【不同发展阶段企业，薪酬策略到底如何定】
佛法中讲，万事万物皆逃不过“成、住、坏、空”之规律，人亦然、企业亦然，如果我们把企业看成一个生命体的话，企业也有明显的周期可循，主要体现在“初创、成长、成熟、衰退”四个阶段，每个阶段都有相应的特征及规律可循，在员工薪酬激励方面，同样也有一定的规律性，做管理其实就是“遵循规律、顺势而为”，没有最好只有更适合。
阶段1：初创阶段
企业特征：企业创始人孕育已久的创业想法终于付诸实施，但该阶段企业还处于生存阶段，缺少资金、人才、市场、客户、技术等等各种资源，没有品牌、产品竞争力不强，企业老板等几个创始人拍板决策，决策效率高，分工不明确，没有规章可循，员工数量少，身兼数职等等。
薪酬策略：该阶段薪酬战略主要特征为，一是基本薪酬与福利都非常低，毫无竞争力可言，同时非现金激励手段也非常匮乏，但唯一有的是创业激情及未来前景的召唤，所以企业吸引人才更多是基于股份的未来收益，正如马云创业阶段的“十八罗汉”，大家每个月工资刚能够维持温饱但创业激情不减。
阶段2：发展阶段
企业特征：已经度过生存阶段，企业成功活下来，企业的产品及市场开发取得初步成功，市场份额不断扩大，员工数量也日益增多，管理半径加大及日趋复杂，企业老板疲于奔波、身心疲惫，正如一个老板说的，“真担心这架马车跑着跑着别散架了”，所以该阶段管理的规范化与程序好要求比较迫切，企业需要由老板及几个创始人推着走转变为靠规则与机制力量，需要由“人治”到“法治”，需要从“火车头”到“动车”。
薪酬策略：该阶段随着企业实力的进一步加强，员工基本薪酬和福利会适度增加，以提升市场竞争力，同时短期激励计划例如项目奖金、年度激励等占比逐步增加，以即时激励员工动力，同时该阶段股权等长期激励更有吸引力，也是股权激励导入的最佳时期，该阶段薪酬管理也伴随着企业规范化而趋于规范、层次分明等。
阶段3：成熟阶段
企业特征：该阶段企业就像雍容的“贵族”，在相应行业市场地位稳固，以规模经济带来高利润，或者通过降价建立行业壁垒，同时人员数量也逐渐加大，公司内部出现一定程度的官僚化，繁文缛节日趋严重，决策速度变慢。
薪酬策略：该阶段因企业实力大增，员工基本薪酬及福利有很强的市场竞争力，因企业市场、收入等处于平稳，该阶段更重视短期激励而非长期激励，企业研究如何提升效率、降低成本问题，同时因发展速度降低导致员工晋升机会减少，员工收入也趋于平稳，但非经济性激励日益丰富。
阶段4：衰退阶段
企业特征：企业原有产品及市场前景黯淡，竞争日趋激烈，市场上新产品创新等对老产品替代加速，因企业在成熟期没有完成新产品的储备与布局，导致出现危机，企业内部官僚主义日益严重，决策程序复杂，繁文缛节更加严重，内部政治斗争频繁，企业重过程轻结果，内卷化严重。
薪酬策略：该阶段因企业危机以来，甚至出现降薪、减员、清算等问题，员工短期激励水平下降，长期激励计划也前景黯淡。
企业不同发展阶段具鲜明的特征及规律，薪酬设计也需要因势利导、顺势而为并及时调整与优化薪酬体系，以薪酬助力企业发展及转型升级。
【君略咨询】以“战略落地+利润倍增+持续发展”导向下的“员工动力四环激励+阿米巴经营模式+三位一体落地式咨询”，联系方式：18920217589 （君老师）;19902198230（刘老师）
佛法中讲，万事万物皆逃不过“成、住、坏、空”之规律，人亦然、企业亦然，如果我们把企业看成一个生命体的话，企业也有明显的周期可循，主要体现在“初创、成长、成熟、衰退”四个阶段，每个阶段都有相应的特征及规律可循，在员工薪酬激励方面，同样也有一定的规律性，做管理其实就是“遵循规律、顺势而为”，没有最好只有更适合。
阶段1：初创阶段
企业特征：企业创始人孕育已久的创业想法终于付诸实施，但该阶段企业还处于生存阶段，缺少资金、人才、市场、客户、技术等等各种资源，没有品牌、产品竞争力不强，企业老板等几个创始人拍板决策，决策效率高，分工不明确，没有规章可循，员工数量少，身兼数职等等。
薪酬策略：该阶段薪酬战略主要特征为，一是基本薪酬与福利都非常低，毫无竞争力可言，同时非现金激励手段也非常匮乏，但唯一有的是创业激情及未来前景的召唤，所以企业吸引人才更多是基于股份的未来收益，正如马云创业阶段的“十八罗汉”，大家每个月工资刚能够维持温饱但创业激情不减。
阶段2：发展阶段
企业特征：已经度过生存阶段，企业成功活下来，企业的产品及市场开发取得初步成功，市场份额不断扩大，员工数量也日益增多，管理半径加大及日趋复杂，企业老板疲于奔波、身心疲惫，正如一个老板说的，“真担心这架马车跑着跑着别散架了”，所以该阶段管理的规范化与程序好要求比较迫切，企业需要由老板及几个创始人推着走转变为靠规则与机制力量，需要由“人治”到“法治”，需要从“火车头”到“动车”。
薪酬策略：该阶段随着企业实力的进一步加强，员工基本薪酬和福利会适度增加，以提升市场竞争力，同时短期激励计划例如项目奖金、年度激励等占比逐步增加，以即时激励员工动力，同时该阶段股权等长期激励更有吸引力，也是股权激励导入的最佳时期，该阶段薪酬管理也伴随着企业规范化而趋于规范、层次分明等。
阶段3：成熟阶段
企业特征：该阶段企业就像雍容的“贵族”，在相应行业市场地位稳固，以规模经济带来高利润，或者通过降价建立行业壁垒，同时人员数量也逐渐加大，公司内部出现一定程度的官僚化，繁文缛节日趋严重，决策速度变慢。
薪酬策略：该阶段因企业实力大增，员工基本薪酬及福利有很强的市场竞争力，因企业市场、收入等处于平稳，该阶段更重视短期激励而非长期激励，企业研究如何提升效率、降低成本问题，同时因发展速度降低导致员工晋升机会减少，员工收入也趋于平稳，但非经济性激励日益丰富。
阶段4：衰退阶段
企业特征：企业原有产品及市场前景黯淡，竞争日趋激烈，市场上新产品创新等对老产品替代加速，因企业在成熟期没有完成新产品的储备与布局，导致出现危机，企业内部官僚主义日益严重，决策程序复杂，繁文缛节更加严重，内部政治斗争频繁，企业重过程轻结果，内卷化严重。
薪酬策略：该阶段因企业危机以来，甚至出现降薪、减员、清算等问题，员工短期激励水平下降，长期激励计划也前景黯淡。
企业不同发展阶段具鲜明的特征及规律，薪酬设计也需要因势利导、顺势而为并及时调整与优化薪酬体系，以薪酬助力企业发展及转型升级。
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【有如下六大现象，企业就需要思变】
现象1：企业只有老板在看会计报表，但因专业问题实则似懂非懂；
现象2：企业只有老板为最终利润负责，高管、部门、员工各管一摊，只要完成老板分配 的任务目标且预算不超就万事大吉。
现象3：销售部门员工收入更多跟销售收入挂钩，所以以各种理由压低报价，公司各部门共同创造的价值在几个销售员手里大打折扣。
现象4：市场已经降价了，但生产部门无动于衷，因为涨价也好降价也罢，只要不超标准成本即可，市场压力无法传递到生产，虽然生产成本占比很高。
现象5：我们只按节点交活就好，研发本来就是花钱的，成本不重要，新品是否有市场跟我们更没关系，立项又不是我们说了算。
现象6：职能部门就是给我们添乱，人还那么多，对我们业务情况又不了解，整天瞎指挥。
上述六大现象出现，企业就需要思考，是不是该转变经营模式了，如何实现压力从上到下、从外到内的传递机制了，是时候思考导入阿米巴经营模式了！
（君略咨询：聚焦阿米巴与员工激励咨询，欢迎交流探讨，联系方式18920217589）
现象1：企业只有老板在看会计报表，但因专业问题实则似懂非懂；
现象2：企业只有老板为最终利润负责，高管、部门、员工各管一摊，只要完成老板分配 的任务目标且预算不超就万事大吉。
现象3：销售部门员工收入更多跟销售收入挂钩，所以以各种理由压低报价，公司各部门共同创造的价值在几个销售员手里大打折扣。
现象4：市场已经降价了，但生产部门无动于衷，因为涨价也好降价也罢，只要不超标准成本即可，市场压力无法传递到生产，虽然生产成本占比很高。
现象5：我们只按节点交活就好，研发本来就是花钱的，成本不重要，新品是否有市场跟我们更没关系，立项又不是我们说了算。
现象6：职能部门就是给我们添乱，人还那么多，对我们业务情况又不了解，整天瞎指挥。
上述六大现象出现，企业就需要思考，是不是该转变经营模式了，如何实现压力从上到下、从外到内的传递机制了，是时候思考导入阿米巴经营模式了！
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【企业只有老板为利润负责，员工的经营意识如何被激发】
现象1：销售部门，我们完成销售目标就可以了，市场竞争很激烈，降价在所难免，没有我们销售部门公司吃啥喝啥，就别太控制我们费用了！-“强势的销售部门”；
现象2：生产部门，我们有标准成本预算，我们也在努力降低成本，尽最大努力实现降本目标，销售降价我们也左右不了，我们是成本中心-“四平八稳的生产部门”；
现象3：员工，每天干这点活、拿这点钱，公司、部门到底经营的如何我们也不清楚，再说经营好坏跟我们有啥关系，我们也左右不了，上面领导说咋干咱就咋干-“事不关己高高挂起的员工”
现象4：老板，身兼数职，既要做大经营、又要操心人、财、物各方面管理，公司效率低下，咋利润就是上不去？-身心疲惫的老板；
上述现象在企业可能已司空见惯，究其原因企业缺少更多具有老板一样有经营意识、责任及能力的员工。而阿米巴经营模式正好对症下药：
1.划小核算单元，明确利润中心，选配阿米巴长，放权赋能，为利润承担最终责任；
2.建立阿米巴经营核算体系，明确阿米巴收入及成本费用科目，阿米巴长“会算账”，基于预算目标对比分析找出问题，提升单位时间核算价值，打造“玻璃般”的透明化管理，员工实时了解经营状况，提升参与感与责任心；
3.建立以市场为导向的内部传导机制，市场价格涨跌直接影响各阿米巴收入，及时采取措施以确保利润，各阿米巴为利润负责而非为预算或成本负责。
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现象1：销售部门，我们完成销售目标就可以了，市场竞争很激烈，降价在所难免，没有我们销售部门公司吃啥喝啥，就别太控制我们费用了！-“强势的销售部门”；
现象2：生产部门，我们有标准成本预算，我们也在努力降低成本，尽最大努力实现降本目标，销售降价我们也左右不了，我们是成本中心-“四平八稳的生产部门”；
现象3：员工，每天干这点活、拿这点钱，公司、部门到底经营的如何我们也不清楚，再说经营好坏跟我们有啥关系，我们也左右不了，上面领导说咋干咱就咋干-“事不关己高高挂起的员工”
现象4：老板，身兼数职，既要做大经营、又要操心人、财、物各方面管理，公司效率低下，咋利润就是上不去？-身心疲惫的老板；
上述现象在企业可能已司空见惯，究其原因企业缺少更多具有老板一样有经营意识、责任及能力的员工。而阿米巴经营模式正好对症下药：
1.划小核算单元，明确利润中心，选配阿米巴长，放权赋能，为利润承担最终责任；
2.建立阿米巴经营核算体系，明确阿米巴收入及成本费用科目，阿米巴长“会算账”，基于预算目标对比分析找出问题，提升单位时间核算价值，打造“玻璃般”的透明化管理，员工实时了解经营状况，提升参与感与责任心；
3.建立以市场为导向的内部传导机制，市场价格涨跌直接影响各阿米巴收入，及时采取措施以确保利润，各阿米巴为利润负责而非为预算或成本负责。
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