2019年7月8日，在对北京某企业二级经理们进行培训后，佐佳咨询顾问秦杨勇再次受邀前往北京对企业高层经理们开展主题为《战略管理体系实践案例与战略地图技术辅导》的培训。
本次培训介绍了BSC战略管理三大发展阶段，华为公司DSTE战略管理简介，华润集团6S战略管理简介，长安汽车CS15333战略管理详解，以及部门战略地图技术辅导等内容。
BSC战略管理三大发展阶段分别是突破财务局限的平衡计分卡第一阶段、战略地图+平衡计分卡第二阶段、战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织的第三阶段。在第三阶段，确定了27项关键要素，并将战略地图与BSC工具融入在战略管理步骤之中。
对于华为公司案例，主要介绍了华为管理变革历程，DSTE流程是如何从战略到执行运行的，详细介绍了战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个环节以及BLM、BEM两个方法工具。
紧接着介绍了华润集团6s管理体系，包括战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略审计体系、战略评价体系、经理人评价体系6个组成部分，讲述其如何从战略构建到战略落实到战略监控到战略执行形成闭环。
随后详细解析了长安CS15333战略管理体系，主要讲了其战略研究与规划、年度业务计划流程、战略执行与监控、战略评估与审计、绩效评价与考核五大环节，讲解这五大环节如何保证战略落地。
在下午的培训中，主要是进行部门战略地图技术辅导，讲解如何运用部门级战略地图卡表开发六步法链接公司级战略图卡表，形成部门级图卡表。并在此过程中，教学了战略目标与指标分解矩阵、部门战略地图问题清单、部门财务战略目标设定法、部门内部客户协同调查与分析、部门价值树模型、五因素分析法等方法和工具的使用。
通过战略管理理论与实践案例的结合介绍，相信会为企业开发战略地图，建立自身战略管理体系提供巨大帮助。
本次培训介绍了BSC战略管理三大发展阶段，华为公司DSTE战略管理简介，华润集团6S战略管理简介，长安汽车CS15333战略管理详解，以及部门战略地图技术辅导等内容。
BSC战略管理三大发展阶段分别是突破财务局限的平衡计分卡第一阶段、战略地图+平衡计分卡第二阶段、战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织的第三阶段。在第三阶段，确定了27项关键要素，并将战略地图与BSC工具融入在战略管理步骤之中。
对于华为公司案例，主要介绍了华为管理变革历程，DSTE流程是如何从战略到执行运行的，详细介绍了战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个环节以及BLM、BEM两个方法工具。
紧接着介绍了华润集团6s管理体系，包括战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略审计体系、战略评价体系、经理人评价体系6个组成部分，讲述其如何从战略构建到战略落实到战略监控到战略执行形成闭环。
随后详细解析了长安CS15333战略管理体系，主要讲了其战略研究与规划、年度业务计划流程、战略执行与监控、战略评估与审计、绩效评价与考核五大环节，讲解这五大环节如何保证战略落地。
在下午的培训中，主要是进行部门战略地图技术辅导，讲解如何运用部门级战略地图卡表开发六步法链接公司级战略图卡表，形成部门级图卡表。并在此过程中，教学了战略目标与指标分解矩阵、部门战略地图问题清单、部门财务战略目标设定法、部门内部客户协同调查与分析、部门价值树模型、五因素分析法等方法和工具的使用。
通过战略管理理论与实践案例的结合介绍，相信会为企业开发战略地图，建立自身战略管理体系提供巨大帮助。
近日，我公司上海佐佳企业管理咨询有限公司连续获得三项作品登记证书，分别是集团管控咨询4+X总模型(国作登字-2019-A-00784891)，战略绩效管理与激励机制培训教程(国作登字-2019-A-00784890)，战略绩效管理咨询五步法(国作登字-2019-A-00784889)。
作品是佐佳咨询在总结企业管理专业知识，结合企业管理咨询实践，不断糅合创新的成果。我们可以为您提供优质的集团管控，战略绩效管理以及其它方面的咨询服务或培训课程。
作品为佐佳咨询版权所有，侵权必究。
作品是佐佳咨询在总结企业管理专业知识，结合企业管理咨询实践，不断糅合创新的成果。我们可以为您提供优质的集团管控，战略绩效管理以及其它方面的咨询服务或培训课程。
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“集团管控4+X总模型”的“4”主要指“互联网+”时代下集团管控体系建设的四大模块：集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；X则是指“4”大集团管控体系模块细分出的X个小模块。之所以称其为“X”，是因为这些细分小模块会随着佐佳咨询集团管控理论与实践的不断演进而不断发展、不断优化、不断提升。
“互联网+”时代“集团管控4+X总模型”的理论原理是：在“+”时代瞬息万变的外部环境影响下，以集团型企业的战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接，以确保集团战略落地，成就卓越经营绩效。
“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型”中的四大模块是相互支持、相互影响的。如“集团管控4+X总模型图”（图1）所示：集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，这是集团管控的本质。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，因此集团战略规划被置于“集团管控4+X总模型图”的最上端。在集团战略规划实践中，佐佳咨询将“战略地图与平衡计分卡”运用于集团战略规划与解码，通过开发集团、子公司、职能战略地图帮助集团型企业构建规划集团战略的平台。
“互联网+”时代集团管控4+X总模型表
序号
集团管控“4”大模块
集团管控X小模块
1
集团战略规划
1.1集团战略环境扫描
1.2集团层面战略规划
1.3业务单元层面战略规划
1.4职能层面战略规划
2
集团管控模式
2.1母子公司治理模式
2.2管控准则与边界划分
2.3组织功能定位
3
管控流程制度与组织架构
3.1治理类流程制度
3.2管控子职能类流程制度
ü 战略管控流程制度
ü 投资管控流程制度
ü 财务审计流程制度
ü 风险内控流程制度
ü 信息化管控流程制度
ü 供应链管控流程制度
……
3.N流程主导团队设置
4
集团人力资源与企业文化
4.1集团人力资源规划
4.2核心人才管理
4.3外派人员控制
4.4人力资源管理输出
4.5子公司人力资源管控
4.6总部人力资源管理
4.7集团分层企业文化
……
集团管控模式实际上是根据集团战略（例如投资业务组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定的集团管控基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询在国内率先提出“治理模式+管控准则与边界+组织功能定位”的集团管控模式：
1. 所谓治理模式是母子公司治理结构设计的基本准则与指导思想，它对管控流程与制度在法律架构层面产生影响，很多管理流程制度运行必须遵循治理模式的要求，尊重子公司是独立法人的事实；
2. 其次管控准则与边界就是界定如战略管控、投资管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本准则、权责，它是管控流程与制度设计的指针，一切管控流程制度必须与准则权责相匹配；
3. 而组织功能定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织架构实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。
管控流程制度与组织架构则是对集团管控模式具体的落实与细化，它主要包括治理类流程制度、管控子职能类流程制度、组织架构实施方案三大内容。我们可以看出治理流程制度（如董事会议事规则、信息披露规则等）决定了治理模式落地；管控子职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案则是对计划期内集团总部、子公司等部门职能的澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。
集团人力资源与企业文化则是从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等。
“互联网+”时代“集团管控4+X总模型”的理论原理是：在“+”时代瞬息万变的外部环境影响下，以集团型企业的战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接，以确保集团战略落地，成就卓越经营绩效。
“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型”中的四大模块是相互支持、相互影响的。如“集团管控4+X总模型图”（图1）所示：集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，这是集团管控的本质。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，因此集团战略规划被置于“集团管控4+X总模型图”的最上端。在集团战略规划实践中，佐佳咨询将“战略地图与平衡计分卡”运用于集团战略规划与解码，通过开发集团、子公司、职能战略地图帮助集团型企业构建规划集团战略的平台。
“互联网+”时代集团管控4+X总模型表
序号
集团管控“4”大模块
集团管控X小模块
1
集团战略规划
1.1集团战略环境扫描
1.2集团层面战略规划
1.3业务单元层面战略规划
1.4职能层面战略规划
2
集团管控模式
2.1母子公司治理模式
2.2管控准则与边界划分
2.3组织功能定位
3
管控流程制度与组织架构
3.1治理类流程制度
3.2管控子职能类流程制度
ü 战略管控流程制度
ü 投资管控流程制度
ü 财务审计流程制度
ü 风险内控流程制度
ü 信息化管控流程制度
ü 供应链管控流程制度
……
3.N流程主导团队设置
4
集团人力资源与企业文化
4.1集团人力资源规划
4.2核心人才管理
4.3外派人员控制
4.4人力资源管理输出
4.5子公司人力资源管控
4.6总部人力资源管理
4.7集团分层企业文化
……
集团管控模式实际上是根据集团战略（例如投资业务组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定的集团管控基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询在国内率先提出“治理模式+管控准则与边界+组织功能定位”的集团管控模式：
1. 所谓治理模式是母子公司治理结构设计的基本准则与指导思想，它对管控流程与制度在法律架构层面产生影响，很多管理流程制度运行必须遵循治理模式的要求，尊重子公司是独立法人的事实；
2. 其次管控准则与边界就是界定如战略管控、投资管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本准则、权责，它是管控流程与制度设计的指针，一切管控流程制度必须与准则权责相匹配；
3. 而组织功能定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织架构实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。
管控流程制度与组织架构则是对集团管控模式具体的落实与细化，它主要包括治理类流程制度、管控子职能类流程制度、组织架构实施方案三大内容。我们可以看出治理流程制度（如董事会议事规则、信息披露规则等）决定了治理模式落地；管控子职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案则是对计划期内集团总部、子公司等部门职能的澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。
集团人力资源与企业文化则是从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等。
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