或价值的原动力，是实现利润或价值的前提或手段，较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。那么怎样才能拥有较大的市场份额呢？我认为答案只有一个：把单子做小，把人气做旺。利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。把单子金额做小，人气做旺，企业生存的空间就更优化，企业的生命力就更长久；而当企业的生存空间和生存期限延长时，企业的市场利润指标也就随之增加。现在的市场是一个较为成熟的市场，人气越旺盛，市场份额就越持久，企业的生存状态会越优化，抗御风险的能力才会越来越强，事业才会越稳固，越长久。
企业经营不能以短期的盈利为目的，应看重持续的市场状态和火爆的人气指标，因为谁能拥有人气谁就能占领市场。销售额具有偶然性，人气才是第一，有了人气才有了一切。“先做市场份额，后做市场利润”，这是本人倡导的经营理念。做为一个经营管理者来讲，希望单子的金额越小越好，人越多越好，就像一棵根深叶茂的大树，它的根越细越密根基就越牢，抗御风险的能力就越强，因此餐饮经营管理新理念就是要打破传统。
#普洱茶#
生普：这看起来比其他任何东西都更像绿茶，它要么是全新的，要么不够老（比如，不到两到三年），无法形成更成熟的普洱茶的任何陈年特征。 它可以是花香和甜味，也可以像阿马罗一样苦涩，但不可否认的是，这款具有青春活力和青草般的清新感。 一些普洱茶人讨厌小生的苦味，但其他人则专门寻找那些苦涩的品质。 一些最好的年轻生应该喝得很快，比如绿茶； 并非所有的普洱都适合陈年，时间可以淡化其活泼的植物风味，而无需添加任何新东西。
生普：这看起来比其他任何东西都更像绿茶，它要么是全新的，要么不够老（比如，不到两到三年），无法形成更成熟的普洱茶的任何陈年特征。 它可以是花香和甜味，也可以像阿马罗一样苦涩，但不可否认的是，这款具有青春活力和青草般的清新感。 一些普洱茶人讨厌小生的苦味，但其他人则专门寻找那些苦涩的品质。 一些最好的年轻生应该喝得很快，比如绿茶； 并非所有的普洱都适合陈年，时间可以淡化其活泼的植物风味，而无需添加任何新东西。
好的供应商是培养出来的！#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。
所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；
所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。
然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。
其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。
为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。
那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？
◆ ◆ ◆ ◆
01 .
要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：
1、供应商是产品实现的基础
零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。
2、平等对待供应商
在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。
所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主动维护供应商的利益
供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：
<1>给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。
<2>不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。
<3>进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。
<4>当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。
<5>建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。
<6>尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。
◆ ◆ ◆ ◆
02 .
要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。
1、选择供应商应遵循“合适”的原则
企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。
所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。
2、评价供应商要重视供应商的发展潜力
现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。
通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：
（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。
（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。
（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。
（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。
（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。
（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。
（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。
（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。
3、管理供应商要“恩威并济”管理与帮助并重
供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。
这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：
1）帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。
2）帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
3）帮助供应商完善计划管理手段
供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。
4）帮助供应商开拓市场，维持其稳定
当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。
5）为供应商提供员工培训支持
帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。
小结
总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。
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所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；
所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。
然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。
其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。
为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。
那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？
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01 .
要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：
1、供应商是产品实现的基础
零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。
2、平等对待供应商
在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。
所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主动维护供应商的利益
供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：
<1>给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。
<2>不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。
<3>进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。
<4>当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。
<5>建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。
<6>尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。
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02 .
要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。
1、选择供应商应遵循“合适”的原则
企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。
所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。
2、评价供应商要重视供应商的发展潜力
现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。
通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：
（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。
（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。
（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。
（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。
（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。
（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。
（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。
（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。
3、管理供应商要“恩威并济”管理与帮助并重
供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。
这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：
1）帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。
2）帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
3）帮助供应商完善计划管理手段
供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。
4）帮助供应商开拓市场，维持其稳定
当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。
5）为供应商提供员工培训支持
帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。
小结
总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。
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