【生意经】商业模式优化创新设计
想设计一个有效的商业模式，首先必须清晰理解什么是商业模式。
商业模式，有“商业”，也有“模式”。
那么，什么是“商业”？
商业的本质，是交易。
你是种玉米的，你生产的产品再好，种的玉米再好吃，如果不和别人交易，都不会有商业。
只有当你拿着自己的玉米，去跟另外一个人换他养的羊，这个时候才会形成商业。
因为一旦交易，就会有一个问题，我用多少玉米，才能换你一只羊？这就是商业中的定价问题。
再往后，换了我玉米的人吃饱了，又去养了更多的羊，牵着羊又去换了茶叶、棉花、玉石。环环相扣，形成更多交易。
这个时候，商业才会形成。
所以，商业的本质是交易。拿我的东西，换你的东西。而交易的本质，是价值交换。对你有用，对我也有用。
那么，什么是“模式”？
模式的本质，是结构。
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
你种玉米，他养羊。你想换他的羊，但是他今天不想吃玉米，想吃牛肉，怎么办？
你找到养牛的人，先用玉米换了一头牛，再和他换了一只羊。
这时，你就拉入了一个利益相关者（养牛的人），用新的交易结构（2个人→3个人），实现了这笔本来不可能的交易，让每个人得到自己想要的东西。
所以，利益相关者，可能是你的股东、客户、员工、供应商，甚至是帮你送货的物流。
所有和生意相关联的人，都是利益相关者。
改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新。
因此，判断一个商业模式是不是“好”，是不是“有效”，最重要的方法就是：
在新的交易结构里，是不是每个人都比之前赚到了更多的钱。
— —
举个例子，航空公司，如何创新商业模式？
如果你是一家航空公司，想为客户提供更好的服务，自己还能多赚钱，怎么办？
怎么拉入更多利益相关者，设计一个更好的交易结构？
四川航空，就做了一件特别有意思的事情，创新了商业模式。
首先，它为所有买5折以上机票的客户，提供“免费专车”的增值服务。
下飞机之后，用专车把你从机场，送到市中心。免费。
这时，很多客户会想，我本来买的是3折、4折的机票，但是如果自己打车去市中心，还要花130块，还是有点贵的。
那不如我就换成5折的机票吧，反正多付的钱，可能只有50块，没有到130。还是划算的。
注意：这时，客户多赚了钱（买5折机票，多花了50，但得到更划算的专车服务，少花了130。相当于赚了80）。航空公司也多赚了钱（客户从4折机票，换成了5折机票，赚到了50块差价）。
但是，有人会说，派专车也要成本啊，航空公司真的能赚钱吗？
所以，就需要拉入新的利益相关者。
然后，四川航空就把这笔差价中的一部分，比如50块钱中的30块钱，付给一个旅行社。
一个客户30块钱，你帮我把他们送到市中心吧。
四川航空，就从每个客户身上，多赚了20块。（50-30=20）
那旅行社怎么办？
旅行社，又找到一些司机。
你来帮我送，一个客户，给你25块。
旅行社，就从每个客户身上，多赚5块。（30-25=5）
那司机怎么办？
司机，开一辆7人座的商务车，把客户送到市中心。
每个人25块，6个人，就是25×6=150块。
我平常趴在机场等大半天，才拉一个人走，而且才130块。现在150，还不用趴活了。挺好。
司机也多赚钱了，每一次都多赚了20块。（150-130=20）
但是，但是，为什么这些单子，就是给你这个司机，而不是给其他人呢？为什么要让你轻松赚这个钱？
于是，旅行社又提出一个要求。你想接这个轻松的活可以，但你必须从我这里买一辆车。
这辆车，要花17.8万。
司机想了一想，这辆车，在市场上原价14.8万。也就是说，我要不要多花3万块，来获得这份稳定的生意？
本质上，就是多花3万块，从“零售”进入“批发”，买下从机场到市中心的专营权。
也就是说，17.8万=一辆新车+每天旅行社大量稳定的订单。
算算账，可能一两年就收回成本了。还是值得的。
所以，很多司机加入了这个交易结构。
这就结束了吗？还没有。
你有没有想过，那旅行社的车，又是从哪里来的呢？
所以，还需要再拉入一个利益相关者：车行。
旅行社自己去车行买车。
那每辆车旅行社要花多少钱呢？9万。
啊？只要9万？为什么？为什么车行愿意把一辆原价14.8万的车，用9万卖给旅行社呢？车行不就亏了吗？
因为旅行社说，你看，你用9万块把车卖给我，然后我在车上面，贴上你的广告，怎么样。
这就相当于，司机在为自己赚钱的同时，还在为你宣传，帮你赚钱。每天接送的客户那么多人，他们的注意力很值钱，他们的购买力更值钱，都是你的潜在客户。
你用5.8万元，投了一笔广告，你觉得划不划算？
车行一想，5.8万，我多卖一两辆车，就都赚回来了。是划算的买卖。
于是，车行也加入了这个交易结构。
现在，一个完整的商业模式，就被设计出来了。
在这个新的商业模式里，客户多赚钱，航空公司多赚钱，司机多赚钱，旅行社多赚钱，车行也多赚钱。
所有人都多赚了钱。
很多人都非常诧异，这真的可以吗？每个人都赚了钱，那这些钱从哪里来的？
最终，一定是车行多卖了一些车。在原来的商业模式里，客户本来不会买车，或者去其他地方买车。现在，都在这个车行买车了。
通过新的商业模式，提高了效率，创造了新的增量。大家一起把这个增量分掉了。
所以说，商业模式的创新，就是改变利益相关者的交易结构，提高效率，创造新的全局性增量。
— —
如何设计一个有效的“商业模式”？
你可以这么做：
1，先把自己和客户，摆在交易结构里面。
因为客户是终端，是最终给你付钱的人。先找到你的客户，找对你的客户。
多说一句，有些行业，对于客户的理解是有问题的。
比如某些做B端生意的人，经常会把代理商当成客户。这是不对的。代理商，只是其中一个环节。消费者最终买产品，最终付钱，消费者才是客户。
比如，教育机构。很多教育机构，以为客户是孩子。其实不是。孩子只是用户，是使用产品的人。家长，才是客户。家长，才是最终付钱的人。
比如，宠物行业。宠物，是“用户”，是使用产品和体验的。宠物的主人，才是“客户”，是最终付钱的人。
先找到客户，看看客户有什么需求。
把自己，和最终付钱的客户，先摆进来。
2，拉入更多的利益相关者。
为了满足客户的需求，光靠你自己可能不够。
股东、员工、供应商、物流、广告……这些都是利益相关者。
把更多的利益相关者，拉进来。摆进这个交易结构里。
3，思考这些利益相关者都要什么。把他们连起来。
这时，你就远远地看着，观察，思考。
这些利益相关者的需求，到底是什么。他们想要什么？
还记得吗？商业的本质，是交易。交易的本质，是利益交换。
彼此之间，能够交换什么利益和价值？
哪个环节的效率，可以提升一些？
然后，把他们连起来，形成新的价值网络。
为什么淘宝、Uber、滴滴、Airbnb，可以通过商业模式的创新，做得那么大，那么成功？
因为他们设计了新的交易结构，提升了效率。
原来买家和卖家找到彼此的成本太高了，也很难互相信任。在他们的平台上，买家和卖家都能更快更好地交易。然后，他们作为平台，收取交易费、广告费等等其他费用。
所以，即使他们几乎不拥有产品，也可以靠纯粹的商业模式创新，获得成功。
这就是“商业模式”的威力。
所以，如何设计一个有效的“商业模式”？
商业模式，就是利益相关者的交易结构。有效的商业模式，就是创造了新的全局性增量，让每个人都拿到了更多的利益。
很多时候，你看到一家公司的成功，远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。
商业模式的创新，从来都是降维打击。
当你设计出一个新的交易结构，你也许会惊讶地发现，整个世界都变了。
想设计一个有效的商业模式，首先必须清晰理解什么是商业模式。
商业模式，有“商业”，也有“模式”。
那么，什么是“商业”？
商业的本质，是交易。
你是种玉米的，你生产的产品再好，种的玉米再好吃，如果不和别人交易，都不会有商业。
只有当你拿着自己的玉米，去跟另外一个人换他养的羊，这个时候才会形成商业。
因为一旦交易，就会有一个问题，我用多少玉米，才能换你一只羊？这就是商业中的定价问题。
再往后，换了我玉米的人吃饱了，又去养了更多的羊，牵着羊又去换了茶叶、棉花、玉石。环环相扣，形成更多交易。
这个时候，商业才会形成。
所以，商业的本质是交易。拿我的东西，换你的东西。而交易的本质，是价值交换。对你有用，对我也有用。
那么，什么是“模式”？
模式的本质，是结构。
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
你种玉米，他养羊。你想换他的羊，但是他今天不想吃玉米，想吃牛肉，怎么办？
你找到养牛的人，先用玉米换了一头牛，再和他换了一只羊。
这时，你就拉入了一个利益相关者（养牛的人），用新的交易结构（2个人→3个人），实现了这笔本来不可能的交易，让每个人得到自己想要的东西。
所以，利益相关者，可能是你的股东、客户、员工、供应商，甚至是帮你送货的物流。
所有和生意相关联的人，都是利益相关者。
改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新。
因此，判断一个商业模式是不是“好”，是不是“有效”，最重要的方法就是：
在新的交易结构里，是不是每个人都比之前赚到了更多的钱。
— —
举个例子，航空公司，如何创新商业模式？
如果你是一家航空公司，想为客户提供更好的服务，自己还能多赚钱，怎么办？
怎么拉入更多利益相关者，设计一个更好的交易结构？
四川航空，就做了一件特别有意思的事情，创新了商业模式。
首先，它为所有买5折以上机票的客户，提供“免费专车”的增值服务。
下飞机之后，用专车把你从机场，送到市中心。免费。
这时，很多客户会想，我本来买的是3折、4折的机票，但是如果自己打车去市中心，还要花130块，还是有点贵的。
那不如我就换成5折的机票吧，反正多付的钱，可能只有50块，没有到130。还是划算的。
注意：这时，客户多赚了钱（买5折机票，多花了50，但得到更划算的专车服务，少花了130。相当于赚了80）。航空公司也多赚了钱（客户从4折机票，换成了5折机票，赚到了50块差价）。
但是，有人会说，派专车也要成本啊，航空公司真的能赚钱吗？
所以，就需要拉入新的利益相关者。
然后，四川航空就把这笔差价中的一部分，比如50块钱中的30块钱，付给一个旅行社。
一个客户30块钱，你帮我把他们送到市中心吧。
四川航空，就从每个客户身上，多赚了20块。（50-30=20）
那旅行社怎么办？
旅行社，又找到一些司机。
你来帮我送，一个客户，给你25块。
旅行社，就从每个客户身上，多赚5块。（30-25=5）
那司机怎么办？
司机，开一辆7人座的商务车，把客户送到市中心。
每个人25块，6个人，就是25×6=150块。
我平常趴在机场等大半天，才拉一个人走，而且才130块。现在150，还不用趴活了。挺好。
司机也多赚钱了，每一次都多赚了20块。（150-130=20）
但是，但是，为什么这些单子，就是给你这个司机，而不是给其他人呢？为什么要让你轻松赚这个钱？
于是，旅行社又提出一个要求。你想接这个轻松的活可以，但你必须从我这里买一辆车。
这辆车，要花17.8万。
司机想了一想，这辆车，在市场上原价14.8万。也就是说，我要不要多花3万块，来获得这份稳定的生意？
本质上，就是多花3万块，从“零售”进入“批发”，买下从机场到市中心的专营权。
也就是说，17.8万=一辆新车+每天旅行社大量稳定的订单。
算算账，可能一两年就收回成本了。还是值得的。
所以，很多司机加入了这个交易结构。
这就结束了吗？还没有。
你有没有想过，那旅行社的车，又是从哪里来的呢？
所以，还需要再拉入一个利益相关者：车行。
旅行社自己去车行买车。
那每辆车旅行社要花多少钱呢？9万。
啊？只要9万？为什么？为什么车行愿意把一辆原价14.8万的车，用9万卖给旅行社呢？车行不就亏了吗？
因为旅行社说，你看，你用9万块把车卖给我，然后我在车上面，贴上你的广告，怎么样。
这就相当于，司机在为自己赚钱的同时，还在为你宣传，帮你赚钱。每天接送的客户那么多人，他们的注意力很值钱，他们的购买力更值钱，都是你的潜在客户。
你用5.8万元，投了一笔广告，你觉得划不划算？
车行一想，5.8万，我多卖一两辆车，就都赚回来了。是划算的买卖。
于是，车行也加入了这个交易结构。
现在，一个完整的商业模式，就被设计出来了。
在这个新的商业模式里，客户多赚钱，航空公司多赚钱，司机多赚钱，旅行社多赚钱，车行也多赚钱。
所有人都多赚了钱。
很多人都非常诧异，这真的可以吗？每个人都赚了钱，那这些钱从哪里来的？
最终，一定是车行多卖了一些车。在原来的商业模式里，客户本来不会买车，或者去其他地方买车。现在，都在这个车行买车了。
通过新的商业模式，提高了效率，创造了新的增量。大家一起把这个增量分掉了。
所以说，商业模式的创新，就是改变利益相关者的交易结构，提高效率，创造新的全局性增量。
— —
如何设计一个有效的“商业模式”？
你可以这么做：
1，先把自己和客户，摆在交易结构里面。
因为客户是终端，是最终给你付钱的人。先找到你的客户，找对你的客户。
多说一句，有些行业，对于客户的理解是有问题的。
比如某些做B端生意的人，经常会把代理商当成客户。这是不对的。代理商，只是其中一个环节。消费者最终买产品，最终付钱，消费者才是客户。
比如，教育机构。很多教育机构，以为客户是孩子。其实不是。孩子只是用户，是使用产品的人。家长，才是客户。家长，才是最终付钱的人。
比如，宠物行业。宠物，是“用户”，是使用产品和体验的。宠物的主人，才是“客户”，是最终付钱的人。
先找到客户，看看客户有什么需求。
把自己，和最终付钱的客户，先摆进来。
2，拉入更多的利益相关者。
为了满足客户的需求，光靠你自己可能不够。
股东、员工、供应商、物流、广告……这些都是利益相关者。
把更多的利益相关者，拉进来。摆进这个交易结构里。
3，思考这些利益相关者都要什么。把他们连起来。
这时，你就远远地看着，观察，思考。
这些利益相关者的需求，到底是什么。他们想要什么？
还记得吗？商业的本质，是交易。交易的本质，是利益交换。
彼此之间，能够交换什么利益和价值？
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2020年10月16日上午，烟台盐粮集团有限公司在台商会馆会议室召开了第一届二次工会会员代表大会暨职工代表大会，集团公司领导班子成员及集团权属各企业职工代表参加会议。会
上听取审议了相关报告和议案，对集团公司职工监事进行了补选，大会采用无记名投票方式，选举产生了集团公司第一届监事会成员。
集团公司党委书记、董事长杨力君同志出席会议并发表重要
讲话：
一、提高政治站位认清当前国际国内复杂经济形势今年受疫情影响，国内国外经济环境复杂多变，各行各业都受到前所未有的挑战，都遇到不少挑战和压力。到目前为止，中国是世界上唯一一个保持正增长的经济体，可以说中国这种特殊的管理体系，给世界经济也带来了样板。从集团层面来讲，各个板块的干部职工都积极努力奋斗，集团的经济目标完成情况远远超过了受疫情影响的预估目标，半年总结的时候，我们的销售收入已经同比增长70%以上，效益增长100%以上，在这种困难的环境下，我们取得这样的成绩确实来之不易，接下来需要我们更加认清当下艰巨的形势，在新的角度、新的起点重新审视我们盐粮集团的发展之路，产业板块未来的发展方向，目前取得的成绩是否是持续性、连续性的，这些问题都应该引起我们高度重视。
二、做到“三个坚持”发挥特色优势
盐粮集团刚刚组建时间不长，在烟台市国有企业里面，我们成立时间最短。虽然我们有老字号的烟台水产公司、百年老字号的烟台盐业公司、传统悠久的粮食产业公司，但是我们的经营体制和经营性质都发生了深刻的变化。我们这三个行业都是以计划经济为主要形式的经济实体，过去都是靠政策吃饭、靠垄断经营、靠计划调拨。改革开放多年来，我们计划经济的影子仍然没有脱离，身上还有深深的计划经济烙印。我们盐业从过去依靠政策专营向现在的形式专营转变，我们的销售收入和利润现在是断崖的下滑，过去每吨食盐两到三千元的利润，现在每吨就一百元左右的利润；粮食产业依靠国家储备经营，粮食企业现在职工较多，单靠国家的粮食储备专项金，远远不能满足解决我们企业后续发展的资金；我们的水产行业过去都是靠单存单储业务、来料加工和资产出租维持，每年单靠一两千万的销售收入也是很难维持下去的，这么大的资产、这么多的职工应该说创造一两千万的利润才是我们的目标。另外我们过去有不少企业靠国有资产的租赁作为主要来源，今年疫情影响，国家有规定，我们国有企业对资产出租要进行政策减免，今年我们纯收入减少二百多万，也是不小的压力。现在经济形式发生深刻变化，我们面临新的挑战，由政策专营性的保障类企业转型变为经营性的竞争类企业，随着集团党委会、董事会、监事会等组织机构的逐步健全，需要董事会的决策更加科学、监事会执行能力更加坚强、集团的综合考核更加持续，也需要我们每个行业板块、每个工作岗位的全体职工都能统一思想，树立危机意识，做到“三个坚持”——坚持内外并举，坚持协调共进，坚持改革开放。我们要以现在的粮食加工项目为依托，实现真正的全产业链条的发展，水产公司也要积极的走出去，放眼全球寻找自己的发展空间，实现真正的动能转换。从现在开始围绕明年工作立足当下，放眼全球，实行内外并举、坚持协调发展、加大招商引资力度，发挥自身特色优势，形成新的经济亮点。
三、要拓展经营思路促进新旧动能转换加快发展新经济整合盐、粮油、水产三个板块后，集团现在的资产规模接近7个多亿，按照资产规模和销售规模的合理比例，销售额应该在七到八个亿，销售利润在五千万左右，但现在实际销售情况仅两个亿，只完成了30%，利润水平更是微乎其微。从现实情况来分析，单靠过去传统的产业已经不足以支撑我们今后的发展，所以必须要推行新旧动能转换，以原有的产业为基础，在新的项目上不断拓展。集团公司所从事的产业都是新旧动能转换的产业，所以盐粮集团可以说是一个新旧动能转换典型的代表，下一步集团公司各企业要坚持走出去战略，实行大规模的区域合作，加大招商引资力度，打造新的经济载体，在新的增长点上寻找突破口。盐业板块从原来的单一销售业务向生产、加工、存储、销售全产业的拓展，业务由单一区域销售向全省乃至于全球拓展，提升企
业生存空间；粮食板块发展潜力巨大，军民融合项目的实施和投产以后，将会是一个全新的格局，会获得更多的政策支持。资金是国家投资、产品流通有政策扶持，对于粮食企业来讲将会是一个千载难逢的机遇；水产板块资产比较优良，只要进入到一个适合企业发展的道路上，补齐原有短板，取得的成绩也必将是一个
裂变的过程而不是渐变过程。
四、坚定信心谋求突破全力以赴共渡难关
从集团成立整合一年多的时间以来，盐业、粮食、水产三个行业融合到一起，经过大家的努力，我们可以自豪的说整合以来，三大板块都平稳有序开展工作，企业风清气正、干部政治站位高、职工大局意识强，没有出现不稳定因素。但也要清楚的看到目前存在的问题：集团资产接近7个多亿，我们的资产比例结构是极
不协调的，集团三大板块企业都是历史遗留下来的，缺乏雄厚的资金积累、广阔的社会资源、优秀的管理人员和经营人才。解决这些问题，就需要进行资产优化、资源融合，举全行业之力共渡难关。
我们从事的产业门槛比较底，盐业改制之前是我们一家独大，现在各地盐业公司都在互相竞争；粮油产业虽然有几千吨产量的军供项目，但烟台也是全国有名的“油窝子”，龙大、鲁花、怡海等品牌都集中在烟台，竞争非常激烈，如果我们缺乏独有的优势和品牌，很难在市场上突出重围；水产行业也面临设备老旧、人员老化等一系列问题，确实困难很多。这些存在的问题全行业和我们一样，但值得庆幸的是我们所从事的行业，都是民生民需的，“柴米油盐酱醋茶”基本可以在集团企业中“一站式”购齐。
这就需要我们思考：树立什么样的营销思维、建立哪些营销渠道、核实哪些营销政策、我们的产品利用哪些载体才能宣传出去。同志们在分析明年工作的时候，要充分认识到每个行业不同的特点，哪些地方存在突出的问题、哪些是可以提升的主要空间、哪些是应该采取的主要措施，都要做到心中有数。下一步，集团将加大内部的融合力度，在产业融合、人才融合、经营融合上下足功夫，通过资源通盘整合、资产逐步优化，共渡难关。
五、深挖市场潜力积极探索新型商业模式
目前，我们所从事的行业商业模式单一、销售渠道单一，严格意义上讲没有什么市场销售手段。盐产品还是依靠过去的专营模式，粮食产品还是单靠国家储备和军供项目政策支撑，水产品还是单靠代存代储、来料加工业务维持。集团三百多名职工，管理人员、经营人员、销售人员、一线生产人员的比例也是极不协调，管理人员还是偏多，经营销售人员严重不足。如何挖掘市场潜力是我们当前首要的、突出的问题，一是将来在干部培养、队伍建设方向要向营销方面倾斜；二是逐步参与各种类型的展会、
各种媒体的宣传、开展各种形式的经济模式。放眼全行业，既对
内部的人员进行培养又要对外部的营销资源进行整合；三是对集
团现有的产品资源要实现内部流通，减少不必要的浪费；四是继
续开展全员营销工作，加大集团自有产品的营销和宣传，减少库
存产品，加快产品流通，盘活现有资产。
六、紧绷思想之弦筑牢疫情防控和安全生产防线
集团产业虽然不属于高危行业，但是经营的都是民生民需产
品，从车辆安全、人员安全、生产安全等方面都需要各位同志认
真排查安全隐患，不留死角，确保上级的安排部署落实到位。对
于安全生产工作绝不能走捷径，尤其是疫情防控期间，水产冷链
加工、进出口业务、食盐和粮食的存储、流通业务等都要加强疫
情防控，这既是政治任务又是经济任务。
七、营造良好的政治环境筑牢防腐拒变的防线坚持党建引
领保证企业发展正确方向
国有企业作为关乎国民经济发展、社会稳定发展的压舱石，
党的建设必须要放在首要位置，在企业改革发展过程中更要筑牢
防腐拒变的防线。由于集团公司成立时间较短，市纪委巡察工作
还未开展，目前纪委书记也已经派驻到位，集团的领导班子也逐
步配齐，随着集团业务逐步扩大，更需要风清气正、干事创业的
良好发展环境，各级党组织和党员干部必须充分认识到党风廉政
建设和反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性，切实增强紧迫感、责任感、使命感，坚持态度不变、决心不减、勇气不泄、尺度不
松，切实履行主体责任和监督责任清单，要增强廉洁自律意识，
筑牢拒腐防变的思想道德防线，全力为集团改革发展营造良好的
政治生态环境。
八、凝心聚力全力以赴做好年底收官工作
今年还剩下不到两个半月的时间，在接下来的时间里，集团
广大党员干部、职工要踏踏实实把上级党委和集团公司党委的各
项安排部署落实到位，精益求精抓好年尾第四季度收官阶段工
作。各个板块企业也要认真梳理本年度工作情况，认真分析一年
来在受疫情影响下，在改革发展中还存在哪些具体的问题；认真
总结今年以来在疫情期间把压力变为动力、抓住机遇、成功走出困境的经验和教训，在顺利完成全年任务目标的同时,也为明年工作的顺利开展做好准备，以饱满的热情迎接2021年。 https://t.cn/RcVumVL
上听取审议了相关报告和议案，对集团公司职工监事进行了补选，大会采用无记名投票方式，选举产生了集团公司第一届监事会成员。
集团公司党委书记、董事长杨力君同志出席会议并发表重要
讲话：
一、提高政治站位认清当前国际国内复杂经济形势今年受疫情影响，国内国外经济环境复杂多变，各行各业都受到前所未有的挑战，都遇到不少挑战和压力。到目前为止，中国是世界上唯一一个保持正增长的经济体，可以说中国这种特殊的管理体系，给世界经济也带来了样板。从集团层面来讲，各个板块的干部职工都积极努力奋斗，集团的经济目标完成情况远远超过了受疫情影响的预估目标，半年总结的时候，我们的销售收入已经同比增长70%以上，效益增长100%以上，在这种困难的环境下，我们取得这样的成绩确实来之不易，接下来需要我们更加认清当下艰巨的形势，在新的角度、新的起点重新审视我们盐粮集团的发展之路，产业板块未来的发展方向，目前取得的成绩是否是持续性、连续性的，这些问题都应该引起我们高度重视。
二、做到“三个坚持”发挥特色优势
盐粮集团刚刚组建时间不长，在烟台市国有企业里面，我们成立时间最短。虽然我们有老字号的烟台水产公司、百年老字号的烟台盐业公司、传统悠久的粮食产业公司，但是我们的经营体制和经营性质都发生了深刻的变化。我们这三个行业都是以计划经济为主要形式的经济实体，过去都是靠政策吃饭、靠垄断经营、靠计划调拨。改革开放多年来，我们计划经济的影子仍然没有脱离，身上还有深深的计划经济烙印。我们盐业从过去依靠政策专营向现在的形式专营转变，我们的销售收入和利润现在是断崖的下滑，过去每吨食盐两到三千元的利润，现在每吨就一百元左右的利润；粮食产业依靠国家储备经营，粮食企业现在职工较多，单靠国家的粮食储备专项金，远远不能满足解决我们企业后续发展的资金；我们的水产行业过去都是靠单存单储业务、来料加工和资产出租维持，每年单靠一两千万的销售收入也是很难维持下去的，这么大的资产、这么多的职工应该说创造一两千万的利润才是我们的目标。另外我们过去有不少企业靠国有资产的租赁作为主要来源，今年疫情影响，国家有规定，我们国有企业对资产出租要进行政策减免，今年我们纯收入减少二百多万，也是不小的压力。现在经济形式发生深刻变化，我们面临新的挑战，由政策专营性的保障类企业转型变为经营性的竞争类企业，随着集团党委会、董事会、监事会等组织机构的逐步健全，需要董事会的决策更加科学、监事会执行能力更加坚强、集团的综合考核更加持续，也需要我们每个行业板块、每个工作岗位的全体职工都能统一思想，树立危机意识，做到“三个坚持”——坚持内外并举，坚持协调共进，坚持改革开放。我们要以现在的粮食加工项目为依托，实现真正的全产业链条的发展，水产公司也要积极的走出去，放眼全球寻找自己的发展空间，实现真正的动能转换。从现在开始围绕明年工作立足当下，放眼全球，实行内外并举、坚持协调发展、加大招商引资力度，发挥自身特色优势，形成新的经济亮点。
三、要拓展经营思路促进新旧动能转换加快发展新经济整合盐、粮油、水产三个板块后，集团现在的资产规模接近7个多亿，按照资产规模和销售规模的合理比例，销售额应该在七到八个亿，销售利润在五千万左右，但现在实际销售情况仅两个亿，只完成了30%，利润水平更是微乎其微。从现实情况来分析，单靠过去传统的产业已经不足以支撑我们今后的发展，所以必须要推行新旧动能转换，以原有的产业为基础，在新的项目上不断拓展。集团公司所从事的产业都是新旧动能转换的产业，所以盐粮集团可以说是一个新旧动能转换典型的代表，下一步集团公司各企业要坚持走出去战略，实行大规模的区域合作，加大招商引资力度，打造新的经济载体，在新的增长点上寻找突破口。盐业板块从原来的单一销售业务向生产、加工、存储、销售全产业的拓展，业务由单一区域销售向全省乃至于全球拓展，提升企
业生存空间；粮食板块发展潜力巨大，军民融合项目的实施和投产以后，将会是一个全新的格局，会获得更多的政策支持。资金是国家投资、产品流通有政策扶持，对于粮食企业来讲将会是一个千载难逢的机遇；水产板块资产比较优良，只要进入到一个适合企业发展的道路上，补齐原有短板，取得的成绩也必将是一个
裂变的过程而不是渐变过程。
四、坚定信心谋求突破全力以赴共渡难关
从集团成立整合一年多的时间以来，盐业、粮食、水产三个行业融合到一起，经过大家的努力，我们可以自豪的说整合以来，三大板块都平稳有序开展工作，企业风清气正、干部政治站位高、职工大局意识强，没有出现不稳定因素。但也要清楚的看到目前存在的问题：集团资产接近7个多亿，我们的资产比例结构是极
不协调的，集团三大板块企业都是历史遗留下来的，缺乏雄厚的资金积累、广阔的社会资源、优秀的管理人员和经营人才。解决这些问题，就需要进行资产优化、资源融合，举全行业之力共渡难关。
我们从事的产业门槛比较底，盐业改制之前是我们一家独大，现在各地盐业公司都在互相竞争；粮油产业虽然有几千吨产量的军供项目，但烟台也是全国有名的“油窝子”，龙大、鲁花、怡海等品牌都集中在烟台，竞争非常激烈，如果我们缺乏独有的优势和品牌，很难在市场上突出重围；水产行业也面临设备老旧、人员老化等一系列问题，确实困难很多。这些存在的问题全行业和我们一样，但值得庆幸的是我们所从事的行业，都是民生民需的，“柴米油盐酱醋茶”基本可以在集团企业中“一站式”购齐。
这就需要我们思考：树立什么样的营销思维、建立哪些营销渠道、核实哪些营销政策、我们的产品利用哪些载体才能宣传出去。同志们在分析明年工作的时候，要充分认识到每个行业不同的特点，哪些地方存在突出的问题、哪些是可以提升的主要空间、哪些是应该采取的主要措施，都要做到心中有数。下一步，集团将加大内部的融合力度，在产业融合、人才融合、经营融合上下足功夫，通过资源通盘整合、资产逐步优化，共渡难关。
五、深挖市场潜力积极探索新型商业模式
目前，我们所从事的行业商业模式单一、销售渠道单一，严格意义上讲没有什么市场销售手段。盐产品还是依靠过去的专营模式，粮食产品还是单靠国家储备和军供项目政策支撑，水产品还是单靠代存代储、来料加工业务维持。集团三百多名职工，管理人员、经营人员、销售人员、一线生产人员的比例也是极不协调，管理人员还是偏多，经营销售人员严重不足。如何挖掘市场潜力是我们当前首要的、突出的问题，一是将来在干部培养、队伍建设方向要向营销方面倾斜；二是逐步参与各种类型的展会、
各种媒体的宣传、开展各种形式的经济模式。放眼全行业，既对
内部的人员进行培养又要对外部的营销资源进行整合；三是对集
团现有的产品资源要实现内部流通，减少不必要的浪费；四是继
续开展全员营销工作，加大集团自有产品的营销和宣传，减少库
存产品，加快产品流通，盘活现有资产。
六、紧绷思想之弦筑牢疫情防控和安全生产防线
集团产业虽然不属于高危行业，但是经营的都是民生民需产
品，从车辆安全、人员安全、生产安全等方面都需要各位同志认
真排查安全隐患，不留死角，确保上级的安排部署落实到位。对
于安全生产工作绝不能走捷径，尤其是疫情防控期间，水产冷链
加工、进出口业务、食盐和粮食的存储、流通业务等都要加强疫
情防控，这既是政治任务又是经济任务。
七、营造良好的政治环境筑牢防腐拒变的防线坚持党建引
领保证企业发展正确方向
国有企业作为关乎国民经济发展、社会稳定发展的压舱石，
党的建设必须要放在首要位置，在企业改革发展过程中更要筑牢
防腐拒变的防线。由于集团公司成立时间较短，市纪委巡察工作
还未开展，目前纪委书记也已经派驻到位，集团的领导班子也逐
步配齐，随着集团业务逐步扩大，更需要风清气正、干事创业的
良好发展环境，各级党组织和党员干部必须充分认识到党风廉政
建设和反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性，切实增强紧迫感、责任感、使命感，坚持态度不变、决心不减、勇气不泄、尺度不
松，切实履行主体责任和监督责任清单，要增强廉洁自律意识，
筑牢拒腐防变的思想道德防线，全力为集团改革发展营造良好的
政治生态环境。
八、凝心聚力全力以赴做好年底收官工作
今年还剩下不到两个半月的时间，在接下来的时间里，集团
广大党员干部、职工要踏踏实实把上级党委和集团公司党委的各
项安排部署落实到位，精益求精抓好年尾第四季度收官阶段工
作。各个板块企业也要认真梳理本年度工作情况，认真分析一年
来在受疫情影响下，在改革发展中还存在哪些具体的问题；认真
总结今年以来在疫情期间把压力变为动力、抓住机遇、成功走出困境的经验和教训，在顺利完成全年任务目标的同时,也为明年工作的顺利开展做好准备，以饱满的热情迎接2021年。 https://t.cn/RcVumVL
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