过去的，别再遗憾；未来的，无须忧虑；现在的，加倍珍惜，好好爱自己，把期望降低，把依赖变少，你会过得很好。生活只要真实、踏实，并且一直在变好，我们就应该知足和感恩。人越长大就越能明白，长大以后的世界，爱不爱是其次，相处不累才最重要。不要做廉价的自己，不要随意去付出，不要一厢情愿去迎合别人。圈子不同，不必强融！[太开心][太开心][太开心][太开心][太开心] https://t.cn/RyhOQGL
你的员工和设计都必须要进步来使你的机器更完善。当你把个人发展做好，回报就会非常显著。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入提问，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果提高也就越快。
你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的真实评估，随后是制定计划来通过培训或换岗让他们扬长避短。在桥水，新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着，但它既非个人攻击，也非基于等级，没人能躲过这种批评。总体而言，对管理层及其部下而言，这一过程很艰难，但长期来看，它使人们更愉快，使桥水更成功。要记住，令多数人最开心的是，他们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处（对他们和对你）一样有价值。
即使你在推动别人发展，你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。这并不容易做到客观，因为你通常与下属的关系很好，可能不愿意在他们表现不达标时准确地评价他们。同样地，你可能会给在某个方面触怒你的员工，他/她本不该得的差评。创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们提供不带偏见的员工情况和业绩表现，独立于任何管理者的偏见。当管理者和下属对一项评估意见不一致，需要其他人介入解决分歧时，这方面的数据就很关键。
几年前，我们有一位员工想担任某部门的负责人。那个部门的前任负责人已离职，时任CEO格雷格需要评估这位此前担任部门副手的员工是否具备添补这个空缺的能力。那位员工认为他行，格雷格和其他人认为他不行。但是这个决定并不像CEO“说了算”那么简单，我们想有依据地做出决定。借助了我们能持续收集反馈信息的集点器系统，针对那项工作的素质要求，我们有数百个数据点，包括综合推理、了解他所未知的、在合适的层面开展管理。于是，我们把所有数据打到屏幕上，共同认真审视。然后我们问那位员工，看着这些证据，如果让他决定是否应聘用自己出任那个职位，他会怎么做。他退后一步，接受了客观的证据，同意调到桥水更适合他能力的其他岗位上。
帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。而你绝对不能依靠的是改变一个人的价值观。在每种关系里，总会有某个时刻你必须决定双方是否适合彼此，这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水，我们清楚我们的文化根基不可妥协，所以如果一个人不能在一段时期内适应，那就必须走人。
每个领导者都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足但倍受喜爱的人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，能否做出这些艰难的抉择会对你的成败有决定意义。在桥水这样的文化里，你没有选择。即便当时可能很难，但你必须选择卓越，因为这对所有人都是最好的。（瑞•达利欧）
你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的真实评估，随后是制定计划来通过培训或换岗让他们扬长避短。在桥水，新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着，但它既非个人攻击，也非基于等级，没人能躲过这种批评。总体而言，对管理层及其部下而言，这一过程很艰难，但长期来看，它使人们更愉快，使桥水更成功。要记住，令多数人最开心的是，他们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处（对他们和对你）一样有价值。
即使你在推动别人发展，你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。这并不容易做到客观，因为你通常与下属的关系很好，可能不愿意在他们表现不达标时准确地评价他们。同样地，你可能会给在某个方面触怒你的员工，他/她本不该得的差评。创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们提供不带偏见的员工情况和业绩表现，独立于任何管理者的偏见。当管理者和下属对一项评估意见不一致，需要其他人介入解决分歧时，这方面的数据就很关键。
几年前，我们有一位员工想担任某部门的负责人。那个部门的前任负责人已离职，时任CEO格雷格需要评估这位此前担任部门副手的员工是否具备添补这个空缺的能力。那位员工认为他行，格雷格和其他人认为他不行。但是这个决定并不像CEO“说了算”那么简单，我们想有依据地做出决定。借助了我们能持续收集反馈信息的集点器系统，针对那项工作的素质要求，我们有数百个数据点，包括综合推理、了解他所未知的、在合适的层面开展管理。于是，我们把所有数据打到屏幕上，共同认真审视。然后我们问那位员工，看着这些证据，如果让他决定是否应聘用自己出任那个职位，他会怎么做。他退后一步，接受了客观的证据，同意调到桥水更适合他能力的其他岗位上。
帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。而你绝对不能依靠的是改变一个人的价值观。在每种关系里，总会有某个时刻你必须决定双方是否适合彼此，这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水，我们清楚我们的文化根基不可妥协，所以如果一个人不能在一段时期内适应，那就必须走人。
每个领导者都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足但倍受喜爱的人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，能否做出这些艰难的抉择会对你的成败有决定意义。在桥水这样的文化里，你没有选择。即便当时可能很难，但你必须选择卓越，因为这对所有人都是最好的。（瑞•达利欧）
#原则[超话]#
你的员工和设计都必须要进步来使你的机器更完善。当你把个人发展做好，回报就会非常显著。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入提问，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果提高也就越快。
你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的真实评估，随后是制定计划来通过培训或换岗让他们扬长避短。在桥水，新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着，但它既非个人攻击，也非基于等级，没人能躲过这种批评。总体而言，对管理层及其部下而言，这一过程很艰难，但长期来看，它使人们更愉快，使桥水更成功。要记住，令多数人最开心的是，他们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处（对他们和对你）一样有价值。
即使你在推动别人发展，你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。这并不容易做到客观，因为你通常与下属的关系很好，可能不愿意在他们表现不达标时准确地评价他们。同样地，你可能会给在某个方面触怒你的员工，他/她本不该得的差评。创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们提供不带偏见的员工情况和业绩表现，独立于任何管理者的偏见。当管理者和下属对一项评估意见不一致，需要其他人介入解决分歧时，这方面的数据就很关键。
几年前，我们有一位员工想担任某部门的负责人。那个部门的前任负责人已离职，时任CEO格雷格需要评估这位此前担任部门副手的员工是否具备添补这个空缺的能力。那位员工认为他行，格雷格和其他人认为他不行。但是这个决定并不像CEO“说了算”那么简单，我们想有依据地做出决定。借助了我们能持续收集反馈信息的集点器系统，针对那项工作的素质要求，我们有数百个数据点，包括综合推理、了解他所未知的、在合适的层面开展管理。于是，我们把所有数据打到屏幕上，共同认真审视。然后我们问那位员工，看着这些证据，如果让他决定是否应聘用自己出任那个职位，他会怎么做。他退后一步，接受了客观的证据，同意调到桥水更适合他能力的其他岗位上。
帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。而你绝对不能依靠的是改变一个人的价值观。在每种关系里，总会有某个时刻你必须决定双方是否适合彼此，这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水，我们清楚我们的文化根基不可妥协，所以如果一个人不能在一段时期内适应，那就必须走人。
每个领导者都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足但倍受喜爱的人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，能否做出这些艰难的抉择会对你的成败有决定意义。在桥水这样的文化里，你没有选择。即便当时可能很难，但你必须选择卓越，因为这对所有人都是最好的。
你的员工和设计都必须要进步来使你的机器更完善。当你把个人发展做好，回报就会非常显著。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入提问，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果提高也就越快。
你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的真实评估，随后是制定计划来通过培训或换岗让他们扬长避短。在桥水，新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着，但它既非个人攻击，也非基于等级，没人能躲过这种批评。总体而言，对管理层及其部下而言，这一过程很艰难，但长期来看，它使人们更愉快，使桥水更成功。要记住，令多数人最开心的是，他们能够不断完善，发挥专长，并不断提升自我。所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处（对他们和对你）一样有价值。
即使你在推动别人发展，你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。这并不容易做到客观，因为你通常与下属的关系很好，可能不愿意在他们表现不达标时准确地评价他们。同样地，你可能会给在某个方面触怒你的员工，他/她本不该得的差评。创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们提供不带偏见的员工情况和业绩表现，独立于任何管理者的偏见。当管理者和下属对一项评估意见不一致，需要其他人介入解决分歧时，这方面的数据就很关键。
几年前，我们有一位员工想担任某部门的负责人。那个部门的前任负责人已离职，时任CEO格雷格需要评估这位此前担任部门副手的员工是否具备添补这个空缺的能力。那位员工认为他行，格雷格和其他人认为他不行。但是这个决定并不像CEO“说了算”那么简单，我们想有依据地做出决定。借助了我们能持续收集反馈信息的集点器系统，针对那项工作的素质要求，我们有数百个数据点，包括综合推理、了解他所未知的、在合适的层面开展管理。于是，我们把所有数据打到屏幕上，共同认真审视。然后我们问那位员工，看着这些证据，如果让他决定是否应聘用自己出任那个职位，他会怎么做。他退后一步，接受了客观的证据，同意调到桥水更适合他能力的其他岗位上。
帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。而你绝对不能依靠的是改变一个人的价值观。在每种关系里，总会有某个时刻你必须决定双方是否适合彼此，这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水，我们清楚我们的文化根基不可妥协，所以如果一个人不能在一段时期内适应，那就必须走人。
每个领导者都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足但倍受喜爱的人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，能否做出这些艰难的抉择会对你的成败有决定意义。在桥水这样的文化里，你没有选择。即便当时可能很难，但你必须选择卓越，因为这对所有人都是最好的。
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