异：长得像不代表是同一物种
2020年4月，格力发布一季报，季度利润锐减了70%。有投资者问董大姐你要不要试试直播，董明珠说：“转型去做线上的话，那线下的60多万的门店员工就要失业了。”
然而在10天后，董明珠现身抖音直播间。一个半月的时间里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13场，带货476亿，这个数据接近全年营收的五分之一。
格力直播的特殊之处，在于它并不完全依托线上，是连同线下4万家经销商一起：格力通过线下经销商进行引流，后者会给用户发专属的二维码。线上价格比线下低，但还是高于经销商进货的成本。在直播间成交后，格力总部通过每个经销商带来的流量和销售额进行利润分成。
这可以看作是董明珠的“聪明之处”，渠道精简了，但也没有完全触动线下的奶酪。但从另一个方面，也还是反映了格力与线下经销商如履薄冰的关系——哪怕已经是利益共同体了，还是免不了关于利益多少的纷争。去年，就在格力618直播带货销售额首次过100亿两天后，京海担保突然宣布减持价值20个亿的格力股票。
今年，格力又减少了直播，一改往昔统一售价的规定，反而允许经销商调节价格以获取利润，经销商拿货积极性大幅提高，但代价是侵蚀了公司的利润。究其根本，格力的渠道压货、淡季返利更适合在行业景气度高的时候快速扩张。但这会导致渠道的利润来自返利，对市场需求的感知天然匮乏。
长期以来，格力空调的市场份额更高，对上下游有更高的议价权，毛利率也比美的多10个点，这是投资者之前看好格力的根本。
而美的的T+3能够快速响应，更适合在市场环境变化时灵活应变。疫情爆发后，美的多品类产品和T＋3的快速应对能力，一方面通过出口保住了规模，海外收入占比一度超过40%。而在海外疫情加重后，又反过来加大在电商渠道的销售力度。
即便格力效仿美的改造生产端和供应链，由于格力库存往往超过同行，也会反作用于生产——就算是低成本的库存，也还是会成为库存。
归根结底，虽然名曰空调双寡头，但格力和美的，本质上是两种公司。格力从收入结构上来看，仍然是一家单品类、主攻内销市场的“内生型”公司：空调营收占比超过七成，国内市场营收占比超过八成。无论是渠道、还是公司架构，其实都是围绕着空调转的。2019年在央视《对话》节目，董明珠谈到别人一讲格力就会想到空调时讲道：“那我要检讨，为什么人家还不知道呢？因为空调这个烙印太深，已经让企业对上号了。”这句略显凡尔赛的话，道出的反而是格力的缺点。
而美的则是一家外延式的公司，虽然在渠道商略逊一筹，但管理层持股却能让美的在收购和改革上游刃有余。1997年，美的推行事业部编制，每个事业部配有财务、制造、销售、研发以及计划职能，为后来的多线发展打下了基础。
2004年，美的收购华凌（空调、冰箱），2008年收购荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机），早早布局让美的在冰箱、洗衣机、厨电和小家电这些品类，收入与空调相当。正是因为当年电器洗衣机事业部的“三年到五年内进军洗衣机市场前两强”战略，才有了后来对小天鹅的收购。
另外，美的在海外的布局，也是“比格力贵2400亿”的重要原因之一。在最近的十年，美的陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业，今年上半年美的海外收入739.6亿元，占收入比重高达42.55%。
中国地产行业1998年以来超长的景气周期，穿插一系列家电行业的利好政策，与格力独特的产销模式交相辉映，塑造了格力这个空调领域当之无愧的巨人，在很长一段时间内，美的空调的竞争力都弱于格力。但地产景气结束，加上突如其来的疫情，更倚重国内市场、更长的产销周期、更多的线下门店这些昔日的优势，瞬间变成了劣势。
双寡头格局碾压指南
在两年前的一篇文章里[11]，我们提过一个规律：很多行业最后只会剩下两家巨头公司，它们吃掉80%以上市场份额，老三的规模通常跟老大老二不在一个量级，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。
这种现象有一个专业的英文单词来形容：Duopoly（双寡头垄断）。
达到Duopoly状态之前，行业都会经历无数轮血洗，从尸山血海中，才能走出几家寡头企业。但即使进入稳固期，即使这些寡头已经能联手赚全行业90%的钱，它们也不会岁月静好，而是仍然会相互攻伐，试图超越对方。
但就空调这个品类来说：和平时期美的打不过格力，动荡时期格力打不过美的。美的抓住一次“动荡”机会，完成了反超。
但如果要问：为何美的能进化出一套更灵活的机制？或许两家公司的管理架构为这一差异埋下了伏笔：美的早早完成私有化，在重大决策上推进顺利，而格力则时常需要面对管理层和决策层的博弈。
美的在1997年推行事业部编制，让空调、冰箱、洗衣机等事业部享有充分自主权。而这之前，拥有1000多种产品的美的仍然采用集中式管理。何享健后来回忆称，当时作为总经理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小时也处理不完。
而方洪波从一名内刊编辑到空调事业部总经理，再到以职业经理人身份担任美的董事长，每一步都得到了前董事长何享健的支持。1997年方洪波刚一上任空调事业部销售总经理，自己的新款宝马就被砸了。何享健让方洪波把车停到了总部门口，并对他表示：你想怎么干，就怎么干。
相比之下，格力之前的股权架构没少折腾自己。即使2019年混改完成，新股东高瓴充分尊重管理层，格力真正进入了“董明珠时代”，但目前格力的制度和董明珠的风格问题，也时不时地被舆论拿出来调侃和质疑。
两家大象级别的公司展开竞争，小聪明、小算计、小心思其实都起不到什么作用，真正起决定性作用的，还是重剑无锋大巧不工的招式——制度、人才、文化、共识、内部的凝聚力。这个道理，适用于任何两家寡头竞争的场景。
来源于远川研究所 ，作者周哲浩
2020年4月，格力发布一季报，季度利润锐减了70%。有投资者问董大姐你要不要试试直播，董明珠说：“转型去做线上的话，那线下的60多万的门店员工就要失业了。”
然而在10天后，董明珠现身抖音直播间。一个半月的时间里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13场，带货476亿，这个数据接近全年营收的五分之一。
格力直播的特殊之处，在于它并不完全依托线上，是连同线下4万家经销商一起：格力通过线下经销商进行引流，后者会给用户发专属的二维码。线上价格比线下低，但还是高于经销商进货的成本。在直播间成交后，格力总部通过每个经销商带来的流量和销售额进行利润分成。
这可以看作是董明珠的“聪明之处”，渠道精简了，但也没有完全触动线下的奶酪。但从另一个方面，也还是反映了格力与线下经销商如履薄冰的关系——哪怕已经是利益共同体了，还是免不了关于利益多少的纷争。去年，就在格力618直播带货销售额首次过100亿两天后，京海担保突然宣布减持价值20个亿的格力股票。
今年，格力又减少了直播，一改往昔统一售价的规定，反而允许经销商调节价格以获取利润，经销商拿货积极性大幅提高，但代价是侵蚀了公司的利润。究其根本，格力的渠道压货、淡季返利更适合在行业景气度高的时候快速扩张。但这会导致渠道的利润来自返利，对市场需求的感知天然匮乏。
长期以来，格力空调的市场份额更高，对上下游有更高的议价权，毛利率也比美的多10个点，这是投资者之前看好格力的根本。
而美的的T+3能够快速响应，更适合在市场环境变化时灵活应变。疫情爆发后，美的多品类产品和T＋3的快速应对能力，一方面通过出口保住了规模，海外收入占比一度超过40%。而在海外疫情加重后，又反过来加大在电商渠道的销售力度。
即便格力效仿美的改造生产端和供应链，由于格力库存往往超过同行，也会反作用于生产——就算是低成本的库存，也还是会成为库存。
归根结底，虽然名曰空调双寡头，但格力和美的，本质上是两种公司。格力从收入结构上来看，仍然是一家单品类、主攻内销市场的“内生型”公司：空调营收占比超过七成，国内市场营收占比超过八成。无论是渠道、还是公司架构，其实都是围绕着空调转的。2019年在央视《对话》节目，董明珠谈到别人一讲格力就会想到空调时讲道：“那我要检讨，为什么人家还不知道呢？因为空调这个烙印太深，已经让企业对上号了。”这句略显凡尔赛的话，道出的反而是格力的缺点。
而美的则是一家外延式的公司，虽然在渠道商略逊一筹，但管理层持股却能让美的在收购和改革上游刃有余。1997年，美的推行事业部编制，每个事业部配有财务、制造、销售、研发以及计划职能，为后来的多线发展打下了基础。
2004年，美的收购华凌（空调、冰箱），2008年收购荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机），早早布局让美的在冰箱、洗衣机、厨电和小家电这些品类，收入与空调相当。正是因为当年电器洗衣机事业部的“三年到五年内进军洗衣机市场前两强”战略，才有了后来对小天鹅的收购。
另外，美的在海外的布局，也是“比格力贵2400亿”的重要原因之一。在最近的十年，美的陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业，今年上半年美的海外收入739.6亿元，占收入比重高达42.55%。
中国地产行业1998年以来超长的景气周期，穿插一系列家电行业的利好政策，与格力独特的产销模式交相辉映，塑造了格力这个空调领域当之无愧的巨人，在很长一段时间内，美的空调的竞争力都弱于格力。但地产景气结束，加上突如其来的疫情，更倚重国内市场、更长的产销周期、更多的线下门店这些昔日的优势，瞬间变成了劣势。
双寡头格局碾压指南
在两年前的一篇文章里[11]，我们提过一个规律：很多行业最后只会剩下两家巨头公司，它们吃掉80%以上市场份额，老三的规模通常跟老大老二不在一个量级，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。
这种现象有一个专业的英文单词来形容：Duopoly（双寡头垄断）。
达到Duopoly状态之前，行业都会经历无数轮血洗，从尸山血海中，才能走出几家寡头企业。但即使进入稳固期，即使这些寡头已经能联手赚全行业90%的钱，它们也不会岁月静好，而是仍然会相互攻伐，试图超越对方。
但就空调这个品类来说：和平时期美的打不过格力，动荡时期格力打不过美的。美的抓住一次“动荡”机会，完成了反超。
但如果要问：为何美的能进化出一套更灵活的机制？或许两家公司的管理架构为这一差异埋下了伏笔：美的早早完成私有化，在重大决策上推进顺利，而格力则时常需要面对管理层和决策层的博弈。
美的在1997年推行事业部编制，让空调、冰箱、洗衣机等事业部享有充分自主权。而这之前，拥有1000多种产品的美的仍然采用集中式管理。何享健后来回忆称，当时作为总经理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小时也处理不完。
而方洪波从一名内刊编辑到空调事业部总经理，再到以职业经理人身份担任美的董事长，每一步都得到了前董事长何享健的支持。1997年方洪波刚一上任空调事业部销售总经理，自己的新款宝马就被砸了。何享健让方洪波把车停到了总部门口，并对他表示：你想怎么干，就怎么干。
相比之下，格力之前的股权架构没少折腾自己。即使2019年混改完成，新股东高瓴充分尊重管理层，格力真正进入了“董明珠时代”，但目前格力的制度和董明珠的风格问题，也时不时地被舆论拿出来调侃和质疑。
两家大象级别的公司展开竞争，小聪明、小算计、小心思其实都起不到什么作用，真正起决定性作用的，还是重剑无锋大巧不工的招式——制度、人才、文化、共识、内部的凝聚力。这个道理，适用于任何两家寡头竞争的场景。
来源于远川研究所 ，作者周哲浩
【#家装攻略节目预告# 锁定8月25日生活+】很多人提到装修都是一头雾水，装修专业性很强，专业的事交给专业的人去干更省心，那如何知道选的装饰公司专不专业、靠不靠谱？节目中为您说说。
系统窗有很多功能样式，比如能节省室内空间的推拉平移窗，还有颜值高的“框扇齐平”系统窗，另外，内置百叶帘的和窄边的系统窗，也很有特点。
人们常说金厨银卫，一是厨房和卫生间是家里使用率比较高的，二是厨卫是施工最复杂，花费也最多的地方，装修时需要更花心思，那如何来打造呢？
系统窗有很多功能样式，比如能节省室内空间的推拉平移窗，还有颜值高的“框扇齐平”系统窗，另外，内置百叶帘的和窄边的系统窗，也很有特点。
人们常说金厨银卫，一是厨房和卫生间是家里使用率比较高的，二是厨卫是施工最复杂，花费也最多的地方，装修时需要更花心思，那如何来打造呢？
一个好多年没联系的初中同学（当年就对她借东西不还的行为很不爽）因为前段时间碰巧一起练车小聊了一段时间。昨天我跟朋友出去玩，她突然微信问我要不要陪她去修手机。
我：我在外面玩。
晚上玩回来了她又过来一条，问我明天陪她去修手机不。
我：？为啥你不自己去
她：很远，我一个人害怕
？我看起来很闲吗？大夏天跑老远陪你干私人事务是吧还是说没人愿意陪你去死拉着我还专业知识，我专精修手机是吧
我：我在外面玩。
晚上玩回来了她又过来一条，问我明天陪她去修手机不。
我：？为啥你不自己去
她：很远，我一个人害怕
？我看起来很闲吗？大夏天跑老远陪你干私人事务是吧还是说没人愿意陪你去死拉着我还专业知识，我专精修手机是吧
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