继续优化法人治理结构 用制度优势实现集团高质量发展——耿裕华主席在达海控股集团四届一次股东会上的讲话
各位股东：
大家好!我们今天在此隆重召开达海控股集团股东会，会议最重要的议程是选举新股东。其意义在于，通过此次新增股东，集团公司未来的接班人又增加了选择。这是达海控股集团治理结构的重要调整，是达海控股集团优秀传承制度地生动实践，也更加筑牢了企业做成百年老店的根基。
本届新增股东自上届董事会已经开始着手推进，经过推荐、面试、核实、考察，股权领导小组和董事会召开多次会议，在综合评估的基础上，最终确定了候选人名单。此次增补股东，集团公司股权领导小组、董事会做了大量充分的准备工作，在对照章程基本条件的基础上，财务、经营、人事部门对各种数据进行核实，尤其对于经营利润、安全生产进行了综合评价。此次考核标准不仅仅考虑经济贡献，更重要的是考察其是否具备培养潜质，是综合评估的结果。今天投票表决的结果令人满意，新股东能进入是在座股东群体的共同选择。这些新进的股东虽然不能说是最好的，但已经得到了大家的高度认可。
本次会议的另一个重要议程是发布了达海控股集团对各个子公司的考核指标。经济在发展，市场在变化，达海控股很难保证下达的指标能够做到合理或严谨。集团制定和下达今年和今后3年的指标的参考依据就是各个子公司前几年的经营业绩。而达海控股集团在指标的确定中，始终坚持一个总体原则：考虑平衡，让大家都得利，不会让大家感觉被逼的很紧或者干得很辛苦。
我们达海控股集团，作为一家民营企业，和其他企业比，有我们自身的特色。达海控股集团是个非常优质的公司，集团很多资产都在各子公司运营过程中溢价、升值，不像许多公司在负债经营。国企不同于我们的企业法人治理制度，他们的薪资受到限制。而我们企业许多项目负责人的薪资甚至比国企老总还要高。坦率地讲，此次达海控股集团下达的各项经营指标是非常宽松的。集团董事局在公司经营层和股东层利益的分配之间，在公司的收益和员工的薪资报酬之间找到了合适的平衡点。
最后，我想和在座的各位股东讲一讲目前存在的一些问题，同时提一下要求和建议。
首先，我们每位股东都要摆正自己的位置。企业发展的核心是人，我们在座许多人都在做决策、编定制度、奖惩人员，因此企业发展的关键就是我们在座的每位股东。当前，集团公司体制设计得科学合理，取得了不错的经营业绩，但我们还需要反省：每个股东有没有站准自己的位置？有没有尽到股东的责任？自己的人格有没有达到岗位的要求？这都值得大家深思。希望大家都要有这样的觉悟，只有这样，达海控股集团才能走得更远，才能真正成长为现代化公司。在达海控股这个平台上，做出多大的贡献，就能获得多大的报酬，也能成就我们自身的价值。企业是一个追求盈利的组织，不搞政治手段。合理合法的追求增长和盈利就是最高的准则。雁过留声，人过留名。我们不求做圣人智者，首先要做一个受人尊敬的人，这是我对新老股东的期望。
第二，要强化管理责任。达海控股目前一共有49个自然人股东，分布在集团公司或者子公司中非常关键的岗位上。我们很多注册股东是不是做到了集团公司利益最大化，是不是一心一意地助推公司成长？我认为，很多人还没有具备主人翁意识。作为股东，作为公司的主人，我们做事的方法不应该把领导交办的事情办好就结束了，不应该不是我的事儿能推就推。每位股东都要好好深思，自己是不是把集团公司利益放在第一位？发现了问题，无论前任的还是后任的，现在的或是过去的，有没有积极地去解决，努力地去争取，这是需要认真深思的。把个人利益最大化作为座右铭是完全错误的。我们既然是股东，就不应该和稀泥，不要庸俗，不要怕得罪人，要勇于承担责任。
第三，加强人才培养，加大培训力度。国企对正处升副厅的干部要进行八到十个月的培训，有时还要进行外部培训。集团公司今年将加大培训力度，不但对年轻人上岗进行培训，从管理岗到到领导岗位要进行培训。集团公司将制定培训计划，科学规划培训内容，并做到培训常态化、制度化。同时，集团将丰富人才培养方式，完善人事培养体系建设，去发现人才、爱惜人才、培养人才、用好人才。要大胆拿出岗位，给年轻人以锻炼的平台，用岗位培养人，用岗位在实践中锻炼人，加快人才成长。对部分优秀年轻人才，要实行先在集团本部或者地区总部工作，再到基本单位工作的自上而下和自下而上相结合的培养方式，为其积累企业高层人脉资源。集团未来要实现长久、可持续发展，就是要大力实施人才强企战略，这是坚定不移要贯彻执行的。
第四，利用信息化手段加强过程控制和考核，用平台实现管理信息化、数据化。集团公司今年已经开始着力建设五大平台。通过平台和信息化手段，实现对财务、材料、人事、设备和工程建设的总体控制。设备管理可以通过信息化平台来达到安全监管。设备管理需要的基础设施、硬件设备、网络技术等现在都已不成问题，并且将来的5G会让这一切变得更容易。项目现场管理平台方面，集团与武汉大学测绘系合作开发了基于北斗高精度定位的现场控制系统，目前测绘系统、人脸识别系统、考勤系统等都已经在现场应用，对现场人机料的管理达到了实时动态监控。材料采购通过建立信息化平台，杜绝了采购乱象。材料采购实行合格供应商制度，逐步建立优秀供应商数据库，形成集中采购，逐步与厂家形成模板、桥架、电缆、控制柜等产品的反向定制，确保价格市场最低，提高经济效益。这种采购模式也逐步在房地产公司、装饰公司推广。财务管理的统一审批、集中支付和共享中心的建设，都大大提高了集团的财务管理水平，提高了集团整体利润率。总之，信息化的平台将极大优化集团公司的管控能力、管控技术和手段，对提升管理水平形成极大支撑。
今天的会议，通过选举增加了新股东，我向大家介绍了集团的基本情况和发展思路，对新老股东都提出了要求。希望大家深思，在摆正自身位置、确定对方向的基础上，尽职尽责，在各位股东的努力下，推动达海控股集团发展得越来越好。
各位股东：
大家好!我们今天在此隆重召开达海控股集团股东会，会议最重要的议程是选举新股东。其意义在于，通过此次新增股东，集团公司未来的接班人又增加了选择。这是达海控股集团治理结构的重要调整，是达海控股集团优秀传承制度地生动实践，也更加筑牢了企业做成百年老店的根基。
本届新增股东自上届董事会已经开始着手推进，经过推荐、面试、核实、考察，股权领导小组和董事会召开多次会议，在综合评估的基础上，最终确定了候选人名单。此次增补股东，集团公司股权领导小组、董事会做了大量充分的准备工作，在对照章程基本条件的基础上，财务、经营、人事部门对各种数据进行核实，尤其对于经营利润、安全生产进行了综合评价。此次考核标准不仅仅考虑经济贡献，更重要的是考察其是否具备培养潜质，是综合评估的结果。今天投票表决的结果令人满意，新股东能进入是在座股东群体的共同选择。这些新进的股东虽然不能说是最好的，但已经得到了大家的高度认可。
本次会议的另一个重要议程是发布了达海控股集团对各个子公司的考核指标。经济在发展，市场在变化，达海控股很难保证下达的指标能够做到合理或严谨。集团制定和下达今年和今后3年的指标的参考依据就是各个子公司前几年的经营业绩。而达海控股集团在指标的确定中，始终坚持一个总体原则：考虑平衡，让大家都得利，不会让大家感觉被逼的很紧或者干得很辛苦。
我们达海控股集团，作为一家民营企业，和其他企业比，有我们自身的特色。达海控股集团是个非常优质的公司，集团很多资产都在各子公司运营过程中溢价、升值，不像许多公司在负债经营。国企不同于我们的企业法人治理制度，他们的薪资受到限制。而我们企业许多项目负责人的薪资甚至比国企老总还要高。坦率地讲，此次达海控股集团下达的各项经营指标是非常宽松的。集团董事局在公司经营层和股东层利益的分配之间，在公司的收益和员工的薪资报酬之间找到了合适的平衡点。
最后，我想和在座的各位股东讲一讲目前存在的一些问题，同时提一下要求和建议。
首先，我们每位股东都要摆正自己的位置。企业发展的核心是人，我们在座许多人都在做决策、编定制度、奖惩人员，因此企业发展的关键就是我们在座的每位股东。当前，集团公司体制设计得科学合理，取得了不错的经营业绩，但我们还需要反省：每个股东有没有站准自己的位置？有没有尽到股东的责任？自己的人格有没有达到岗位的要求？这都值得大家深思。希望大家都要有这样的觉悟，只有这样，达海控股集团才能走得更远，才能真正成长为现代化公司。在达海控股这个平台上，做出多大的贡献，就能获得多大的报酬，也能成就我们自身的价值。企业是一个追求盈利的组织，不搞政治手段。合理合法的追求增长和盈利就是最高的准则。雁过留声，人过留名。我们不求做圣人智者，首先要做一个受人尊敬的人，这是我对新老股东的期望。
第二，要强化管理责任。达海控股目前一共有49个自然人股东，分布在集团公司或者子公司中非常关键的岗位上。我们很多注册股东是不是做到了集团公司利益最大化，是不是一心一意地助推公司成长？我认为，很多人还没有具备主人翁意识。作为股东，作为公司的主人，我们做事的方法不应该把领导交办的事情办好就结束了，不应该不是我的事儿能推就推。每位股东都要好好深思，自己是不是把集团公司利益放在第一位？发现了问题，无论前任的还是后任的，现在的或是过去的，有没有积极地去解决，努力地去争取，这是需要认真深思的。把个人利益最大化作为座右铭是完全错误的。我们既然是股东，就不应该和稀泥，不要庸俗，不要怕得罪人，要勇于承担责任。
第三，加强人才培养，加大培训力度。国企对正处升副厅的干部要进行八到十个月的培训，有时还要进行外部培训。集团公司今年将加大培训力度，不但对年轻人上岗进行培训，从管理岗到到领导岗位要进行培训。集团公司将制定培训计划，科学规划培训内容，并做到培训常态化、制度化。同时，集团将丰富人才培养方式，完善人事培养体系建设，去发现人才、爱惜人才、培养人才、用好人才。要大胆拿出岗位，给年轻人以锻炼的平台，用岗位培养人，用岗位在实践中锻炼人，加快人才成长。对部分优秀年轻人才，要实行先在集团本部或者地区总部工作，再到基本单位工作的自上而下和自下而上相结合的培养方式，为其积累企业高层人脉资源。集团未来要实现长久、可持续发展，就是要大力实施人才强企战略，这是坚定不移要贯彻执行的。
第四，利用信息化手段加强过程控制和考核，用平台实现管理信息化、数据化。集团公司今年已经开始着力建设五大平台。通过平台和信息化手段，实现对财务、材料、人事、设备和工程建设的总体控制。设备管理可以通过信息化平台来达到安全监管。设备管理需要的基础设施、硬件设备、网络技术等现在都已不成问题，并且将来的5G会让这一切变得更容易。项目现场管理平台方面，集团与武汉大学测绘系合作开发了基于北斗高精度定位的现场控制系统，目前测绘系统、人脸识别系统、考勤系统等都已经在现场应用，对现场人机料的管理达到了实时动态监控。材料采购通过建立信息化平台，杜绝了采购乱象。材料采购实行合格供应商制度，逐步建立优秀供应商数据库，形成集中采购，逐步与厂家形成模板、桥架、电缆、控制柜等产品的反向定制，确保价格市场最低，提高经济效益。这种采购模式也逐步在房地产公司、装饰公司推广。财务管理的统一审批、集中支付和共享中心的建设，都大大提高了集团的财务管理水平，提高了集团整体利润率。总之，信息化的平台将极大优化集团公司的管控能力、管控技术和手段，对提升管理水平形成极大支撑。
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