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《连锁无处不在〜连锁小而美便利店（二）》
便利店正在成为“快行业”
见福便利店与微软联合研发的“人脸识别”会员系统进入测试，在顾客进店、选购、支付、离店4个重要环节进行“人脸识别”，记录消费偏好，让“人脸ID”与消费行为挂钩，在离店时发现顾客的满意度。
天福便利店的“互联网+”是选择与阿里、京东等电商巨头合作，仅东莞天福就设有菜鸟驿站网点500个，日订单超过10000个，高峰时每天80000订单，增长迅猛。
苏宁小店由实体便利店与独立APP结合而成，定位为校园和社区服务，主营生活购物与日常服务，包括购物区、餐饮区、O2O体验区、包裹驿站、综合服务区等，提供“一小时宅配”与生鲜代购服务。
永辉生活便利店采取“标品生鲜+便利店+线上运营”模式，主打“家门口的永辉”，对标“一公里生活圈”，门店一般开在中高档社区周围，生鲜经营占比在50%以上。
二是主题化、特色化。
“IP+便利店”成为便利店行业的一景，苏果先后开出了托马斯主题店和多鱼主题店，永辉开出“反斗联盟”网络竞技游戏主题店，罗森则开出了火影忍者、芭比主题店……
生鲜主题便利店、无人便利店等各种主题也越来越多地出现，成为便利店实现差异化、特色化的重要途径，被打造成“吸睛利器”。
罗森与鲜丰水果合作打造“便利店+水果店”复合便利店，实行双LOGO运作；
全家推出了“全家+智能售货机”模式便利店，并引入“变形货架”；
拥有互联网“血统”的便利店如小麦铺、猩便利等大打“无人值守”牌，吸引了年轻消费者的好奇与关注……
便利店行业的创新与变化，比任何时候都更广泛、更深刻、更迅速，便利店的进化、迭代越来越快，而边界则越来越宽泛，越来越模糊，新零售时代的便利店，早已不是那个几十年不变的老行业了。
最后，资本与巨头的目标是打造生活平台。
巨头的青睐、风投的追捧，看重的可能并非便利店的进销差价形成的经营利润，更大的可能性是，便利店作为最贴近消费者、高频刚需的零售业态所具备的流量与数据入口的巨大价值，是“应急消费”场景的巨大想象空间，它们角逐便利店，更大的意图可能是通过快速开店之后，形成一定的密度和规模，嫁接金融、本地生活服务等，做成类似于美团式的生活服务平台。
尽管美团从未实现整体盈利，但它“一路狂奔”式的拓展从未停止，进入的领域也越来越多，巨头和资本其实也意在先跑马圈地、快速扩张，完成优质资源的圈占之后，再来寻找盈利模式，实现精细化运营，所以，它们能承受“打天下”时期的巨额、长期亏损。
三、快慢结合才是正确方式
人们能看到的小店，只是便利店的“冰山一角”，更多的核心的东西都在“水下”：
便利店比拼的不仅是前端的店网资源，更重要的是后台系统、供应链、商品力、服务力的竞争，包括选址、选品、鲜食研发、营运管理等，才是核心竞争力之所在，而这些看不见的东西，是需要持续投入、精心打磨、逐步沉淀积累的，也因此，便利店向来被人们视为重行业、慢行业。
但现在，便利店行业变快了，而且不太可能重回过去的慢节奏。
事实上，整个零售市场都发生了巨大而深刻的变化，节奏加快的也不仅仅是便利店，如服装行业过去是自然的四季，后来是“六季”（每两月一季）、“八季”，而对快时尚而言，基本上已经是“每月一季”。
便利店行业同样如此，在变化了的市场环境中，唯有顺应趋势，加快应变，才是生存之道。
而互联网的发展、技术的进步，客观上也有利于便利店加快发展。
比如，选址与选品，过去要做大量的市调，现如今，互联网平台的大数据能很好地解决这个问题；
再如，在发展加盟上，对合作商的资质、信用等调查，大数据也能提供很好的解决方案；
自助收银、刷脸支付以及无人店技术的应用，也能减少便利店用工，对削减人工开支也有助益；
数字化转型也有利于便利店提高效率、降低成本，顾客数字化之后，便利店可以对消费者精准画像，让营销更精准、可触达，增强顾客黏性和消费频率；
此外，大量资本的涌入，对加快拓店以及完善物流配送、优化供应链建设、发展自有品牌、自研商品，也有直接的推动作用。
很多人非常推崇7-11等日系便利店的谨慎选址和缓慢扩张的做法，但这也要一分为二地看，日系便利店过去的“慢”，一是不可避免地受到技术条件的制约，二是也有“官商因素”，有评论认为，由职业经理人操盘的日系便利店，在中国市场的作风就像国企，如罗森在华过去长期保持10店/年的开店速度，7-11入华20多年，在北京的门店至今仅200多家，而事实上，他们完全可以更快地开店——就像现在所做的一样。
在一些便利店行业创业者看来，每个创业的窗口期都很短，市场不会无限期地等待，现在整个行业都提速了，如果你跑得太慢，竞争对手不会有丝毫的客气。
Today便利店的发展印证了这样的观点，在创立Today初期，创始人宋迎春在南宁用了6年时间，却只开了30多店，2014年拿到红杉资本5500万元的投资之后，Today便利店发展全面提速，进武汉、抵长沙，3年多的时间门店数量达400余家，估值超过30亿元。
便利店正在成为“快行业”
见福便利店与微软联合研发的“人脸识别”会员系统进入测试，在顾客进店、选购、支付、离店4个重要环节进行“人脸识别”，记录消费偏好，让“人脸ID”与消费行为挂钩，在离店时发现顾客的满意度。
天福便利店的“互联网+”是选择与阿里、京东等电商巨头合作，仅东莞天福就设有菜鸟驿站网点500个，日订单超过10000个，高峰时每天80000订单，增长迅猛。
苏宁小店由实体便利店与独立APP结合而成，定位为校园和社区服务，主营生活购物与日常服务，包括购物区、餐饮区、O2O体验区、包裹驿站、综合服务区等，提供“一小时宅配”与生鲜代购服务。
永辉生活便利店采取“标品生鲜+便利店+线上运营”模式，主打“家门口的永辉”，对标“一公里生活圈”，门店一般开在中高档社区周围，生鲜经营占比在50%以上。
二是主题化、特色化。
“IP+便利店”成为便利店行业的一景，苏果先后开出了托马斯主题店和多鱼主题店，永辉开出“反斗联盟”网络竞技游戏主题店，罗森则开出了火影忍者、芭比主题店……
生鲜主题便利店、无人便利店等各种主题也越来越多地出现，成为便利店实现差异化、特色化的重要途径，被打造成“吸睛利器”。
罗森与鲜丰水果合作打造“便利店+水果店”复合便利店，实行双LOGO运作；
全家推出了“全家+智能售货机”模式便利店，并引入“变形货架”；
拥有互联网“血统”的便利店如小麦铺、猩便利等大打“无人值守”牌，吸引了年轻消费者的好奇与关注……
便利店行业的创新与变化，比任何时候都更广泛、更深刻、更迅速，便利店的进化、迭代越来越快，而边界则越来越宽泛，越来越模糊，新零售时代的便利店，早已不是那个几十年不变的老行业了。
最后，资本与巨头的目标是打造生活平台。
巨头的青睐、风投的追捧，看重的可能并非便利店的进销差价形成的经营利润，更大的可能性是，便利店作为最贴近消费者、高频刚需的零售业态所具备的流量与数据入口的巨大价值，是“应急消费”场景的巨大想象空间，它们角逐便利店，更大的意图可能是通过快速开店之后，形成一定的密度和规模，嫁接金融、本地生活服务等，做成类似于美团式的生活服务平台。
尽管美团从未实现整体盈利，但它“一路狂奔”式的拓展从未停止，进入的领域也越来越多，巨头和资本其实也意在先跑马圈地、快速扩张，完成优质资源的圈占之后，再来寻找盈利模式，实现精细化运营，所以，它们能承受“打天下”时期的巨额、长期亏损。
三、快慢结合才是正确方式
人们能看到的小店，只是便利店的“冰山一角”，更多的核心的东西都在“水下”：
便利店比拼的不仅是前端的店网资源，更重要的是后台系统、供应链、商品力、服务力的竞争，包括选址、选品、鲜食研发、营运管理等，才是核心竞争力之所在，而这些看不见的东西，是需要持续投入、精心打磨、逐步沉淀积累的，也因此，便利店向来被人们视为重行业、慢行业。
但现在，便利店行业变快了，而且不太可能重回过去的慢节奏。
事实上，整个零售市场都发生了巨大而深刻的变化，节奏加快的也不仅仅是便利店，如服装行业过去是自然的四季，后来是“六季”（每两月一季）、“八季”，而对快时尚而言，基本上已经是“每月一季”。
便利店行业同样如此，在变化了的市场环境中，唯有顺应趋势，加快应变，才是生存之道。
而互联网的发展、技术的进步，客观上也有利于便利店加快发展。
比如，选址与选品，过去要做大量的市调，现如今，互联网平台的大数据能很好地解决这个问题；
再如，在发展加盟上，对合作商的资质、信用等调查，大数据也能提供很好的解决方案；
自助收银、刷脸支付以及无人店技术的应用，也能减少便利店用工，对削减人工开支也有助益；
数字化转型也有利于便利店提高效率、降低成本，顾客数字化之后，便利店可以对消费者精准画像，让营销更精准、可触达，增强顾客黏性和消费频率；
此外，大量资本的涌入，对加快拓店以及完善物流配送、优化供应链建设、发展自有品牌、自研商品，也有直接的推动作用。
很多人非常推崇7-11等日系便利店的谨慎选址和缓慢扩张的做法，但这也要一分为二地看，日系便利店过去的“慢”，一是不可避免地受到技术条件的制约，二是也有“官商因素”，有评论认为，由职业经理人操盘的日系便利店，在中国市场的作风就像国企，如罗森在华过去长期保持10店/年的开店速度，7-11入华20多年，在北京的门店至今仅200多家，而事实上，他们完全可以更快地开店——就像现在所做的一样。
在一些便利店行业创业者看来，每个创业的窗口期都很短，市场不会无限期地等待，现在整个行业都提速了，如果你跑得太慢，竞争对手不会有丝毫的客气。
Today便利店的发展印证了这样的观点，在创立Today初期，创始人宋迎春在南宁用了6年时间，却只开了30多店，2014年拿到红杉资本5500万元的投资之后，Today便利店发展全面提速，进武汉、抵长沙，3年多的时间门店数量达400余家，估值超过30亿元。
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