又是加班的一个晚上，今晚加到十点半，感觉做了很多，但是又什么都没做，本来想着把那些工作做完的，结果一个都没有完成，只要有一点工作没有做完，我整个人都会非常的紧张，无心做其他事情，所以工作一直累积在那里，感觉压力好大。
最近好多人给我介绍对象，但是很多都是加了微信之后就没有联系了，然后就成为了我的微信僵尸好友。好烦，见那么多人也没一个适合的。但是也幸运，能够认识那么多人。
我只希望，工作简单点，不要在加班了，活着也可以简单点。
加班果然让人肥胖，本来煮了打算九点多吃的，结果十一点还在吃，加班又吃了柿子，橘子，鸡蛋，晚饭正常吃。
最近好多人给我介绍对象，但是很多都是加了微信之后就没有联系了，然后就成为了我的微信僵尸好友。好烦，见那么多人也没一个适合的。但是也幸运，能够认识那么多人。
我只希望，工作简单点，不要在加班了，活着也可以简单点。
加班果然让人肥胖，本来煮了打算九点多吃的，结果十一点还在吃，加班又吃了柿子，橘子，鸡蛋，晚饭正常吃。
今年二月底的时候，一位朋友从公众号关注了我后加了我微信，上周对方主动发起邀约想分享一些自己的故事给我。
见面后我才大概知道对方是华为驻拉美地区的某业务负责人，在华为工作了十多年，16年开始驻派拉丁美洲。当时我内心就在感慨明明拉美曾经离我很远，自从跟Ai谈恋爱后，如今认识的好几个朋友都开始跟拉美有千丝万缕的联系。
以前我对“华为”的认知和理解真的只停留在新闻媒体报道和一些朋友的评价，对于“华为”公司除手机通讯外的业务线布局、内部企业文化、领导和员工的状态，以及在世界各地与其他品牌、势力和政权的抗衡与浴血奋斗的故事都并不清楚，可今天足足的7个小时聊天，我听到了内部管理层分享给我的许多关于华为有血有肉的故事，以及他个人的成长和思考，我真的再一次感受到自己的被滋养。
他说前几年在一个大会上，刚成立数字能源公司，华为一直有一个反复强调的观点是：我们做新公司一定要搞清楚我们不做什么，我们的边界在哪里。
有个教授把华为的战略称为「针尖」战略，所有力量凝聚在一个针尖。30年就聚焦在ICT通讯领域，对准一个城墙口，员工们前仆后继不断轰炸，一定能把它轰开，作战面不能铺得太宽。
余承东当年刚做手机，华为当时百分之七八十的收入都来自于运营商的合约机，余承东上来的第一件事就说要做「世界第一」，战略要走向高端，一定要做自己的品牌，因为当时合约机贴的都是移动logo，华为的logo小到几乎没有辨识度。合约机是一条捷径，那条路非常好走，可是捷径有时候恰恰也是最远的路。于是余承东当机立断做了七个战略，其中很大一个战略就是砍掉合约机，当时公司内部的噪音非常大， 70% 的收入没了谁负责，这就是第一个来自内部的阻力。
第二，当时所有的移动联通国外的运营商沃达丰、AT&T 等都是华为的客户，而这举动直接把这些大客户也得罪了，但当时就是「断臂」，今天回头去看这个选择是多么正确，成功把高端机做起来了。从一个几百块的手机变成几千块，甚至到了上万元，大家还是抢着买。这就是一个战略决策，“聚焦针尖战略”——把一个领域击穿，专注地把一个领域做好。
他笑着跟我提到华为老板在开会时，曾特别提到了那个b站上发明出自动驾驶的自行车的小孩。
”老板喜欢这样的人，华为内部鼓励「无用之用」，因为见过太多类似案例，他说：“华为的快充是多年前在做能源业务时就做出来的。老板有个理论叫做「沿途下蛋」比如你在爬珠穆朗玛峰，你的目标是山顶，但你可以在沿途中下好多的蛋，或许这些蛋是没用的，但这些蛋可能留给别人是有用的。
直到今天余承东做快充，就把那个技术就给应用了。科学界还有好多这样的一些例子，一个灵感来自另一个领域，所以你根本不知道这些未来会派上什么用场。所以只要方向大致正确就好。
华为对人才的重视程度到了什么地步呢？当时他们为了研究某个领域专门找到该领域顶尖科学家，可是那位科学家不愿意离开米兰去到中国，华为专门为了那科学家在当地搭建了研发中心。
早几年，小灵通崛起时代，华为在小灵通份额几乎为0，当年的中兴公司赚得盆满钵满，有一季度超过了华为，中兴所有员工集体鼓掌3分钟，就是因为当时压中了小灵通这个宝，而当时华为在投资决策 3 G 的时候，认为小灵通是不入主流的技术，它是不能给未来带来真正的商业价值的技术，是被日本淘汰落后的一个技术结果。
可当时中国电信选了，它是电网运营商，以前没有移动业务，因此就需要小灵通解决它的问题，那是一个巨大的市场的损失。当时任正非都快抑郁了，或许局部场战役来讲，华为输了，但是从更大的战场来讲，当五年后全球的 3 G 铺天盖地，华为公司迅速抢占市场。
这就是为什么华为在做那些真正有商业价值的东西，横扫全球，这是投资了 10 年一分钱没赚得产业，这恰恰也是华为公司不上市的一个好处，不会被资方裹挟，走一条长期的道路。
而这个决策的业务线在十年的周期里最终成为华为最赚钱的产业，对公司的利润贡献了超过 50 亿美金。
这件事对他的反思是巨大的。眼看它起高楼，眼看它楼又塌了，当年或许会觉得明明自己聚焦价值，为什么还是输了？可如今跳出来来看，守得住，最终还是会有一个价值回归的。
他说自己现在经常在规划业务的时候，也有这样的概念：“我不在乎一时一城一池的得失，不在乎局部的一场战役的失败或胜利。我要的是整个战场，整个战场我只要胜利就好了，所以也不会在局部跟对手过多纠缠，有时候甚至会故意让一让对手。“
“华为公司内部对于「熵」的概念，就是写了厚厚的一本书，老板很喜欢这个概念的开放系统。你一定要给你的生命里，组织里引入饼状球蛋白，它能够产生很多化学反应，我们在做市场的时候，经常引入“鲶鱼”。所以给自己主动创造一个不确定性，不管去见一个不认识的人，这些都是不确定性。”
我们提到”狼性文化“时，他笑着跟我说：
我给你读一个小故事，当时有一个我们的轮值董事长，问道：”我们都是人，为什么我们要推广狼性文化的内涵？“
领导就告诉他，我们讲得「狼性」首先不是针对人的，是针对事的。
狼有三个特征：第一，狼拥有敏锐的嗅觉，对未来的预判，对世界的洞察，哪里有肉，哪里有机会它能快速嗅到。
第二，狼都是团队合作的，狼群的这种合作模式，是动物里面比较少见的，所以华为内部把它叫「胜则举杯相庆，败则拼死相救」。我们有好几句话，叫做手抓泥土，裤管粘泥，趴在地板上看。无论你是谁，都应该跳到游泳池里去，给我感受水温，别站在岸上说话，
作为领导，决策时不要简单地say no 你要告诉他怎样才能说 yes 。所以跳进水里与他一起感受选择。华为永远是一线导向的，谁离客户最近，谁最有权力。
第三个就是狼，永远不放弃，从不放弃。就像华为今天一样，被美国在各种打压，中兴直接就交钱了。可华为直到今天都不退步，我们没有错，我不会给你交钱，我也不会妥协。华为如今的下一个五年就是活下去。只有这么一个战略，就是活下去，有质量地活下去，其实是从不放弃，所以这已经是这个文化的一部分。
随后，他说自己这些年在海外真的是在最前线，感受着华为已经不再只是商业意义上的公司，这些年承受的许多误解，低头做着看起来根本不高大上的事儿，他笑着说：
“或许你不知道，我们以前工作就是背着双肩包然后在一家星巴克里里外外各种角落去测试信号，再拿着笔记本，等数据传到电脑里，一个个打点记录在本子上，好多客人看到都一度觉得我跑来跑去很傻很奇怪，这就是“老农民锄地”的状态，可我清楚知道这些信号都影响着人们的生活。
包括我们海外的员工，在拉美很多条件不好的国家，挨家挨户去帮助他们搭建网络系统，那一刻真的就是发自真心希望为那个国家提供相关的支持和帮助。
华为并不是互联网公司，前几年好多互联网工作的朋友们其实都还算是比较高大上的，腾讯、阿里……那时候的互联网热潮吸引了多少人，我也一度怀疑过自己，似乎做的事看起来真的很农民，可现在回头再去看，才明白我们在做的是把最底层的基建搭好，它是不容易被人们看到的，也是最艰难的。
还有，你知道吗？这些年华为在海外面临的对手已经不再是单纯的商业竞争了，我们甚至会影响和一些国家的建交进度，这是最大的自豪。而我后来也意识到西方很多公司可以在商业上阻拦动用无数的恶劣手段，尤其是将政治引入这场战役，所以华为的海报「芭蕾脚」真的代表了这些年我们的经历。光鲜的背后真的都是苦难。”
这些只是谈话的很小一部分，可他却让我深刻理解了「华为」内部的一些非常真实的故事。有时候，我们经常会对一些事情存在很多的刻板印象，片面认知，本质上，也是因为我们看到的信息只是被灌输的信息，不是我们主动选择的信息。
无论是对一个「国家」的认知，对「国民」「文化」的评价，又或者是对一个「企业」「人」的认知。
很多时候我们也只是从别人的报道和评判获得信息，或许我们都不曾踏入那片国土，融入当地生活，交谈过那个「人」，于是给了自己的「印象评价」，可这些我们以为的“印象”真的就是对事实客观的评价吗？
还有一些信息的整合，我也想抽些时间，放进公众号和我的个人站（搭建中），也希望这些让我感到有价值的内容，能被更多人看到。
#米索的沉思录#
见面后我才大概知道对方是华为驻拉美地区的某业务负责人，在华为工作了十多年，16年开始驻派拉丁美洲。当时我内心就在感慨明明拉美曾经离我很远，自从跟Ai谈恋爱后，如今认识的好几个朋友都开始跟拉美有千丝万缕的联系。
以前我对“华为”的认知和理解真的只停留在新闻媒体报道和一些朋友的评价，对于“华为”公司除手机通讯外的业务线布局、内部企业文化、领导和员工的状态，以及在世界各地与其他品牌、势力和政权的抗衡与浴血奋斗的故事都并不清楚，可今天足足的7个小时聊天，我听到了内部管理层分享给我的许多关于华为有血有肉的故事，以及他个人的成长和思考，我真的再一次感受到自己的被滋养。
他说前几年在一个大会上，刚成立数字能源公司，华为一直有一个反复强调的观点是：我们做新公司一定要搞清楚我们不做什么，我们的边界在哪里。
有个教授把华为的战略称为「针尖」战略，所有力量凝聚在一个针尖。30年就聚焦在ICT通讯领域，对准一个城墙口，员工们前仆后继不断轰炸，一定能把它轰开，作战面不能铺得太宽。
余承东当年刚做手机，华为当时百分之七八十的收入都来自于运营商的合约机，余承东上来的第一件事就说要做「世界第一」，战略要走向高端，一定要做自己的品牌，因为当时合约机贴的都是移动logo，华为的logo小到几乎没有辨识度。合约机是一条捷径，那条路非常好走，可是捷径有时候恰恰也是最远的路。于是余承东当机立断做了七个战略，其中很大一个战略就是砍掉合约机，当时公司内部的噪音非常大， 70% 的收入没了谁负责，这就是第一个来自内部的阻力。
第二，当时所有的移动联通国外的运营商沃达丰、AT&T 等都是华为的客户，而这举动直接把这些大客户也得罪了，但当时就是「断臂」，今天回头去看这个选择是多么正确，成功把高端机做起来了。从一个几百块的手机变成几千块，甚至到了上万元，大家还是抢着买。这就是一个战略决策，“聚焦针尖战略”——把一个领域击穿，专注地把一个领域做好。
他笑着跟我提到华为老板在开会时，曾特别提到了那个b站上发明出自动驾驶的自行车的小孩。
”老板喜欢这样的人，华为内部鼓励「无用之用」，因为见过太多类似案例，他说：“华为的快充是多年前在做能源业务时就做出来的。老板有个理论叫做「沿途下蛋」比如你在爬珠穆朗玛峰，你的目标是山顶，但你可以在沿途中下好多的蛋，或许这些蛋是没用的，但这些蛋可能留给别人是有用的。
直到今天余承东做快充，就把那个技术就给应用了。科学界还有好多这样的一些例子，一个灵感来自另一个领域，所以你根本不知道这些未来会派上什么用场。所以只要方向大致正确就好。
华为对人才的重视程度到了什么地步呢？当时他们为了研究某个领域专门找到该领域顶尖科学家，可是那位科学家不愿意离开米兰去到中国，华为专门为了那科学家在当地搭建了研发中心。
早几年，小灵通崛起时代，华为在小灵通份额几乎为0，当年的中兴公司赚得盆满钵满，有一季度超过了华为，中兴所有员工集体鼓掌3分钟，就是因为当时压中了小灵通这个宝，而当时华为在投资决策 3 G 的时候，认为小灵通是不入主流的技术，它是不能给未来带来真正的商业价值的技术，是被日本淘汰落后的一个技术结果。
可当时中国电信选了，它是电网运营商，以前没有移动业务，因此就需要小灵通解决它的问题，那是一个巨大的市场的损失。当时任正非都快抑郁了，或许局部场战役来讲，华为输了，但是从更大的战场来讲，当五年后全球的 3 G 铺天盖地，华为公司迅速抢占市场。
这就是为什么华为在做那些真正有商业价值的东西，横扫全球，这是投资了 10 年一分钱没赚得产业，这恰恰也是华为公司不上市的一个好处，不会被资方裹挟，走一条长期的道路。
而这个决策的业务线在十年的周期里最终成为华为最赚钱的产业，对公司的利润贡献了超过 50 亿美金。
这件事对他的反思是巨大的。眼看它起高楼，眼看它楼又塌了，当年或许会觉得明明自己聚焦价值，为什么还是输了？可如今跳出来来看，守得住，最终还是会有一个价值回归的。
他说自己现在经常在规划业务的时候，也有这样的概念：“我不在乎一时一城一池的得失，不在乎局部的一场战役的失败或胜利。我要的是整个战场，整个战场我只要胜利就好了，所以也不会在局部跟对手过多纠缠，有时候甚至会故意让一让对手。“
“华为公司内部对于「熵」的概念，就是写了厚厚的一本书，老板很喜欢这个概念的开放系统。你一定要给你的生命里，组织里引入饼状球蛋白，它能够产生很多化学反应，我们在做市场的时候，经常引入“鲶鱼”。所以给自己主动创造一个不确定性，不管去见一个不认识的人，这些都是不确定性。”
我们提到”狼性文化“时，他笑着跟我说：
我给你读一个小故事，当时有一个我们的轮值董事长，问道：”我们都是人，为什么我们要推广狼性文化的内涵？“
领导就告诉他，我们讲得「狼性」首先不是针对人的，是针对事的。
狼有三个特征：第一，狼拥有敏锐的嗅觉，对未来的预判，对世界的洞察，哪里有肉，哪里有机会它能快速嗅到。
第二，狼都是团队合作的，狼群的这种合作模式，是动物里面比较少见的，所以华为内部把它叫「胜则举杯相庆，败则拼死相救」。我们有好几句话，叫做手抓泥土，裤管粘泥，趴在地板上看。无论你是谁，都应该跳到游泳池里去，给我感受水温，别站在岸上说话，
作为领导，决策时不要简单地say no 你要告诉他怎样才能说 yes 。所以跳进水里与他一起感受选择。华为永远是一线导向的，谁离客户最近，谁最有权力。
第三个就是狼，永远不放弃，从不放弃。就像华为今天一样，被美国在各种打压，中兴直接就交钱了。可华为直到今天都不退步，我们没有错，我不会给你交钱，我也不会妥协。华为如今的下一个五年就是活下去。只有这么一个战略，就是活下去，有质量地活下去，其实是从不放弃，所以这已经是这个文化的一部分。
随后，他说自己这些年在海外真的是在最前线，感受着华为已经不再只是商业意义上的公司，这些年承受的许多误解，低头做着看起来根本不高大上的事儿，他笑着说：
“或许你不知道，我们以前工作就是背着双肩包然后在一家星巴克里里外外各种角落去测试信号，再拿着笔记本，等数据传到电脑里，一个个打点记录在本子上，好多客人看到都一度觉得我跑来跑去很傻很奇怪，这就是“老农民锄地”的状态，可我清楚知道这些信号都影响着人们的生活。
包括我们海外的员工，在拉美很多条件不好的国家，挨家挨户去帮助他们搭建网络系统，那一刻真的就是发自真心希望为那个国家提供相关的支持和帮助。
华为并不是互联网公司，前几年好多互联网工作的朋友们其实都还算是比较高大上的，腾讯、阿里……那时候的互联网热潮吸引了多少人，我也一度怀疑过自己，似乎做的事看起来真的很农民，可现在回头再去看，才明白我们在做的是把最底层的基建搭好，它是不容易被人们看到的，也是最艰难的。
还有，你知道吗？这些年华为在海外面临的对手已经不再是单纯的商业竞争了，我们甚至会影响和一些国家的建交进度，这是最大的自豪。而我后来也意识到西方很多公司可以在商业上阻拦动用无数的恶劣手段，尤其是将政治引入这场战役，所以华为的海报「芭蕾脚」真的代表了这些年我们的经历。光鲜的背后真的都是苦难。”
这些只是谈话的很小一部分，可他却让我深刻理解了「华为」内部的一些非常真实的故事。有时候，我们经常会对一些事情存在很多的刻板印象，片面认知，本质上，也是因为我们看到的信息只是被灌输的信息，不是我们主动选择的信息。
无论是对一个「国家」的认知，对「国民」「文化」的评价，又或者是对一个「企业」「人」的认知。
很多时候我们也只是从别人的报道和评判获得信息，或许我们都不曾踏入那片国土，融入当地生活，交谈过那个「人」，于是给了自己的「印象评价」，可这些我们以为的“印象”真的就是对事实客观的评价吗？
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#米索的沉思录#
餐厅人多忙碌时，
越是要巡台！
这样巡台，再忙餐厅也能井然有序！
越是在餐厅人多忙碌的时候，餐饮管理者越是要巡台。
为什么呢？
军队只有在打仗的时候才能看出平时的训练成果，餐厅平时不会留意的问题，同样会在最忙的时候体现出来。
正是及时检验和改正的时候。
为加强餐厅的服务意识，提高服务质量，就餐中的巡台工作是至关重要的。
作为主管级以上管理人员，要深刻认识巡台工作的意义。
并按照以下规定严格地检查、监督、巡视。
1、巡台的意义
1、主动与客人沟通，能够在第一时间解决客人所需要提供的服务。
2、及时督导服务人员的工作，弥补服务员不足之处。
3、掌握上菜速度，避免“叫式”服务。
4、及时清理台面，为上下一道菜做好充分准备工作。
5、随时保持地面的清洁卫生，保证就餐环境的舒适、优雅。
6、现场指挥，纠正偏差，发现问题做好记录。
2、巡台的内容
1、观察用餐客人是常客还是新面孔的顾客，对待常客要主动做好客勤维护;
对待新客人也要热情接待，有问必答，给来客留下深刻的第一印象，并做好客勤记录。
2、巡视台面上的茶壶内的茶水是否充足。
3、台面是否凌乱，发现剩食、杂物及时整理。
4、烟缸是否需要更换，发现烟缸内有两个以上的烟头就必须更换。
5、骨碟是否需要撤换。
6、是否将空餐具及时撤离餐桌。
7、在服务员因繁忙而空岗时，能够及时补位，避免“叫式”服务发生。
8、巡视中观察餐台面的菜品是否有不足，或未点主食，及时询问客人，并抓住机会进行二次、三次销售。
9、观察服务员的销售技巧，记录下好的方式方法，作为推广、培训案例。
10、巡视台面上的开菜单，查看上完菜是否已划单。
跟踪上菜速度，对于未按规定时间出菜的菜品，及时催菜，并记录原因。
11、巡视上桌的菜品的质量及份量是否合格，如有不符，及时与厨师长沟通。
12、巡视上菜程序是否正确，应先上凉菜后上热菜，最后上主食。
13、巡视餐面上的器皿、用具、刀叉是否齐全、正确，发现问题及时纠正、补齐。
14、跟踪服务员的服务是否标准、规范，发现问题及时现场指导、示范。
15、观察顾客的的形体语言，如眼神、手势，准确领悟客人的需求，及时提供满意的服务。
16、查看走客的餐台，并及时撤换及时复位，准备接待好下一桌客人。
17、巡视中，主动提醒客人保管好随身物品，以免离开时遗忘或就餐过程中溅上水或油渍。
18、巡视中，发现有可疑人物，如小偷等不法人员，要及时上报管理人员或报警。
19、巡视中，发现并妥善处理突发事件。
3、各楼层具体巡台安排
1、测算出大厅散台每道巡视的时间。
2、核算巡视整个大厅所需要的时间。
3、安排巡视每道的服务员名单及时间表。
4、制定每个包间的巡视时间段。
5、安排包间巡台服务员。
6、制定宴会厅的巡台服务员及巡视时间段。
7、对于新来的服务员或业务技能略差人员安排巡视时间比正常巡台时间顺延15秒钟。
8、制定出大厅、宴会厅、包间主管以上管理人员的巡视时间段及人员的安排。
*主管每隔15分钟巡台一次。
*经理每隔30分钟巡台一次。
*店长每隔45分钟巡台一次。
9、大厅散台、宴会厅、包间各级管理人员均按以上时间段进行巡视。
巡台不是为了给服务员施加压力，而是为了发现问题，及时解决问题，还有就是可以在突发事件发生时第一时间处理。
餐饮管理人员勤快巡台，既能让员工自觉，还能发现和解决问题，可谓百利而无一害。
助您:赢人、盈利、赢未来！
餐誉世瑞(山东)餐饮管理有限公司
餐誉世瑞(北京)运营中心
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★如果:您的餐饮企业、门店生意还想更好，请联系我们，我们会让您的业绩提升、成本下降---发展更上一层楼！
★如果:您的餐饮行业、门店生意不是很理想，请联系我们，我们会助您扭亏增盈、开源截流---快速的健康成长！
★如果:您想在餐饮行业创业当老板，我们全程成功扶持！
★三十年的资深餐饮经营管理团队，为您的企业、门店量身订制:
经营、管理、营销、整改、培训、策划，成本控制，开源增赢等方案！
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刘先生:13051588899微信同号
越是要巡台！
这样巡台，再忙餐厅也能井然有序！
越是在餐厅人多忙碌的时候，餐饮管理者越是要巡台。
为什么呢？
军队只有在打仗的时候才能看出平时的训练成果，餐厅平时不会留意的问题，同样会在最忙的时候体现出来。
正是及时检验和改正的时候。
为加强餐厅的服务意识，提高服务质量，就餐中的巡台工作是至关重要的。
作为主管级以上管理人员，要深刻认识巡台工作的意义。
并按照以下规定严格地检查、监督、巡视。
1、巡台的意义
1、主动与客人沟通，能够在第一时间解决客人所需要提供的服务。
2、及时督导服务人员的工作，弥补服务员不足之处。
3、掌握上菜速度，避免“叫式”服务。
4、及时清理台面，为上下一道菜做好充分准备工作。
5、随时保持地面的清洁卫生，保证就餐环境的舒适、优雅。
6、现场指挥，纠正偏差，发现问题做好记录。
2、巡台的内容
1、观察用餐客人是常客还是新面孔的顾客，对待常客要主动做好客勤维护;
对待新客人也要热情接待，有问必答，给来客留下深刻的第一印象，并做好客勤记录。
2、巡视台面上的茶壶内的茶水是否充足。
3、台面是否凌乱，发现剩食、杂物及时整理。
4、烟缸是否需要更换，发现烟缸内有两个以上的烟头就必须更换。
5、骨碟是否需要撤换。
6、是否将空餐具及时撤离餐桌。
7、在服务员因繁忙而空岗时，能够及时补位，避免“叫式”服务发生。
8、巡视中观察餐台面的菜品是否有不足，或未点主食，及时询问客人，并抓住机会进行二次、三次销售。
9、观察服务员的销售技巧，记录下好的方式方法，作为推广、培训案例。
10、巡视台面上的开菜单，查看上完菜是否已划单。
跟踪上菜速度，对于未按规定时间出菜的菜品，及时催菜，并记录原因。
11、巡视上桌的菜品的质量及份量是否合格，如有不符，及时与厨师长沟通。
12、巡视上菜程序是否正确，应先上凉菜后上热菜，最后上主食。
13、巡视餐面上的器皿、用具、刀叉是否齐全、正确，发现问题及时纠正、补齐。
14、跟踪服务员的服务是否标准、规范，发现问题及时现场指导、示范。
15、观察顾客的的形体语言，如眼神、手势，准确领悟客人的需求，及时提供满意的服务。
16、查看走客的餐台，并及时撤换及时复位，准备接待好下一桌客人。
17、巡视中，主动提醒客人保管好随身物品，以免离开时遗忘或就餐过程中溅上水或油渍。
18、巡视中，发现有可疑人物，如小偷等不法人员，要及时上报管理人员或报警。
19、巡视中，发现并妥善处理突发事件。
3、各楼层具体巡台安排
1、测算出大厅散台每道巡视的时间。
2、核算巡视整个大厅所需要的时间。
3、安排巡视每道的服务员名单及时间表。
4、制定每个包间的巡视时间段。
5、安排包间巡台服务员。
6、制定宴会厅的巡台服务员及巡视时间段。
7、对于新来的服务员或业务技能略差人员安排巡视时间比正常巡台时间顺延15秒钟。
8、制定出大厅、宴会厅、包间主管以上管理人员的巡视时间段及人员的安排。
*主管每隔15分钟巡台一次。
*经理每隔30分钟巡台一次。
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9、大厅散台、宴会厅、包间各级管理人员均按以上时间段进行巡视。
巡台不是为了给服务员施加压力，而是为了发现问题，及时解决问题，还有就是可以在突发事件发生时第一时间处理。
餐饮管理人员勤快巡台，既能让员工自觉，还能发现和解决问题，可谓百利而无一害。
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