小感受☀️
其实有好多事情都想和你一起做
就像我一直想象着拍毕业照的时候
也许你会突然出现[心]
有时候会很期待见面的日子
因为会碰撞出很奇妙的感觉
想着黄昏之时牵手漫步街边
在夕阳西下拍下你我的第一张合照[男孩儿][女孩儿]
谈谈对你的喜欢吧
我喜欢的好像都是很奇怪的点
就是随意的摸头杀
还有语音聊天开头那声欢快中带着嘻戏的笑声[太阳]
那是我听过最动听的声音
想过喜欢一个人可能是一整天
可能是一阵子
也可能是一辈子
但还是很想尝试
因为心动从来不会缺席[菊花]
我喜欢记录美妙的瞬间
虽然那一刻过的很快
却永远定格在脑海中
其实去成都那几天很感动
但是我没说
就像那天你离开的背影
那声温馨的问候仿佛触动了我所有的神经
第一次好像明白了喜欢一个人的道理
不在乎外表
不在乎名利
不会在乎世俗的眼光
不会在乎所谓的流言蜚语
你明明那么平凡却会让人眼里充满光芒
也许你不懂事
但我愿陪你成长
我的爱可能比你想象当中的还要深远
你可能看到的仅仅只是表面
我不会说从前有个人喜欢你很久
因为那样会显得我很痴情
就像现在也是如此
我也许想的单纯
想的天真
也许别人会说我傻
但还是会奋不顾身的喜欢你
因为我知道你值得我相信
值得我托付终身
值得我去爱
我没有故意不回你信息哦
相反很感谢每天等消息的你
因为每天早晚有个人会等你消息
会倾听你一整天琐碎的事情
会在乎你所有的情绪
虽然很平常却很温暖
我俩虽然没有轰轰烈烈的爱情
也许很多人不看好
但又有什么呐
因为时间会证明一切
未完……
其实有好多事情都想和你一起做
就像我一直想象着拍毕业照的时候
也许你会突然出现[心]
有时候会很期待见面的日子
因为会碰撞出很奇妙的感觉
想着黄昏之时牵手漫步街边
在夕阳西下拍下你我的第一张合照[男孩儿][女孩儿]
谈谈对你的喜欢吧
我喜欢的好像都是很奇怪的点
就是随意的摸头杀
还有语音聊天开头那声欢快中带着嘻戏的笑声[太阳]
那是我听过最动听的声音
想过喜欢一个人可能是一整天
可能是一阵子
也可能是一辈子
但还是很想尝试
因为心动从来不会缺席[菊花]
我喜欢记录美妙的瞬间
虽然那一刻过的很快
却永远定格在脑海中
其实去成都那几天很感动
但是我没说
就像那天你离开的背影
那声温馨的问候仿佛触动了我所有的神经
第一次好像明白了喜欢一个人的道理
不在乎外表
不在乎名利
不会在乎世俗的眼光
不会在乎所谓的流言蜚语
你明明那么平凡却会让人眼里充满光芒
也许你不懂事
但我愿陪你成长
我的爱可能比你想象当中的还要深远
你可能看到的仅仅只是表面
我不会说从前有个人喜欢你很久
因为那样会显得我很痴情
就像现在也是如此
我也许想的单纯
想的天真
也许别人会说我傻
但还是会奋不顾身的喜欢你
因为我知道你值得我相信
值得我托付终身
值得我去爱
我没有故意不回你信息哦
相反很感谢每天等消息的你
因为每天早晚有个人会等你消息
会倾听你一整天琐碎的事情
会在乎你所有的情绪
虽然很平常却很温暖
我俩虽然没有轰轰烈烈的爱情
也许很多人不看好
但又有什么呐
因为时间会证明一切
未完……
符合品牌设计的三个标准目标
不同的设计公司在招标的时候，都有自己的理论模型，看大家投标的文件，就好像品牌策略是一个武器库，每个企业可以随便拿起一样就用，反正多少有点杀伤力，只要能把东西卖出去就行，好像设计方案的区别只在于有没有本事用得好它。
有人讲品牌人格化，有人讲品牌360度，有人说品牌的灵动性，有人说品牌符号化。每家都有道理，每家都可以推导出很棒的视觉方案。
我自己也有个疑问，这些方案里，谁才是好设计， 用什么标准来评价，如果剥开各家公司的理论模型，什么才是设计的本质？
这个问题不能拿一案例吹得天花乱序就行，笼统地谈是没有结果的，要把这个问题讨论明白，可能得看另外一个词的发展轨迹，那就是“消费”。
消费，就是买买买。那自古就有的买买买，和现代社会的“消费”，到底有什么区别呢？
不要小看这个区别，这当中，包含着人类市场形态的一个重要转折。
200年前传统农耕社会的购买行为其实没啥可变的，无非衣食住行，内容简单，数量变化也小。一直到100年前，20世纪前期，经济学分析市场时，用的还是马歇尔需求理论，还是假设消费者需求不变。在这个假设前提下，经济学家再去分析商品数量和价格的关系。
20世纪之前的经济学著作，你看里面举的商品的例子，通常也是粮食、棉花、煤炭之类的。所以那个时候，消费这个词不重要。消费需求是相对不变的，只是一个开足生产力，要去满足的对象。
这个观念，代表性的企业是福特汽车。
我们都知道，亨利·福特发明了生产汽车的流水线。生产效率大爆发。1914年，福特公司每93分钟就能生产出一部T型车。这个生产能力超过了同期其他所有汽车生产厂家生产能力的总和。1914这一年，第一千万辆福特汽车问世。当时，全世界90%的汽车都是福特公司生产的。
我们都可以想象老福特当时的感受，那真是拔剑四顾心茫然，独孤求败，这个小小的世界已经被他彻底征服了。市场敢有多少需求，我就敢生产多少供给。剩下来的事，就是不断提高产品性能、质量，不断降低价格，把剩下10%的市场再拿到手，然后这个故事就圆满了。
最典型的一个例证，就是亨利·福特说的那句俏皮话：顾客可以选任意他喜欢的汽车颜色，只要它是黑色的。甚至广告都只有简单的一句：“买！这是一款更好的车”。你看，它只关心怎么生产，而不在意顾客要什么。因为需求就是用来满足的。
实际上，早在福特如日中天的1914年，就有人警告说，市场已经变了。汽车生产厂不能只根据自己的判断来生产汽车，还必须迎合消费者的需求。但老福特根本听不进去这种话。我价格低，我效率高，我凭什么不能独步天下，垄断市场？
所以，如果在这种消费趋势里，你说，品牌的王道就是产品的高性能高质量和低价格，品牌传播的信号强度足够大就是王道，logo要大，颜色要鲜艳，广告要直接，让更多的人知道我，他就一定会买我。这话肯定没错。
所以这个阶段，我们在做招牌，质优价廉，简单粗暴的把招牌挂在门口，标上价格和质保期就一定会大卖。
但是，老福特自己也没有想到，这个故事居然讲不下去。仅仅十多年后，1926年，T型车的生产量就已经超出了订单量，需求被满足了，继续生产就等于增加库存。1927年，T型车只能停产。福特也被通用赶下了最大汽车生产商的位子。
请注意，一个新的关键词出现了——“迎合”。消费者的需求不再是清晰的，不变的，它活了，有了自己的意志，需要生产者迎合了。
通用汽车干掉福特靠的不是更高的质量、效率和更低的价格，它靠的就是这个迎合。它向市场推出了多种颜色、多种款式的汽车，它能更准确把握消费者的需求。就是从这个时候市场就变了，市场调查技术首次在美国出现。市场调查人员通过访谈、小组座谈、测试等等专门的技术，深入了解消费者的需求。
我们提的那个问题，消费这个词，什么时候开始活跃起来的？就是这个时候。它和购买这个词的含义也开始区别开来了。购买不见得有选择的意思。几十年前物资紧缺的时代，购买还得求人呢。但消费不同，从一开始就包含需求多样化和作出选择的含义。而企业要做的，是劝说、促使消费者选择自己的产品。
那紧接着发展起来的是什么？广告业。到1930年代，美国的广告预算几乎翻了一番。那可真是广告公司发展的黄金时代。这个阶段品牌营销的本质是什么？是差异化。广告传播，在那个时代就是产品差异化、多元化、迎合消费者需求的主要工具。
所以这就是名牌阶段，追求差异化定位，占据消费者心智成为王道。你是经典的美国汽水，我就是年轻人的可乐。你是最好驾驶感的车，我就是最安全的车。
这就是我们今天要讲的那个重要转折了吗？还不是。那个重要转折，这才刚刚开始。
这个时候企业渐渐意识到，需求不仅是用来满足的，甚至也不是用来迎合的，第三个重要的词出现了：消费者的需求是可以“创造”出来的。
这方面的先驱是那个大心理学家弗洛伊德的侄子，名叫爱德华·伯纳斯。他操作的经典案例，是1929年帮助美国烟草公司说服妇女，在公共场所吸烟是女性解放行为，他说，香烟是“自由的火炬”。
香烟当然不是什么“自由的火炬”，吸烟是一种危害人体健康的不良嗜好。伯纳斯的高明之处在于，以往的广告宣传，都极力宣扬产品本身的种种优点——可香烟哪有什么优点。他转变了方向，构筑出一种有吸引力的生活方式，把他的产品嵌入到这种生活方式之中。他出售的，不再是某种产品，而是某种值得向往的生活方式。伯纳斯不愧是弗洛伊德的侄子，深知人类的心理需求。
想一下现在的广告，就会意识到，这种宣传方式已经成了当代广告的主流。它不仅竞争的工具，因为生活方式都是独特的，竞争的含义很少，它是创造新需求的工具。
可口可乐是同样的广告路数。他们从来不会在广告中直接鼓吹饮料本身的优点，糖水有啥优点。他要营造的青春、活力、激情洋溢的生活场景。汽车也一样，要不车展上为啥有那么多的女车模？这也是生活场景。
你看，这个阶段的营销的实质就变了。已经不是讨好消费者，不是满足消费者的需求，而是和顾客一起展开对生活方式的想象。消费行为，是企业和顾客共同参与创造出来的行为。顾客心里的小火苗不能成功点燃，企业说啥都没用。
所以这个时期就是品牌阶段，设计师喜欢做的高大上的设计都在这个阶段，这个时期企业追求的已经不是信号强，不是差异化定位，是一种有品位的生活方式。
品位么，谁都喜欢，有情怀的创业者和设计师都对这个阶段痴迷。
拿中国手机行业举例子：小米的是靠质优价廉的性价比，率先建立了招牌。2015年小米遇到危机，宣传方案从“性价比、黑科技”变成了“拍人更美”。
从“满足”变成“迎合”。从信号变成了差异化定位。
锤子没有经历招牌>名牌这两个过程，起手就从品牌开始，招盟了当时国内最好的设计李剑叶和罗子雄，用情怀感动了一批人。就在几天前锤子手机成都办公室解散了。
梳理了消费发展的这三个阶段，我们就明白了，品牌策略不是一个通用的武器库，拿起什么都有战斗力，都能把货卖出去。就像不是什么产品都能往生活方式上扯的，也不是什么产品都可以用价格策略通杀的。
但问题在于，中国这几十年发展太快，其实是三波消费浪潮叠加在一起，市场上同时共存三种消费现象。
第一种，需要你去满足的消费；第二种，需要你去迎合的消费；第三种，需要你和消费者共同创造的消费。它们对应的能力也是不同的。第一种是产能；第二种是市场营销技术；第三种是对于生活的想象力。
市场的这种分化，带来一个坏消息，和一个好消息。
坏消息是，每一个企业在自己的观念和市场区隔里，很难理解其他市场的玩法。还记得有人对拼多多那种如潮水般的批评和鄙视吗？还记得有人对一些新兴企业在忽悠的嘲讽吗？本质上，这都是因为不在同一个消费趋势里带来的认知偏差。
那好消息是啥呢？好消息是，中国市场足够大，哪一种消费都有广阔的舞台，哪一种营销工具都有用武之地，哪有营销工具都有用武之地，只要不要搞混了，就好。
不同的设计公司在招标的时候，都有自己的理论模型，看大家投标的文件，就好像品牌策略是一个武器库，每个企业可以随便拿起一样就用，反正多少有点杀伤力，只要能把东西卖出去就行，好像设计方案的区别只在于有没有本事用得好它。
有人讲品牌人格化，有人讲品牌360度，有人说品牌的灵动性，有人说品牌符号化。每家都有道理，每家都可以推导出很棒的视觉方案。
我自己也有个疑问，这些方案里，谁才是好设计， 用什么标准来评价，如果剥开各家公司的理论模型，什么才是设计的本质？
这个问题不能拿一案例吹得天花乱序就行，笼统地谈是没有结果的，要把这个问题讨论明白，可能得看另外一个词的发展轨迹，那就是“消费”。
消费，就是买买买。那自古就有的买买买，和现代社会的“消费”，到底有什么区别呢？
不要小看这个区别，这当中，包含着人类市场形态的一个重要转折。
200年前传统农耕社会的购买行为其实没啥可变的，无非衣食住行，内容简单，数量变化也小。一直到100年前，20世纪前期，经济学分析市场时，用的还是马歇尔需求理论，还是假设消费者需求不变。在这个假设前提下，经济学家再去分析商品数量和价格的关系。
20世纪之前的经济学著作，你看里面举的商品的例子，通常也是粮食、棉花、煤炭之类的。所以那个时候，消费这个词不重要。消费需求是相对不变的，只是一个开足生产力，要去满足的对象。
这个观念，代表性的企业是福特汽车。
我们都知道，亨利·福特发明了生产汽车的流水线。生产效率大爆发。1914年，福特公司每93分钟就能生产出一部T型车。这个生产能力超过了同期其他所有汽车生产厂家生产能力的总和。1914这一年，第一千万辆福特汽车问世。当时，全世界90%的汽车都是福特公司生产的。
我们都可以想象老福特当时的感受，那真是拔剑四顾心茫然，独孤求败，这个小小的世界已经被他彻底征服了。市场敢有多少需求，我就敢生产多少供给。剩下来的事，就是不断提高产品性能、质量，不断降低价格，把剩下10%的市场再拿到手，然后这个故事就圆满了。
最典型的一个例证，就是亨利·福特说的那句俏皮话：顾客可以选任意他喜欢的汽车颜色，只要它是黑色的。甚至广告都只有简单的一句：“买！这是一款更好的车”。你看，它只关心怎么生产，而不在意顾客要什么。因为需求就是用来满足的。
实际上，早在福特如日中天的1914年，就有人警告说，市场已经变了。汽车生产厂不能只根据自己的判断来生产汽车，还必须迎合消费者的需求。但老福特根本听不进去这种话。我价格低，我效率高，我凭什么不能独步天下，垄断市场？
所以，如果在这种消费趋势里，你说，品牌的王道就是产品的高性能高质量和低价格，品牌传播的信号强度足够大就是王道，logo要大，颜色要鲜艳，广告要直接，让更多的人知道我，他就一定会买我。这话肯定没错。
所以这个阶段，我们在做招牌，质优价廉，简单粗暴的把招牌挂在门口，标上价格和质保期就一定会大卖。
但是，老福特自己也没有想到，这个故事居然讲不下去。仅仅十多年后，1926年，T型车的生产量就已经超出了订单量，需求被满足了，继续生产就等于增加库存。1927年，T型车只能停产。福特也被通用赶下了最大汽车生产商的位子。
请注意，一个新的关键词出现了——“迎合”。消费者的需求不再是清晰的，不变的，它活了，有了自己的意志，需要生产者迎合了。
通用汽车干掉福特靠的不是更高的质量、效率和更低的价格，它靠的就是这个迎合。它向市场推出了多种颜色、多种款式的汽车，它能更准确把握消费者的需求。就是从这个时候市场就变了，市场调查技术首次在美国出现。市场调查人员通过访谈、小组座谈、测试等等专门的技术，深入了解消费者的需求。
我们提的那个问题，消费这个词，什么时候开始活跃起来的？就是这个时候。它和购买这个词的含义也开始区别开来了。购买不见得有选择的意思。几十年前物资紧缺的时代，购买还得求人呢。但消费不同，从一开始就包含需求多样化和作出选择的含义。而企业要做的，是劝说、促使消费者选择自己的产品。
那紧接着发展起来的是什么？广告业。到1930年代，美国的广告预算几乎翻了一番。那可真是广告公司发展的黄金时代。这个阶段品牌营销的本质是什么？是差异化。广告传播，在那个时代就是产品差异化、多元化、迎合消费者需求的主要工具。
所以这就是名牌阶段，追求差异化定位，占据消费者心智成为王道。你是经典的美国汽水，我就是年轻人的可乐。你是最好驾驶感的车，我就是最安全的车。
这就是我们今天要讲的那个重要转折了吗？还不是。那个重要转折，这才刚刚开始。
这个时候企业渐渐意识到，需求不仅是用来满足的，甚至也不是用来迎合的，第三个重要的词出现了：消费者的需求是可以“创造”出来的。
这方面的先驱是那个大心理学家弗洛伊德的侄子，名叫爱德华·伯纳斯。他操作的经典案例，是1929年帮助美国烟草公司说服妇女，在公共场所吸烟是女性解放行为，他说，香烟是“自由的火炬”。
香烟当然不是什么“自由的火炬”，吸烟是一种危害人体健康的不良嗜好。伯纳斯的高明之处在于，以往的广告宣传，都极力宣扬产品本身的种种优点——可香烟哪有什么优点。他转变了方向，构筑出一种有吸引力的生活方式，把他的产品嵌入到这种生活方式之中。他出售的，不再是某种产品，而是某种值得向往的生活方式。伯纳斯不愧是弗洛伊德的侄子，深知人类的心理需求。
想一下现在的广告，就会意识到，这种宣传方式已经成了当代广告的主流。它不仅竞争的工具，因为生活方式都是独特的，竞争的含义很少，它是创造新需求的工具。
可口可乐是同样的广告路数。他们从来不会在广告中直接鼓吹饮料本身的优点，糖水有啥优点。他要营造的青春、活力、激情洋溢的生活场景。汽车也一样，要不车展上为啥有那么多的女车模？这也是生活场景。
你看，这个阶段的营销的实质就变了。已经不是讨好消费者，不是满足消费者的需求，而是和顾客一起展开对生活方式的想象。消费行为，是企业和顾客共同参与创造出来的行为。顾客心里的小火苗不能成功点燃，企业说啥都没用。
所以这个时期就是品牌阶段，设计师喜欢做的高大上的设计都在这个阶段，这个时期企业追求的已经不是信号强，不是差异化定位，是一种有品位的生活方式。
品位么，谁都喜欢，有情怀的创业者和设计师都对这个阶段痴迷。
拿中国手机行业举例子：小米的是靠质优价廉的性价比，率先建立了招牌。2015年小米遇到危机，宣传方案从“性价比、黑科技”变成了“拍人更美”。
从“满足”变成“迎合”。从信号变成了差异化定位。
锤子没有经历招牌>名牌这两个过程，起手就从品牌开始，招盟了当时国内最好的设计李剑叶和罗子雄，用情怀感动了一批人。就在几天前锤子手机成都办公室解散了。
梳理了消费发展的这三个阶段，我们就明白了，品牌策略不是一个通用的武器库，拿起什么都有战斗力，都能把货卖出去。就像不是什么产品都能往生活方式上扯的，也不是什么产品都可以用价格策略通杀的。
但问题在于，中国这几十年发展太快，其实是三波消费浪潮叠加在一起，市场上同时共存三种消费现象。
第一种，需要你去满足的消费；第二种，需要你去迎合的消费；第三种，需要你和消费者共同创造的消费。它们对应的能力也是不同的。第一种是产能；第二种是市场营销技术；第三种是对于生活的想象力。
市场的这种分化，带来一个坏消息，和一个好消息。
坏消息是，每一个企业在自己的观念和市场区隔里，很难理解其他市场的玩法。还记得有人对拼多多那种如潮水般的批评和鄙视吗？还记得有人对一些新兴企业在忽悠的嘲讽吗？本质上，这都是因为不在同一个消费趋势里带来的认知偏差。
那好消息是啥呢？好消息是，中国市场足够大，哪一种消费都有广阔的舞台，哪一种营销工具都有用武之地，哪有营销工具都有用武之地，只要不要搞混了，就好。
安井食品专家交流20210406
Q:请总结一下去年整个渠道的变化?
阿里一季度情况。总额增长 40%左右，其中一月份百分之大几十，二月 份百分之小几十，三月份有略微下滑的趋势。
整个21 年度公司给出了25-40%的增长目标(全国)。
Q:对于今年的渠道预测是怎样的?
三月份下滑是因为2020 年的一月份和二月份基本上处于断货的状 态，导致三月份的基数高。三月份复工货源正常以后大家处于补货 的状态。
四月份基数也比较好，是因为全国商超处于铺市的状态。今年的四 月份可能也会出现增长的压力。到五六月份压力会逐渐减少。
今年的目标看上去蛮高的，但是拆分来看压力也没想象中那么大。 原因是 2020 年的B 端受损比较严重，到了去年七八月份B 端才逐 渐恢复。所以今年整个上半年B 端会补充一大块的任务量。
C 端从去年开始布局，20 年的下半年BC 类商超客户增加，这一部 分经销商的功效应该会在今年上半年释放出来。所以个人觉得今年 公司给出的目标也是有理有据的。
Q:B、C 端的增速分别是多少?
B 端的增速会相对慢一些，C 端增速会快些。
Q:您刚才提到的公司目标大概会花多少时 间?
三到四个月。
Q:这种快速增长通过什么方式完成? 通过补充经销商的方式。去年下半年经销商补充得差不多了，以后 的增加会相对迟缓。
但是经销商的增加不会马上有效果出来。去年增加的经销商今年会 逐渐发挥出作用。
Q:增加的经销商数量是多少? 没有完整的统计，几百家吧。
Q:渠道覆盖率是否还有拓展的空间? 有，拓展的空间蛮大。安井在近几年 C 端做得很少，单纯地在超市卖 散装火锅料市场覆盖没那么全面，目前安井在 BC 端的覆盖率在个 位数。主要是拓展补充 BC 类渠道。
Q:锁鲜装未来的路线是偏向品质还是偏向性价比? 近几年锁鲜装的路线都是往高端走。
Q: 锁鲜装的销售目标是多少? 公司今年给的是翻倍的目标。锁鲜装的销售增长很快销售渠道和网 点也在不断扩张，(各行业纪要请添加微信:diaoyan816)所以大 家对锁鲜装的营业期望也挺高。
Q:锁鲜装在整个 C 端里占比多少? 预估在 40%左右。
Q:金牛都的产品在传统渠道卖的多还是电商渠道卖的多? 主要还是传统渠道。金牛都里面的产品主要倾向于自带流量的产品， 很少推广新品。
社区团购始终离不开大品牌自带流量的产品，但是大品牌对于这些 产品会有售卖价格的限制，不可能让他卖的太便宜。所以说大品牌更 多地是把社区团购当做是一种出货的渠道，而不是一种推广的渠道。
Q:锁鲜装目前在行业里有些什么竞争对手，产品的价格带是否受到什么影 响? 从市场角度看暂时没有什么竞争对手，价格带没有受到任何影响。
Q:但是为什么锁鲜装的价格快要接近丸子君的价格 了? 价格接近但是品类上比丸子君更高端。
Q:这么说丸子君是不是没有做好? 推出丸子君真正的意义在于为将来的产品升级做一个试水。丸子君 的推广目前也只有些形式上的推广，也没有全国范围地去铺开。目前 全国也只有几千万的销量。
Q:为什么还要持续推出类似的产品? 安井的锁鲜装现在卖的那么好离不开公司对锁鲜装的推广做了很 多细致的工作。安井在推出新的产品相比于其他同行有更高的聚焦度， 公司高层和经销商都对新产品比较关注。
Q:锁鲜装对应的市场有多大体量? 没做具体测算。目前今年目标是在去年基础上翻倍。
Q:安井对其他品类是不是没那么重视? 不是不关注，主要是因为安井提出双渠道发力，但是安井的 C 端上 薄弱些， 所以资源更加向 C 端倾斜。安井在 B 端的实力强一些，投入 产出比较大所以在B 端投入的推广资源比较少。
Q:类似于锁鲜装的产品还有多少?
有很多。但是安井这几年也不单是在火锅料上面做，与火锅相关的产品也在做。安井目前没有往鱼记相类似的大包装的方向渗透，安井与鱼记 还没有在一个竞争渠道上做。
Q:安井目前是否打算将高端战略渗透到所有经营的产品?
不是。C 端的产品不能那么大范围地适用于餐饮端，B 端更多地需 要性价比的产品。目前锁鲜装不是这个战略，个人认为安井想借助锁 鲜装实现从渠道品牌往消费者品牌的转变。
Q:安井在米面上有没有什么增长? 增长比较稳定，不会有大的发力。米面需要一个消费者培养的过程， 而不是单纯的产品适配度。
Q:B 端产品的定价是如何进行? 从火锅料行业来看，更多的是涨价，很少有降价。
Q: 为什么前些年会出现安井产品的定价随着原材料价格的降低而降低的 现象? 未来是否还会出现这样的现象?
16 年之前不是因为原料价格降了公司产品才降价，当时是因为整个 行业在洗牌，安井在进行价格竞争。未来原料价格降了公司也有可能 会主动降价，主要还是看市场是否有降价的需求。
Q:有一些小的火锅料厂商现在又活过来了，对安井会不会有什么影响?
有些时间段会有一些断货状况，有一些小的厂商会乘虚而入。这种现 象一直以来都存在，(各行业纪要请添加微信:diaoyan816)但是都 不会长久。小品牌靠价格短时间内能取胜，但是小品牌的价格低质量 也低，客户不会长期选择其产品。
Q:锁鲜装走的是高定价高质量的路线，但是为什么安井的其他产品是偏性 价比方向的?
产品的定价性价比方面我们觉得是合理的，但是相对于三全来说会高 一点。安井在 C 端的产品都是高价高质量的路线。
Q:锁鲜装快速拓展销售渠道是如何进行的? 锁鲜装目前在全国布局最完善的是 ka 超市，在BC 类商超不完善。首 先公司对于锁鲜装在上投入大量的资金，其次要求经销商在产品上也 承担一定的连带风险和压力，所以经销商的配合度较高。
Q:冻品先生开了多少家?未来有什么发展计划? 不多，在装修和开业的只有八九十家。对于加盟商的要求在品类销售 上要求比较低，安永品牌的产品占 50%以上且不卖竞争产品就行。到 了适合吃火锅的季节冻品先生开店的速度会加大。
Q:冻品先生品牌的销售渠道除了线下门店还有其他的 吗?
冻品先生最开始的定位是在预制菜品的正餐餐饮。因为安井目前的主要产品定位都还是休闲餐饮，所以想借助冻品先生这个品牌来打通这个销售渠道。
但是冻品先生开设没多久就遇到了疫情所以导致其经营方向出现 了一线转变，更多地是做火锅周边，和锁鲜装刚好形成一种互补关系。 所以今年公司打算让冻品先生打算和锁鲜装联合打造一个火锅一站 式购物平台，目前正在和全国的大型连锁超市协商当中。
Q:这是否意味着冻品先生在正餐餐饮这一块不打算再做推进? 不是。冻品先生现在投入的资金和人员都不够充沛，所以只能暂时 先着眼于眼下的事情。而且冻品先生原有的正餐餐饮基础也没有松 懈。
Q:冻品先生最近新推出的产品为什么和安井越来越相似? 冻品先生和安井做的产品并不相似，安井能够生产的产品冻品先生不 会去涉及。冻品先生更多选择的是选择市场上更能于正餐餐饮匹配的 产品去进行制作。
Q:冻品先生如何在淡季的时候保证连锁超市想要的营业绩效? 首先冻品先生现在在和安井一起打造火锅一站式购物区的场景。其 次冻品先生的品类也不是只有与火锅搭边的产品，一些预制菜肴冻 品先生也在生产销售。另外冻品先生也在和安永联合构建一日三餐 的消费产品。
Q:冻品先生经营产品的大概比例是怎样分布的? 火锅类占比最大，占 30-40%;米面类占 30%左右;剩下的就是预制 菜肴和其他产品大概各占 20%。
Q:公司如何看待目前正火的社区团购的销售渠道? 公司层面并不是排斥社区团购，只是没有积极地去响应。主要原因还 是在利 润分配上，社区团购会在合作较为稳定之后想办法对供应商进 行利润压榨。目前社区团购发展了四年，在利润分配为首的很多方面发 展得都还并不完善。在将来社区团购的模式完善之后我们也会与之进 行合作，也会积极响应社区 团购的销售渠道。我们现在能够适应社区 团购对商超市场份额的争夺。
Q:对于社区团购未来会替代商超的说法您怎么看? 我觉得不完全会，就好像现在的的线上购物也没有完全替代线下门 店。未来该存在的商超都还是会存在。
Q:安井的管理层目前有什么变动吗? 没有什么大的变动，安井对于中高层的人才流失把控得比较严格， 也采用诸如股权激励等诸多政策来留住人才。
Q:B 端和 C 端的经销商的利润率是否都要比同行业更高?
B 端大体上与同行业差不了许多，但是 C 端普遍上略微比同行业高一 点。
Q:在冻品先生和安永的经营过程中精力分配上是否会遇到困难? 由于冻品先生和安井在经营的产品上没有矛盾，所以两个产品在经 营的精力分配上是不冲突的。
Q:冻品先生目前的股权分布是怎样的? 安井是大股东，其余的还有一些以前安井的高管作为冻品先生的小股东。
Q:冻品先生去年的销售额大概是多少? 两个亿左右。
Q:今年冻品先生的销售目标是多少?预计增长还是下滑? 因为冻品先生没有完全在安井的体系里面，我们并不是完全了解。 预计会增长。
#股票##价值投资日志[超话]#
Q:请总结一下去年整个渠道的变化?
阿里一季度情况。总额增长 40%左右，其中一月份百分之大几十，二月 份百分之小几十，三月份有略微下滑的趋势。
整个21 年度公司给出了25-40%的增长目标(全国)。
Q:对于今年的渠道预测是怎样的?
三月份下滑是因为2020 年的一月份和二月份基本上处于断货的状 态，导致三月份的基数高。三月份复工货源正常以后大家处于补货 的状态。
四月份基数也比较好，是因为全国商超处于铺市的状态。今年的四 月份可能也会出现增长的压力。到五六月份压力会逐渐减少。
今年的目标看上去蛮高的，但是拆分来看压力也没想象中那么大。 原因是 2020 年的B 端受损比较严重，到了去年七八月份B 端才逐 渐恢复。所以今年整个上半年B 端会补充一大块的任务量。
C 端从去年开始布局，20 年的下半年BC 类商超客户增加，这一部 分经销商的功效应该会在今年上半年释放出来。所以个人觉得今年 公司给出的目标也是有理有据的。
Q:B、C 端的增速分别是多少?
B 端的增速会相对慢一些，C 端增速会快些。
Q:您刚才提到的公司目标大概会花多少时 间?
三到四个月。
Q:这种快速增长通过什么方式完成? 通过补充经销商的方式。去年下半年经销商补充得差不多了，以后 的增加会相对迟缓。
但是经销商的增加不会马上有效果出来。去年增加的经销商今年会 逐渐发挥出作用。
Q:增加的经销商数量是多少? 没有完整的统计，几百家吧。
Q:渠道覆盖率是否还有拓展的空间? 有，拓展的空间蛮大。安井在近几年 C 端做得很少，单纯地在超市卖 散装火锅料市场覆盖没那么全面，目前安井在 BC 端的覆盖率在个 位数。主要是拓展补充 BC 类渠道。
Q:锁鲜装未来的路线是偏向品质还是偏向性价比? 近几年锁鲜装的路线都是往高端走。
Q: 锁鲜装的销售目标是多少? 公司今年给的是翻倍的目标。锁鲜装的销售增长很快销售渠道和网 点也在不断扩张，(各行业纪要请添加微信:diaoyan816)所以大 家对锁鲜装的营业期望也挺高。
Q:锁鲜装在整个 C 端里占比多少? 预估在 40%左右。
Q:金牛都的产品在传统渠道卖的多还是电商渠道卖的多? 主要还是传统渠道。金牛都里面的产品主要倾向于自带流量的产品， 很少推广新品。
社区团购始终离不开大品牌自带流量的产品，但是大品牌对于这些 产品会有售卖价格的限制，不可能让他卖的太便宜。所以说大品牌更 多地是把社区团购当做是一种出货的渠道，而不是一种推广的渠道。
Q:锁鲜装目前在行业里有些什么竞争对手，产品的价格带是否受到什么影 响? 从市场角度看暂时没有什么竞争对手，价格带没有受到任何影响。
Q:但是为什么锁鲜装的价格快要接近丸子君的价格 了? 价格接近但是品类上比丸子君更高端。
Q:这么说丸子君是不是没有做好? 推出丸子君真正的意义在于为将来的产品升级做一个试水。丸子君 的推广目前也只有些形式上的推广，也没有全国范围地去铺开。目前 全国也只有几千万的销量。
Q:为什么还要持续推出类似的产品? 安井的锁鲜装现在卖的那么好离不开公司对锁鲜装的推广做了很 多细致的工作。安井在推出新的产品相比于其他同行有更高的聚焦度， 公司高层和经销商都对新产品比较关注。
Q:锁鲜装对应的市场有多大体量? 没做具体测算。目前今年目标是在去年基础上翻倍。
Q:安井对其他品类是不是没那么重视? 不是不关注，主要是因为安井提出双渠道发力，但是安井的 C 端上 薄弱些， 所以资源更加向 C 端倾斜。安井在 B 端的实力强一些，投入 产出比较大所以在B 端投入的推广资源比较少。
Q:类似于锁鲜装的产品还有多少?
有很多。但是安井这几年也不单是在火锅料上面做，与火锅相关的产品也在做。安井目前没有往鱼记相类似的大包装的方向渗透，安井与鱼记 还没有在一个竞争渠道上做。
Q:安井目前是否打算将高端战略渗透到所有经营的产品?
不是。C 端的产品不能那么大范围地适用于餐饮端，B 端更多地需 要性价比的产品。目前锁鲜装不是这个战略，个人认为安井想借助锁 鲜装实现从渠道品牌往消费者品牌的转变。
Q:安井在米面上有没有什么增长? 增长比较稳定，不会有大的发力。米面需要一个消费者培养的过程， 而不是单纯的产品适配度。
Q:B 端产品的定价是如何进行? 从火锅料行业来看，更多的是涨价，很少有降价。
Q: 为什么前些年会出现安井产品的定价随着原材料价格的降低而降低的 现象? 未来是否还会出现这样的现象?
16 年之前不是因为原料价格降了公司产品才降价，当时是因为整个 行业在洗牌，安井在进行价格竞争。未来原料价格降了公司也有可能 会主动降价，主要还是看市场是否有降价的需求。
Q:有一些小的火锅料厂商现在又活过来了，对安井会不会有什么影响?
有些时间段会有一些断货状况，有一些小的厂商会乘虚而入。这种现 象一直以来都存在，(各行业纪要请添加微信:diaoyan816)但是都 不会长久。小品牌靠价格短时间内能取胜，但是小品牌的价格低质量 也低，客户不会长期选择其产品。
Q:锁鲜装走的是高定价高质量的路线，但是为什么安井的其他产品是偏性 价比方向的?
产品的定价性价比方面我们觉得是合理的，但是相对于三全来说会高 一点。安井在 C 端的产品都是高价高质量的路线。
Q:锁鲜装快速拓展销售渠道是如何进行的? 锁鲜装目前在全国布局最完善的是 ka 超市，在BC 类商超不完善。首 先公司对于锁鲜装在上投入大量的资金，其次要求经销商在产品上也 承担一定的连带风险和压力，所以经销商的配合度较高。
Q:冻品先生开了多少家?未来有什么发展计划? 不多，在装修和开业的只有八九十家。对于加盟商的要求在品类销售 上要求比较低，安永品牌的产品占 50%以上且不卖竞争产品就行。到 了适合吃火锅的季节冻品先生开店的速度会加大。
Q:冻品先生品牌的销售渠道除了线下门店还有其他的 吗?
冻品先生最开始的定位是在预制菜品的正餐餐饮。因为安井目前的主要产品定位都还是休闲餐饮，所以想借助冻品先生这个品牌来打通这个销售渠道。
但是冻品先生开设没多久就遇到了疫情所以导致其经营方向出现 了一线转变，更多地是做火锅周边，和锁鲜装刚好形成一种互补关系。 所以今年公司打算让冻品先生打算和锁鲜装联合打造一个火锅一站 式购物平台，目前正在和全国的大型连锁超市协商当中。
Q:这是否意味着冻品先生在正餐餐饮这一块不打算再做推进? 不是。冻品先生现在投入的资金和人员都不够充沛，所以只能暂时 先着眼于眼下的事情。而且冻品先生原有的正餐餐饮基础也没有松 懈。
Q:冻品先生最近新推出的产品为什么和安井越来越相似? 冻品先生和安井做的产品并不相似，安井能够生产的产品冻品先生不 会去涉及。冻品先生更多选择的是选择市场上更能于正餐餐饮匹配的 产品去进行制作。
Q:冻品先生如何在淡季的时候保证连锁超市想要的营业绩效? 首先冻品先生现在在和安井一起打造火锅一站式购物区的场景。其 次冻品先生的品类也不是只有与火锅搭边的产品，一些预制菜肴冻 品先生也在生产销售。另外冻品先生也在和安永联合构建一日三餐 的消费产品。
Q:冻品先生经营产品的大概比例是怎样分布的? 火锅类占比最大，占 30-40%;米面类占 30%左右;剩下的就是预制 菜肴和其他产品大概各占 20%。
Q:公司如何看待目前正火的社区团购的销售渠道? 公司层面并不是排斥社区团购，只是没有积极地去响应。主要原因还 是在利 润分配上，社区团购会在合作较为稳定之后想办法对供应商进 行利润压榨。目前社区团购发展了四年，在利润分配为首的很多方面发 展得都还并不完善。在将来社区团购的模式完善之后我们也会与之进 行合作，也会积极响应社区 团购的销售渠道。我们现在能够适应社区 团购对商超市场份额的争夺。
Q:对于社区团购未来会替代商超的说法您怎么看? 我觉得不完全会，就好像现在的的线上购物也没有完全替代线下门 店。未来该存在的商超都还是会存在。
Q:安井的管理层目前有什么变动吗? 没有什么大的变动，安井对于中高层的人才流失把控得比较严格， 也采用诸如股权激励等诸多政策来留住人才。
Q:B 端和 C 端的经销商的利润率是否都要比同行业更高?
B 端大体上与同行业差不了许多，但是 C 端普遍上略微比同行业高一 点。
Q:在冻品先生和安永的经营过程中精力分配上是否会遇到困难? 由于冻品先生和安井在经营的产品上没有矛盾，所以两个产品在经 营的精力分配上是不冲突的。
Q:冻品先生目前的股权分布是怎样的? 安井是大股东，其余的还有一些以前安井的高管作为冻品先生的小股东。
Q:冻品先生去年的销售额大概是多少? 两个亿左右。
Q:今年冻品先生的销售目标是多少?预计增长还是下滑? 因为冻品先生没有完全在安井的体系里面，我们并不是完全了解。 预计会增长。
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