1 一种惶恐[可怜]
今天凌晨的比赛打完，这届欧洲杯就只剩下最后三场了。
照道理，越接近冠军揭晓，就应该越觉得刺激。
但可能是上了年纪吧，我如今每每到了这个时候，就有些惶恐。
就觉得，就这三场球了，这期待了五年的欧洲杯，马上就要离我而去了。
人到中年，就真的见不得告别。
见不得不喝可乐的C罗的离去，生怕他没有下一届欧洲杯了。
见不得克罗斯退出国家队，别说下一届欧洲杯，明年的世界杯你都看不到他了。
见不得比利时黄金一代就此谢幕，似乎很难想象三年以后33岁的德布劳内和阿扎尔还能带领比利时如日中天，更别提后防三老。
见不得……不，很可能是见不到莫德里奇、胡梅尔斯、哈姆西克继续在欧洲杯上驰骋……
少年时代的偶像们早已离开绿茵，而青年时代的偶像们也正在逐渐远去，
正应了王菲那一句：沉迷过的偶像，一个个消失……
这种突如其来的情绪令我即便身处热闹的酒吧和朋友一起看球，也不由得萌生一种孤独。
是的，孤独。
2 一份寂寞[委屈]
“生命中曾经有过的所有灿烂，原来终究，都需要用寂寞来偿还。”
上面这句话，是马尔克斯写在百年孤独里面的，我从前不以为然。
但这次欧洲杯，有天夜里，我突然认同了这句话。
那个夜晚，我一个人躺在床上捧着手机看欧洲杯……
老实说手机屏幕已经做得很大了，但它依然是那么小。
老实说比赛已经很精彩了，但我依然无法大声欢呼，我甚至需要戴上耳机，以免影响家人休息。
那一刻我突然理解了马尔克斯。
年少时呼朋唤友喝酒看球，但人到中年，大多数时候你都终究只能像这个夜晚一样，
孤独的捧着手机，似乎天地之间亮着的只有那块七寸屏幕。
平静的面对精彩，面对那些奇幻的进球以及庆祝进球的人们……
那到底，是什么让曾经呼朋唤友在大屏幕边喝酒看球的少年，沦落到一个人在深夜悄悄的盯着一只手机呢？
是年龄的增长和岁月的变迁？还是移动互联的发展和智能手机的普及？
3 一段岁月[挖鼻]
说起来，前几天有一场比赛中间，我和我的兄弟刘画家在看球的时候还认真的讨论过场边的一个广告。
那应该是海信的一个广告牌，上书八个大字：“激光电视，中国第一”。
那一刻，曾经画过无数创意广告和海报的艺术家刘老师严肃认真的问我这到底是个啥意思……
倒也是巧，我们所在的酒吧，我们面前的大屏，就是个百寸海信激光电视，于是我指电视，在艺术家面前装了一逼。
我说，其实就是中国企业在激光电视领域确实领先全球，是世界第一。除了龙头海信，长虹光峰小米啥的都做的不错。
我说，如果有个激光电视世界杯，那中国队就是稳稳的冠军。
那一刻我面如平湖但心潮澎湃，当然心里想的其实是另一码事……
那一刻我突然回忆起过往的看球时光，看过14寸的黑白显像管电视机，看过14寸的彩电，然后是18、25……
再后来是液晶电视，32、40、55……而这个夜晚我和刘画家面对的是100寸的国产激光电视，
屏幕越大，看起球来当然就越能身临其境，简单说越爽！
但即便是你面对百寸大屏，却无人陪伴，那和捧个智能手机看球，似乎也没什么区别……
用什么电视看球最快乐？
我忽然明白了，其实还是看你身边和你一起看球的是谁，当年在大学宿舍一群人围着一个十八寸球面的日子甚至是极乐的！
我忽然明白了，是岁月，让你能一起看球的人越来越少。人到中年即便你能一个人面对百寸大屏，这日子你也是寂寞的！
4 一起成长[握手]
又刚好赶上国足12强赛抽签，签相对还行，就不细说。
我之说以说这个，还是想起了我每每提及国足和世界杯都要说一遍的老梗，
2001年那个下午，国足小胜阿曼晋级世界杯决赛圈以后，那个提着一箱酒来到我们一桌，然后端着杯子痛哭流涕的高中生。
那大兄弟，如今也该三十好几了吧？
不知道他现在生活的如何，有没有自己的家庭和孩子，还看不看球，还会不会因为国足而痛哭流涕？
在最近，欧洲杯有比赛的夜晚，他是和朋友一起纵情欢娱还是一个人举着智能手机默默看球……
很遗憾二十年来没有联系，但似乎我们又在一起成长。
大兄弟痛哭流涕那个下午，是中国足球经历44年等待之后的爆发。
又二十年过去了，加起来的六十多年时间，也就那么一次爆发。
在今天，尽管面对冷眼与嘲笑，我知道还有无数个你和我一样内心还有期待。
我相信念念不忘终有回响，漫长的等待终有一天会得到回报，
就像前面提到的那个广告牌，以海信为龙头的电视国家队其实也是用了六十多年时间，
终于拿到了激光电视世界杯的冠军，并把这个“第一”放到了欧洲杯赛场边。
你看，中国的电视，似乎也悄悄的在和中国的球迷一起成长！
当我们隐忍漫长的孤独，当我们坚守心中的希望，那我坚信那长夜过后东方总会泛白。
今天的我甚至已经不在乎别人怎么嘲笑说你居然还看国足，还对国足抱有希望，
这可能就是一种寂寞的成长。
即便你我还是经常会在夜里独自看球，但希望你我都不要因为这个独自而放弃，希望你我都不要因为那份寂寞而离去。
因为我们终将成长，因为我们必须成长，希望我们一起成长！
我开始不怕一个人看球，
至少今晚，我就不会约人一起看欧洲杯。
#欧洲杯##Hi欧洲杯#
（图1:也曾半夜三点在办公室一个人寂寞的看球。
图2：也曾经在酒吧和朋友热热闹闹的看球
图3：那块激光电视中国队的广告牌
图4：那块广告牌，以及即将离去的C罗）
今天凌晨的比赛打完，这届欧洲杯就只剩下最后三场了。
照道理，越接近冠军揭晓，就应该越觉得刺激。
但可能是上了年纪吧，我如今每每到了这个时候，就有些惶恐。
就觉得，就这三场球了，这期待了五年的欧洲杯，马上就要离我而去了。
人到中年，就真的见不得告别。
见不得不喝可乐的C罗的离去，生怕他没有下一届欧洲杯了。
见不得克罗斯退出国家队，别说下一届欧洲杯，明年的世界杯你都看不到他了。
见不得比利时黄金一代就此谢幕，似乎很难想象三年以后33岁的德布劳内和阿扎尔还能带领比利时如日中天，更别提后防三老。
见不得……不，很可能是见不到莫德里奇、胡梅尔斯、哈姆西克继续在欧洲杯上驰骋……
少年时代的偶像们早已离开绿茵，而青年时代的偶像们也正在逐渐远去，
正应了王菲那一句：沉迷过的偶像，一个个消失……
这种突如其来的情绪令我即便身处热闹的酒吧和朋友一起看球，也不由得萌生一种孤独。
是的，孤独。
2 一份寂寞[委屈]
“生命中曾经有过的所有灿烂，原来终究，都需要用寂寞来偿还。”
上面这句话，是马尔克斯写在百年孤独里面的，我从前不以为然。
但这次欧洲杯，有天夜里，我突然认同了这句话。
那个夜晚，我一个人躺在床上捧着手机看欧洲杯……
老实说手机屏幕已经做得很大了，但它依然是那么小。
老实说比赛已经很精彩了，但我依然无法大声欢呼，我甚至需要戴上耳机，以免影响家人休息。
那一刻我突然理解了马尔克斯。
年少时呼朋唤友喝酒看球，但人到中年，大多数时候你都终究只能像这个夜晚一样，
孤独的捧着手机，似乎天地之间亮着的只有那块七寸屏幕。
平静的面对精彩，面对那些奇幻的进球以及庆祝进球的人们……
那到底，是什么让曾经呼朋唤友在大屏幕边喝酒看球的少年，沦落到一个人在深夜悄悄的盯着一只手机呢？
是年龄的增长和岁月的变迁？还是移动互联的发展和智能手机的普及？
3 一段岁月[挖鼻]
说起来，前几天有一场比赛中间，我和我的兄弟刘画家在看球的时候还认真的讨论过场边的一个广告。
那应该是海信的一个广告牌，上书八个大字：“激光电视，中国第一”。
那一刻，曾经画过无数创意广告和海报的艺术家刘老师严肃认真的问我这到底是个啥意思……
倒也是巧，我们所在的酒吧，我们面前的大屏，就是个百寸海信激光电视，于是我指电视，在艺术家面前装了一逼。
我说，其实就是中国企业在激光电视领域确实领先全球，是世界第一。除了龙头海信，长虹光峰小米啥的都做的不错。
我说，如果有个激光电视世界杯，那中国队就是稳稳的冠军。
那一刻我面如平湖但心潮澎湃，当然心里想的其实是另一码事……
那一刻我突然回忆起过往的看球时光，看过14寸的黑白显像管电视机，看过14寸的彩电，然后是18、25……
再后来是液晶电视，32、40、55……而这个夜晚我和刘画家面对的是100寸的国产激光电视，
屏幕越大，看起球来当然就越能身临其境，简单说越爽！
但即便是你面对百寸大屏，却无人陪伴，那和捧个智能手机看球，似乎也没什么区别……
用什么电视看球最快乐？
我忽然明白了，其实还是看你身边和你一起看球的是谁，当年在大学宿舍一群人围着一个十八寸球面的日子甚至是极乐的！
我忽然明白了，是岁月，让你能一起看球的人越来越少。人到中年即便你能一个人面对百寸大屏，这日子你也是寂寞的！
4 一起成长[握手]
又刚好赶上国足12强赛抽签，签相对还行，就不细说。
我之说以说这个，还是想起了我每每提及国足和世界杯都要说一遍的老梗，
2001年那个下午，国足小胜阿曼晋级世界杯决赛圈以后，那个提着一箱酒来到我们一桌，然后端着杯子痛哭流涕的高中生。
那大兄弟，如今也该三十好几了吧？
不知道他现在生活的如何，有没有自己的家庭和孩子，还看不看球，还会不会因为国足而痛哭流涕？
在最近，欧洲杯有比赛的夜晚，他是和朋友一起纵情欢娱还是一个人举着智能手机默默看球……
很遗憾二十年来没有联系，但似乎我们又在一起成长。
大兄弟痛哭流涕那个下午，是中国足球经历44年等待之后的爆发。
又二十年过去了，加起来的六十多年时间，也就那么一次爆发。
在今天，尽管面对冷眼与嘲笑，我知道还有无数个你和我一样内心还有期待。
我相信念念不忘终有回响，漫长的等待终有一天会得到回报，
就像前面提到的那个广告牌，以海信为龙头的电视国家队其实也是用了六十多年时间，
终于拿到了激光电视世界杯的冠军，并把这个“第一”放到了欧洲杯赛场边。
你看，中国的电视，似乎也悄悄的在和中国的球迷一起成长！
当我们隐忍漫长的孤独，当我们坚守心中的希望，那我坚信那长夜过后东方总会泛白。
今天的我甚至已经不在乎别人怎么嘲笑说你居然还看国足，还对国足抱有希望，
这可能就是一种寂寞的成长。
即便你我还是经常会在夜里独自看球，但希望你我都不要因为这个独自而放弃，希望你我都不要因为那份寂寞而离去。
因为我们终将成长，因为我们必须成长，希望我们一起成长！
我开始不怕一个人看球，
至少今晚，我就不会约人一起看欧洲杯。
#欧洲杯##Hi欧洲杯#
（图1:也曾半夜三点在办公室一个人寂寞的看球。
图2：也曾经在酒吧和朋友热热闹闹的看球
图3：那块激光电视中国队的广告牌
图4：那块广告牌，以及即将离去的C罗）
#虚空济[超话]#
成人之美还是成人之恶
听完老师直播后，我才意识到，自己是在成人之恶。
领导下通知，让做普法题，可以做三十天，三十次机会，只要哪天积累五次都得满分就可以合格，不用再做了。
我发现做的时候，做对做错都会告诉你正确答案，于是，我就手写下正确答案发到了群里，大家比着我的，就可以过关。
我心里其实是觉得哪里有不对的，但是今天听了老师直播才明白这是在成人之恶，因为做普法题的初衷，是让人们了解法律知识，虽然错，可是毕竟还会记住很多，可是我这么做，看似帮了别人，但是普法的效果一点没有。
德足以怀远。成人之美也要看的远一点。
明天不再帮倒忙啦
成人之美还是成人之恶
听完老师直播后，我才意识到，自己是在成人之恶。
领导下通知，让做普法题，可以做三十天，三十次机会，只要哪天积累五次都得满分就可以合格，不用再做了。
我发现做的时候，做对做错都会告诉你正确答案，于是，我就手写下正确答案发到了群里，大家比着我的，就可以过关。
我心里其实是觉得哪里有不对的，但是今天听了老师直播才明白这是在成人之恶，因为做普法题的初衷，是让人们了解法律知识，虽然错，可是毕竟还会记住很多，可是我这么做，看似帮了别人，但是普法的效果一点没有。
德足以怀远。成人之美也要看的远一点。
明天不再帮倒忙啦
我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
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