在崛起中的深汕合作区，深圳人真的可以多买一套。
由万亿央企、世界500强中铁建联袂武汉交投打造的观山云邸品牌发布会于深圳盛大发布。
项目位于深汕核心，占地约427亩，背依国家AAAA级水底山温泉度假区，即将盛启以约52万㎡低密墅质生活。
观山极境、云启万物的首发约140-300㎡叠拼、联排、双拼低密墅院；另有90-130㎡品质洋房，成就深圳城市新贵宜投宜居新梦想。
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【肥东北部往返市区将新添一条主干道 东方大道（桥头集路-团结大道）启动项目监理招标 】近日，随着东方大道（桥头集路-团结大道）启动工程项目监理招标，标志着该项目即将进入启建倒计时。东方大道（桥头集路-团结大道）项目位于桥头集路以东，团结大道以西，魏武路以南。起点顺接已设计的桥头集路，终点至团结大道（S227），道路等级为城市主干路，设计为双向八车道，规划红线宽60米，道路全长约2.933公里。（陈强 ）https://t.cn/A6IlZnB5
#这就是OKR# （七）利器2：团队工作的协同和联系
随着社交媒体的突破性成长，透明性已经成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，启幕标的秘密。
有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单的按下开放按钮，就可以全面提升目标达成的可能性。
在okr系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中，即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时，更容易看出最佳创意来自哪里。很显然，那些升职最快的人，是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等，也将在okr系统中的作用下失去他们原有的“毒性”。 Okr让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促使员工之间的合作。在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍， Okr系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
1.保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是协同。对于任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。
然而协同在组织中却非常稀缺。员工们往往很难明白自己首先应该做什么，每一件事情看起来都很重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完善的是什么呢？
答案就在于聚焦的、透明的okr。 Okr将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个物种，渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然的充满了好奇，okr则是实现纵向协同的首选工具。
2.伟大的层级与关联
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构，路径目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定的方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数的大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：
（1）丧失敏捷性。即使是中等规模的企业，也可能存在6~7个汇报层级。等基层员工等待上级下达指令时，过程会意就像丛生的杂草，每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过繁琐会导致季度Okr变得不切实际。
（2）缺乏灵活性。由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其作出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
（3）员工被边缘化。严格的惩击系统，往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
（4）单一维度的联系。当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织水平横向联系的效果就会大大降低。
3.激活基层
幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为okr是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不固步自封，那么目标是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
现实中过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上的涌现。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说okr系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力——一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化。
微观管理可能是对管理的误用。显然okr的执行需要一个良好的组织环境，它能让okr在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡。彼得·德鲁克指出：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作，该始终邮由他自行负责和决定。”
理想的okr系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。 Okr能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标，并为之付出努力，以便实现更多：目标越高，绩效越高。知道要去哪里的人，往往会更清楚如何到达目的地。
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。倘若我们做一件事，在做事的方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。
在商业实践中，很少有唯一正确的答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的 okr体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急情况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是当数字变得强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性，很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。这是正确的选择。
4.跨职能协调
尽管现代化的目标设定已经成功的超越了组织架构，但在组织中依然存在未被确认的依赖性却是项目绩效下滑的首要原因。这一问题的解决方案是在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的和团队对团队的连接。对于具有创新性和相对复杂问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。只要目标对所有人而言都是公开可见的，团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的任何问题。
随着社交媒体的突破性成长，透明性已经成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，启幕标的秘密。
有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单的按下开放按钮，就可以全面提升目标达成的可能性。
在okr系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中，即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时，更容易看出最佳创意来自哪里。很显然，那些升职最快的人，是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等，也将在okr系统中的作用下失去他们原有的“毒性”。 Okr让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促使员工之间的合作。在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍， Okr系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
1.保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是协同。对于任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。
然而协同在组织中却非常稀缺。员工们往往很难明白自己首先应该做什么，每一件事情看起来都很重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完善的是什么呢？
答案就在于聚焦的、透明的okr。 Okr将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个物种，渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然的充满了好奇，okr则是实现纵向协同的首选工具。
2.伟大的层级与关联
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构，路径目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定的方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数的大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：
（1）丧失敏捷性。即使是中等规模的企业，也可能存在6~7个汇报层级。等基层员工等待上级下达指令时，过程会意就像丛生的杂草，每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过繁琐会导致季度Okr变得不切实际。
（2）缺乏灵活性。由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其作出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
（3）员工被边缘化。严格的惩击系统，往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
（4）单一维度的联系。当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织水平横向联系的效果就会大大降低。
3.激活基层
幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为okr是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不固步自封，那么目标是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
现实中过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上的涌现。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说okr系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力——一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化。
微观管理可能是对管理的误用。显然okr的执行需要一个良好的组织环境，它能让okr在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡。彼得·德鲁克指出：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作，该始终邮由他自行负责和决定。”
理想的okr系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。 Okr能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标，并为之付出努力，以便实现更多：目标越高，绩效越高。知道要去哪里的人，往往会更清楚如何到达目的地。
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。倘若我们做一件事，在做事的方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。
在商业实践中，很少有唯一正确的答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的 okr体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急情况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是当数字变得强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性，很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。这是正确的选择。
4.跨职能协调
尽管现代化的目标设定已经成功的超越了组织架构，但在组织中依然存在未被确认的依赖性却是项目绩效下滑的首要原因。这一问题的解决方案是在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的和团队对团队的连接。对于具有创新性和相对复杂问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。只要目标对所有人而言都是公开可见的，团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的任何问题。
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