toar试玩打完了，有点意犹未尽的感觉，开始感觉打击感很软但连招加上闪避上手后打的挺爽的，画面质量真的质的飞跃野外地图也有了昼夜，整体大毛病没有，但小问题还是有很多。比如野外npc不会转向，你在他正面说话他眼睛会看着你，但你绕到后面就还是正对着前面讲话，然后拾取东西也是一个简单的动作走遍天下，但反正系统做好剧情做好就可以了）
《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
之所以会这样抵触你，根源在于你的挽回方式是错误的：当前阶段，他内心所希望的是结束你们的这段情感，但你百般不舍，不断挽留，希望回到过去，继续曾经的美好。可你们的过去，在他的眼中并没有多美好，尤其是在自我暗示下，一切显得都非常糟糕，这只会让他有一种：你在重新把他往火坑里面拉的感觉。你的前任又怎么可能不会抵触和反感你呢？前面也提到了，他这些状态只是一时的，他给自己的暗示虽然会让其格外抵触你们的情感，但他的内心并非真正的抵触你，甚至对你还有情感。即使连他自己都不清楚这一点，但只要你用对方式，戳中他内心的点，你就会势如破竹，打破你们之间的隔阂，再一次拉近彼此距离，重新走到一起。#情感挽回失恋分手如何怎么挽回前任前男友男朋友？怎么挽回异国恋异地恋同性恋网恋姐弟恋怎么挽回爱情？怎么挽回婚姻家庭出轨老公老婆怎么挽回前任前女友女朋友父母反对冷战冷暴拉黑删除怎么复联修复挽留怎么分离小三新欢 出国 留学如何挽回前女友女朋友# #挽回爱情 挽回婚姻# #你能接受AA制婚姻吗#
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