总是有很多人不喜欢模棱两可的承诺
可有时真的没有办法给出具体的，
就像航班， 因为疫情、天气等情况会出现意外
既然你不喜欢模棱两可
那我就给你一个具体的
但最后不如期而至的时候，你又指责我的不是
你不能接受现实
你暴跳如雷
你把我当出气筒

既然你当我是垃圾，你以为你在我眼里配的上做人嘛，我看也未必。

互相理解和尊重是前提。

刚看到：法兰克福到上海的行程已经进行中了，下一个航班却怎么也查不到消息。 我也不想去问为什么，怎么办。不是每个人的周末都理应该因为烂人被影响的

#虹影电台##爱情语录##感情语录##经典语录##名人名言##晚安心语##千里共婵娟##月是故乡明##千里共良宵#随口答应别人一件小事情，其实不会去做 ...... 你总会遇到这样的人吧？承诺就是承诺，一旦答应，对方就会有期待，我不想成为不守承诺的人，从不轻易答允別人，也不会一脸诚恳地敷衍別人，可这样有时候反而会被认为是冷漠和不会做人。程双红

【关于引导技术】

引导技术是企业管理界继教练技术之后又一盛行的，受各类专业人士所着迷的，同时被企业中高管所追捧的新型管理方法和技能。引导技术源于引导式教育，上世纪20年代，由匈牙利学者András Peto不断探索后所创建，后来被引入到企业管理领域，慢慢发展为引导技术与引导式管理。IAF (The International Association of Facilitators，国际引导师协会)给出的定义，是一门鼓励所有相关人员参与、拥有与创意的方式，是透过流程引领人们达成共同目标的艺术。我自己比较推荐的定义是“基于某个设定的目的，通过对一个特定人群激发能量、汇聚能量和传递能量的过程”。

引导技术不仅能高效催化各种会议产出，也是解决企业管理中各种难题的有效良方，如推动高管共识、提升组织效能、促进团队融合。同时也成为众多人才发展项目卓有成效的秘诀所在。研讨会这种方式，日益成为企业管理的重要手段之一，很多领先企业争先引进，尤其较多运用在民主决策、思想共识和头脑风暴等场合。研讨会根据内容不同可以分为：战略澄清与共识研讨会、战略解码研讨会、组织诊断研讨会、领导力提升研讨会、企业文化研讨会、组织结构研讨会、业务复盘研讨会、人才盘点研讨会、创新思维研讨会、变革管理研讨会等。

引导一场特定的研讨会或工作坊，对引导师的要求还是较高的，要求引导师本身的因素很大，直接影响一场研讨会质量的好坏。引导师在交付一场高质量的研讨会，具备五项专业能力：控场能力、激发他人的能力、总结提炼能力、情绪管理能力和保持良好用户界面的能力。

【聊一聊「引导式管理」】

今天，想跟大家重点聊一聊「引导式管理」。近年来，一些领先企业管理者积极尝试在日常工作或管理中引入引导技术，既是企业管理的一种新的创新，同时又有效帮助其提高管理效能、创新活力、人才培养和组织氛围，这种新型的管理方式被称为「引导式管理」。尤其在品牌营销、产品创新、人才发展、创意策划、学术探索等领域引导式管理逐渐成为一种重要的管理风格，应用十分广泛。

接下来，聊一下引导式管理的价值。具体说来，引导式管理的价值主要体现在四个方面：其一，激发团队成员的参与感、拥有感、承诺感，增加其工作投入度和动力，让团队成员在工作过程中感觉到自我价值体现、感受到团队的温度，由此营造好的组织氛围；其二，能够激发群体智慧，突破管理者思维局限，当前外部环境变化很快，知识更新换代的周期越来越短，对于很多领域管理者不一定是最擅长或有过相关经验的，引导式管理能激发群体智慧，弥补管理者的短板；其三，提供展示平台，发现潜质人才，做为一名管理者，发现人才、培养人才是核心职责之一，而平时太程式化的工作是很难多方面客观评价一个人才也缺乏发现人才的机会，引导式管理能创造较多机会，让团队成员多方位展示自己的才华；其四，有效提升讨论的质量和速度，提高工作效率，在很多工作中，讨论是必不可少的环节，但是讨论经常需要花费大量的时间，往往讨论成果也不尽人意，这时引导式管理能大幅提高其效率和效果。

要想成为一名优秀的引导式管理者，有三关需要过，第一关理念关，第二关技能关，第三应用关。首先说一下理念关。一位企业管理者要能用好「引导技术」，能成为引导式管理者，需要坚守两个重要的信念，即相信他人和相信团队，这是作为一名引导式管理者的基础。具体而言，相信他人包括相信每个人都是聪明、智慧的，有能力且有意愿想把事情做好；相信每个人的想法都有价值，不论其职位高低；相信每个人对自己参与制定的计划更有承担的意愿，相信他人对所做出的决定承担责任。相信团队包括相信集体可以比个人做出更好的决策；相信如果提供合适的工具和流程，团队成员是能够解决彼此之间冲突和矛盾的；相信团队的互动过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。这两个重要的理念是引导式管理者与一般管理者最为本质的差别。再来说一下技能关。引导式管理者需要掌握一些常用的引导工具、方法和技能。比如说「结构化研讨法」，结构化研讨法常常用在开会讨论或集体决策等场合，结构化研讨法会让会议参加者都能保持在一个航道上，是加快研讨效率的实用方法，它包括界定问题、发散、思考、聚焦、行动等五个步骤。还比如「六顶思考帽」，它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。除此在外，还有双收益矩阵、5W2H、多轮正反投票、力场分析等工具或方法。作为引导式管理者毕竟不是专业引导师，掌握10个左右的常用工具基本就够用。后期「引导技术和引导式管理」公众号会陆续推出引导式管理者常用的引导工具介绍的文章，敬请关注。还有一关，那就是应用关。很多企业管理者的团队中，85后、90后、95后越来越多，他们去权威化，强调自我表达，自我价值的实现，这就要求管理者不断根据管理对象的变化相应的调整自己的管理风格，引导式管理就是非常适用这类管理对象的管理方式；在当前的管理实践中，很多任务是管理者不曾经历过的，很多领域是管理者不曾熟悉的，在这种工作场景下，过往的指令型、领跑型等管理风格都不适用，引导式管理往往能取得意想不到的效果。面对新的管理对象和工作场景，在应用引导式管理的过程中，最要克服的就是管理者自身的自以为是、自我中心、自大自负。

好，聊完了引导式管理的价值、引导式管理者需要过的三关，最后再聊一聊引导式管理的不适用的工作场景。任何一种管理风格或方式，都有其适用和不适用的工作场景。引导式管理主要有三种情况是不太适用的，第一种情况就是危机关头，时间十分紧迫，来不及进行引导；第二种情况，团队成员被引导的意愿很低甚至抵触，或者团队成员相关的经验和知识积累差距明显；第三种情况，引导式管理者本人不相信他人和团队，也缺乏引导式管理相关技能。以上三种情况不太适用引导式管理。

「引导式管理」对于很多企业管理者来说，还是一种新事物，需要不断尝试和总结，形成自己特有的引导式管理风格。在引导式管理实践的过程中，其实最大的阻碍往往是管理者本人，管理经验越丰富管理职位越高往往有时反而阻碍越大，所以，引导式管理实践过程也是管理者自我修炼的过程……

道虽远不行不至；事虽难不为不成。