#全世界最好的龚俊[超话]# 世间的罪恶，几乎总是来自愚昧无知，善意如不明智，就可能跟邪恶造成同样的损害。人性中善的成分还是多于恶的成分，但事实上，问题并不在这里。人无知只有程度之分，这就是所谓的美德与恶行了。最可恨的恶行就是愚昧无知的行为，自以为无所不知，因而自赋权力杀人。杀人凶手的心灵是蒙昧的，而没有真知灼见，不能明察秋毫，也就谈不上真正的善良和崇高的仁爱。
尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
#法华妙于心[超话]##上印下广##如来藏[超话]#
《大佛顶首楞严经讲记》卷九（2）—9
阿难当知，汝坐道场，销落诸念。其念若尽，则诸离念一切精明，动静不移，忆忘如一。当住此处，入三摩提，如明目人，处大幽暗，精性妙净，心未发光，此则名为色阴区宇。
从这段经文往下涉及到修行人所要面临的色、受、想、行、识这五重阴魔境界，在这五重阴魔境界中，佛列举了五十种阴魔境界，提前警告修行人，你会遇到这些境界，你要以什么样的心态来对待。这五十种阴魔境界还要与前面观世音菩萨讲的解六结那段经文相对应起来观照。大部分的人在色阴境界里就逃不出，却自认为已经怎么样长怎么样短了，讲你是走火入魔都还是抬举你，其实你还够不上走火入魔的资格。这是一个很敏感的问题啊！下面来看经文。
阿难当知，汝坐道场：不要认为「坐道场」就是两条腿盘在这里，什么也不想，那是修枯定、修无想定；什么也不想，但是必须提起正念，这就是传统的禅定。究竟来讲，「坐道场」即是理事双修。怎么样理事双修呢？明心见性即为理修，然后在这种思想指导之下，既可以打坐，也可以吃饭、穿衣、走路，不执著任何形相，这叫「坐道场」，也叫首楞严大定。销落诸念：就是排除一切的杂念，历事炼心，以心转境。当确定了一种次第以后，就一直保持着这种平衡的心态，这就进入禅定，进入行门。
其念若尽，则诸离念一切精明：杂念清了以后，我们一切的言行举止离开了过去所攀缘的种种境界，进入大光明藏流。这个境界里既包括外六尘、也包括六识心，相当于前面观世音菩萨讲的「入流亡所」。「一切精明」，相当于入流，进入了大光明藏流。一般的修禅定功夫所达到的境界还在「则诸离念一切精明」之前。因为他没有离念，还是在天道、神道、鬼道等种种境界中执著、攀缘。有些人确实有点功夫，能调解六道之间的某些关系。「则诸离念」呢，你再也不会跟天人接触了，已向圣道进军，而不是在凡道里执著。
动静不移：即「动静二相，了然不生」。忆忘如一：这个时候不要去刻意地回忆什么东西，也不要去刻意地忘记什么东西，已经不在事上面用心。「忆」就是回忆，「忘」就是忘记。「我什么东西怎么就记不起来了？」不会有这个念。「哎呀，我心里这个念怎么就不能忘记？」也没有这个念。这时心比较清净了，一般禅家将此说为功夫打成一片之时。这是不是一种基本功啊？想起一个事情也不害怕，就好像在镜内显出来的。镜子用不用心啊？忘记一个事情他也不执著，也是在镜子里显现出来的。修行人要达到这种心性，可不是简单之事。
当住此处：就是把心稳定在这种境界，然后循序渐进，始终保持动静一如、止观平衡的这种心态。既不能往上动、又不能往下沉，提起正念。入三摩提：这是一种禅定初步成就的功夫。按狭义来讲，是指观静这种法门。按照藕益大师的解法，如果明心见性的人修这个法门，他不需要这么禅坐，他在六关中任何一个关成就了，都是妙觉位的菩萨。
《大佛顶首楞严经讲记》卷九（2）—9
阿难当知，汝坐道场，销落诸念。其念若尽，则诸离念一切精明，动静不移，忆忘如一。当住此处，入三摩提，如明目人，处大幽暗，精性妙净，心未发光，此则名为色阴区宇。
从这段经文往下涉及到修行人所要面临的色、受、想、行、识这五重阴魔境界，在这五重阴魔境界中，佛列举了五十种阴魔境界，提前警告修行人，你会遇到这些境界，你要以什么样的心态来对待。这五十种阴魔境界还要与前面观世音菩萨讲的解六结那段经文相对应起来观照。大部分的人在色阴境界里就逃不出，却自认为已经怎么样长怎么样短了，讲你是走火入魔都还是抬举你，其实你还够不上走火入魔的资格。这是一个很敏感的问题啊！下面来看经文。
阿难当知，汝坐道场：不要认为「坐道场」就是两条腿盘在这里，什么也不想，那是修枯定、修无想定；什么也不想，但是必须提起正念，这就是传统的禅定。究竟来讲，「坐道场」即是理事双修。怎么样理事双修呢？明心见性即为理修，然后在这种思想指导之下，既可以打坐，也可以吃饭、穿衣、走路，不执著任何形相，这叫「坐道场」，也叫首楞严大定。销落诸念：就是排除一切的杂念，历事炼心，以心转境。当确定了一种次第以后，就一直保持着这种平衡的心态，这就进入禅定，进入行门。
其念若尽，则诸离念一切精明：杂念清了以后，我们一切的言行举止离开了过去所攀缘的种种境界，进入大光明藏流。这个境界里既包括外六尘、也包括六识心，相当于前面观世音菩萨讲的「入流亡所」。「一切精明」，相当于入流，进入了大光明藏流。一般的修禅定功夫所达到的境界还在「则诸离念一切精明」之前。因为他没有离念，还是在天道、神道、鬼道等种种境界中执著、攀缘。有些人确实有点功夫，能调解六道之间的某些关系。「则诸离念」呢，你再也不会跟天人接触了，已向圣道进军，而不是在凡道里执著。
动静不移：即「动静二相，了然不生」。忆忘如一：这个时候不要去刻意地回忆什么东西，也不要去刻意地忘记什么东西，已经不在事上面用心。「忆」就是回忆，「忘」就是忘记。「我什么东西怎么就记不起来了？」不会有这个念。「哎呀，我心里这个念怎么就不能忘记？」也没有这个念。这时心比较清净了，一般禅家将此说为功夫打成一片之时。这是不是一种基本功啊？想起一个事情也不害怕，就好像在镜内显出来的。镜子用不用心啊？忘记一个事情他也不执著，也是在镜子里显现出来的。修行人要达到这种心性，可不是简单之事。
当住此处：就是把心稳定在这种境界，然后循序渐进，始终保持动静一如、止观平衡的这种心态。既不能往上动、又不能往下沉，提起正念。入三摩提：这是一种禅定初步成就的功夫。按狭义来讲，是指观静这种法门。按照藕益大师的解法，如果明心见性的人修这个法门，他不需要这么禅坐，他在六关中任何一个关成就了，都是妙觉位的菩萨。
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