【老建筑“活”起来！汇丰银行福州分行旧址“变身”文化馆】作为英式建筑代表，汇丰银行福州分行旧址、独立厅坐落于烟台山历史文化街区旁的尚书苑小区内。汇丰银行福州分行、独立厅作为福建省四个被列入全国文物保护活化利用优秀案例之一，不仅让这座文物“活”起来，更使其得到了“活态”利用，成为了仓山区文化馆
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创新BMW 2系四门轿跑车引起了市场的广泛关注，并凭借极具表现力的先锋情感化设计、BMW标志性的动态驾驶表现、以及创新的车内数字化交互科技为细分市场注入了新的活力。在个性独立、追求自我表达的时代，BMW 2系四门轿跑车势必将点燃都市青年对于驾驶乐趣的热情，引领潮流风尚之美。
外观：优雅亦潮流，先锋美学释放不羁天性
作为一款极富吸引力的车型，四门轿跑车始终以其独特的优雅美学在BMW家族中备受追捧。创新BMW 2系四门轿跑车传承了BMW经典轿跑车设计，大胆且充满表现力的线条、无框式车门、以及动感流畅的车顶，无不展现出极富张力的华丽外观。
行驶在道路上，创新BMW 2系四门轿跑车运动、低矮、宽大的形象首先映入眼帘。醒目的前脸极具视觉冲击力，宣示着自信而不羁的个性。标志性的天使眼LED大灯采用了全新的六边形设计结构，动感基因展露无遗。灯眉略微向内侧倾斜，犀利的眼神将人们视线吸引到醒目的中央进气格栅上。进气格栅采用大尺寸设计，霸气昂扬且战斗气息十足，并向两侧延展，横向拉伸了前脸宽度。经过设计师的全新打磨，格栅轮廓更加突出，配以垂直设计的格栅饰条，呈现出魅力独特的立体效果。
车身侧面的线条动感凌厉，在光线照射下光影交错，引人入胜。流畅优雅的车顶弧线勾勒出动感修长的车身比例，迷人的车身线条掠过时尚的无边框车门，沿肩线进一步向下、向后延伸，使车尾愈加轻盈灵动，尽显雅致身姿。C柱侧面充满雕塑感，标志性的霍夫曼斯特弯角设计为后轮拱罩上方的车肩注入了力量感，运动风范一目了然。
尾部的设计也着重突出了创新BMW 2系四门轿跑车的个性时尚。一直延伸到车尾中央的全新设计尾灯尤为亮眼，一条精致的黑色高光饰条将尾灯与环绕中央的BMW徽章相连，进一步延展了车尾的视觉宽度， 配合犀利饱满的后保险杠，强劲锋芒呼之欲出。新车配备BMW M运动套装，M运动双边梯形排气管、M后扰流板、以及极具运动气息的熏黑扩散器，令驾驶激情无处不在，时刻彰显其对运动豪华富情感化的表达。
内饰：运动时尚科技感十足，精湛工艺打造个性空间
创新BMW 2系四门轿跑车将机械感十足的内饰细节与犀利精准的动感线条相结合，打造出炫酷鲜明的阳刚个性和运动时尚的先锋气息。新车首次引入同级独有的光脉饰条，其设计灵感来自大都会霓虹闪耀的夜间景象，科技感十足，更能激发年轻消费者的情感共鸣，延展想象维度，开启一扇环游世界的记忆之门。驾驶者可以选择繁星、潮汐、幻梦、狂想四种风格迥异的饰条图案。夜晚中，光脉饰条变化为富有空间感的照明装饰元素，其迷人的半透明设计体现了BMW对细节的追求，营造出的车内氛围。
秉承BMW 纯粹驾驶乐趣理念，车内各种控制按键和显示屏均人性化地围绕驾驶者布置，饰条面向驾驶者方向延伸，在视觉上突出了以运动驾驶体验为中心的设计风格。双10.25英寸的全液晶仪表盘和可触控中央显示屏共同组成了BMW智能驾驶座舱的显示界面。驾驶者还可以通过第七代 BMW iDrive人机交互系统的手势控制功能访问车辆信息。9.2英寸BMW全彩平视显示系统将必要信息投至位于驾驶者视野范围内的风挡玻璃上，驾驶者无需将视线从道路上移开即可掌握信息。同时，M运动型多功能真皮方向盘、以及前排M运动型座椅，都会瞬间点燃驾驭激情，将豪华与驾驶乐趣完美融合。
与BMW 2系双门轿跑车相比，创新BMW 2系四门轿跑车的宽敞乘坐空间得到进一步拓展，其车身长度增加102毫米，后排膝部空间增加了33毫米，提供更为宽敞的后排乘客上下车空间。全景玻璃天窗可有效开拓后排视野和空间感。同时，创新2系四门轿跑车提供430升的行李厢容积，并配备直通装载系统，可按照40:20:40比例折叠放倒后排座椅，进一步释放行李厢空间，以满足个性化出行需求。
驾控表现：创新科技，纵“擎”释放BMW运动基因
创新BMW 2系四门轿跑车全系搭载BMW 2.0T四缸涡轮增压发动机，匹配7速双离合手自一体变速箱，时刻释放澎湃动力。发动机输出功率可达141千瓦，扭矩280牛米，出色的性能表现，为每一位追风少年带来超越期待的驾驶乐趣。
新车采用了宝马先进的底盘设计，将创新技术与驾驶动态相关部件、以及操控系统进行深度整合，赋予车辆出色的灵活性。同时，车辆智能化地使用了铝和高强度钢，不仅能够减轻重量，还为车身结构实现了极高的弯曲刚度和扭转刚度。
创新BMW 2系四门轿跑车首次创新引入了应用于BMW i品牌车型的ARB防滑稳定控制系统，可更灵敏、更迅速地控制车轮打滑，显著改善和提高车辆在湿滑道路、雪地或结冰路面上起步、转弯或加速时的牵引力。ARB防滑稳定控制系统系统与DSC动态稳定控制系统密切协同工作，可改善转向不足，从而更精确地稳定车辆横向动态表现。同时，驱动力分配技术为ARB提供辅助，在车辆打滑临界点之前对弯道内侧车轮进行智能制动，以提高操控灵活性，进一步优化转弯表现。
智能科技：数字互联与驾驶辅助，让出行更享智趣
宝马集团始终坚持数字化转型并以持续的创新重塑豪华体验。创新BMW 2系四门轿跑车不仅搭载了BMW智能互联驾驶座舱、及第七代 BMW iDrive人机交互系统等集团新的数字化交互科技，并配备了更高级别车型中提供的—BMW智能个人助理、及同级独有的BMW数字钥匙，树立了越级豪华的典范。
新一代数字钥匙适用于iPhone和Apple Watch，用户仅需将手机靠近车门便可轻松解锁车辆。此外，尊享型互联驾驶组合、无线连接的Apple CarPlay等生活娱乐服务，更为客户打造车内车外无缝链接的数字化生活。特别值得一提的是，创新BMW 2系四门轿跑车具备BMW远程软件升级功能，客户可以像使用智能手机一样，将适配车辆软件远程更新到新版本，从而轻松实现数字化服务升级、常规售后技术升级、车辆已有功能优化以及新功能上线。
创新BMW 2系四门轿跑车应用了集团在智能驾驶辅助系统方面的新成果。BMW首创的、同级独有含50米循迹倒车功能的自动泊车辅助系统能够让车辆即使在狭窄的空间也能沿原轨迹自动倒车行驶50米，解决倒车难题。来自更高级别的驾驶者辅助系统能够帮助驾驶者在复杂的情况下完成驾驶任务，例如带启动／停止功能的主动巡航控制系统可在长途驾驶时与前方车辆自动保持安全的距离，并根据路况自动加速或减速，使驾驶者享受更轻松、更安全的旅程。
BMW的四门轿跑车拥有辉煌的成功历史和卓越的市场口碑，创新BMW 2系四门轿跑车是继BMW 4系四门轿跑车、BMW 8系四门轿跑车后又一款四门轿跑车型。作为家族新成员，创新BMW 2系四门轿跑车携22项高价值标配荣耀而来。随着新车上市，BMW轿跑车家族阵容将更加完整，为细分市场客户带来全新个性、美学魅力和情感体验，开创豪华紧凑型轿跑车的新世代。
用创新，愉悦你的驾乘感受；
用创新，关怀你的用车体验；
用创新，实现“零距离”人车互联；
用创新，不断去实现一切新的可能。
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国资办医失败样本：负债17亿，首都医疗集团最终破产
——最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，首都医疗是如何走到这一步的？[疑问][疑问]
若不是此次出让股权的新闻，很多人可能未曾听说过首都医疗集团（下简称“首都医疗”）的名字。
作为7年前最早一批投资社会办医的“国字军”，首都医疗集团曾被寄予突破体制的厚望，令对手们又爱又恨。
然而，尽管拥有国资身份和良好政府关系、步入妇婴、养老和骨科等吸金赛道，却无法让它走得更远。
因连续亏损多年，总负债17亿，首都医疗不得不以2.6亿的底价卖身。7月中旬，首都医疗73.13%的股权受让方已确定，具体情况暂未对外公布。
“主业不聚焦、投资亏损严重”是官方为首都医疗做出的“诊断”。
但也许从最开始，这条带有实验色彩，既不同于公立医院，也不同于民营医院的“国资办医”道路，就面临着复杂政策系统的重重掣肘。
[星星]医疗“巨塔”仅剩残垣断壁
时间回到2012年。彼时，让民营医院充当“鲶鱼”，倒逼公立医院改制，是一度流行的医改药方。虽然国家相继出台了多部鼓励社会办医的文件，但阻力一直存在。
私人资本后继乏力，使实力更雄厚的国有资本也盯上了社会办医这块蛋糕。华润、中信、北大医疗等企业纷纷涌入，开始布局综合医院与公立医疗机构。
与第一梯队的竞争对手不同，首都医疗集团自诞生伊始，就选择了差异化的专科发展之路。
2014年，首医集团由北京市国有资产经营有限责任公司（下简称北京国资）成立，注册资本10亿元。
北京国资曾承接奥运场馆建设。2012年，其踏入高端医疗领域，分别筹建、收购了爱育华妇儿医院和英智康复医院。之后北京国资将此前积累的全部医疗资源“打包”装进首都医疗。
成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
北京爱育华妇儿医院在亦庄开业，请来原北京儿童医院党委书记、副院长；首都儿科研究所附属医院所长范茂槐担任院长；原北京妇产医院、北京妇幼保健院党委书记陈宝英担任副院长。
国内唯一一家中医儿科的北京惠民中医儿童医院也纳入集团。此外，首都医疗还以特许经营方式与海淀妇幼医院签署合作新建新海淀妇幼医院。
首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
首都医疗还尝试将势力拓展至全国甚至境外，投资了香港最大的门诊连锁服务网络——香港盈健医疗，并试图收购美国某质子治疗中心，进军肿瘤治疗。
（见图2：首都医疗股权架构，图源：每日经济新闻，下同）
令人眼花缭乱的业务线，映射出投资逻辑的混乱。首都医疗在多个赛道的涉足，并没有迎来预想的结果。
以负债占比最高的爱育华医院为例，据《每日经济新闻》报道，该院在开业第一年借款规模就达10亿元，固定资产投入也有10亿元，建筑面积为7.3万平方米，设计床位300张。
首都医疗采用借新还旧的方式，借款规模逐渐攀升，截止2020年，借款16亿元，年度利息折旧规模1.16亿元。
虽然爱育华医院后期营收不断扩大，由2016年的6905万元增长至2019年的1.56亿元，但资不抵债的困境依然严峻，投资人也没有耐心再等待下去。
此外，首都医疗投资的惠民医院、首医优合、骨科医院等项目也因疫情影响、地价提高、拖欠租金等原因烂尾。曾经设想的“医疗巨塔”，如今已只剩断壁残垣。
其中，骨科医院未批先建，收到环保处罚后一直停工，没有做过医院业务。2019年，骨科医院变身“包租公”，将租来的楼层对外转租。无奈疫情突袭，租户未按时缴纳房租，骨科医院也没有及时向物业产权方交租。
最终骨科医院因拖欠租金被起诉，目前转为待处置状态。
（见图3）
（见图4）
2020年11月，北京市委第十轮巡视的反馈意见指出，北京国资公司主责主业不聚焦，健康医疗等行业投资亏损严重，要求加快推进首都医疗集团退出工作。
惠宏医疗管理集团战略业务部总经理、广东省现代医院管理研究所战略管理高级研究员谭如雷告诉“医学界”，除了妇婴、养老和骨科三类业务重心不明显、主业不聚焦外，首都医疗还存在产业协同不强的问题。
“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
2017年，隋国平曾向《北京商报》表示，从疏解方面来看，不少公立医院搬至五环外之后，还能凭借常年积累的口碑带动患者前往就诊。但社会办医只有走依靠设备、专家、营销等专科化发展，才能赢得更多生存空间，但发展起来各有难点。
另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
此外，土地、物业规划、环评等配套政策落地速度较为缓慢，也限制了首都医疗的发展。
早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
一是参考上海，将医管局改制，对市级公立医疗机构的国有资产实施监督管理。
二是在国资体系下成立一个法人企业主体，通过PPP等模式进行融资。
两套方案，一个偏向政府监管，另一个趋于市场竞争。虽然首都医疗也曾尝试PPP、托管等模式，但本质上还是走了前者的路，这也为后来的衰落埋下伏笔。
据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
对于之后的接盘者来说，如何界定清晰的权责利关系、保证资产稳定、做出灵活的市场决策、实现业务聚焦，或许是亟待解决的难题。
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成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
北京爱育华妇儿医院在亦庄开业，请来原北京儿童医院党委书记、副院长；首都儿科研究所附属医院所长范茂槐担任院长；原北京妇产医院、北京妇幼保健院党委书记陈宝英担任副院长。
国内唯一一家中医儿科的北京惠民中医儿童医院也纳入集团。此外，首都医疗还以特许经营方式与海淀妇幼医院签署合作新建新海淀妇幼医院。
首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
首都医疗还尝试将势力拓展至全国甚至境外，投资了香港最大的门诊连锁服务网络——香港盈健医疗，并试图收购美国某质子治疗中心，进军肿瘤治疗。
（见图2：首都医疗股权架构，图源：每日经济新闻，下同）
令人眼花缭乱的业务线，映射出投资逻辑的混乱。首都医疗在多个赛道的涉足，并没有迎来预想的结果。
以负债占比最高的爱育华医院为例，据《每日经济新闻》报道，该院在开业第一年借款规模就达10亿元，固定资产投入也有10亿元，建筑面积为7.3万平方米，设计床位300张。
首都医疗采用借新还旧的方式，借款规模逐渐攀升，截止2020年，借款16亿元，年度利息折旧规模1.16亿元。
虽然爱育华医院后期营收不断扩大，由2016年的6905万元增长至2019年的1.56亿元，但资不抵债的困境依然严峻，投资人也没有耐心再等待下去。
此外，首都医疗投资的惠民医院、首医优合、骨科医院等项目也因疫情影响、地价提高、拖欠租金等原因烂尾。曾经设想的“医疗巨塔”，如今已只剩断壁残垣。
其中，骨科医院未批先建，收到环保处罚后一直停工，没有做过医院业务。2019年，骨科医院变身“包租公”，将租来的楼层对外转租。无奈疫情突袭，租户未按时缴纳房租，骨科医院也没有及时向物业产权方交租。
最终骨科医院因拖欠租金被起诉，目前转为待处置状态。
（见图3）
（见图4）
2020年11月，北京市委第十轮巡视的反馈意见指出，北京国资公司主责主业不聚焦，健康医疗等行业投资亏损严重，要求加快推进首都医疗集团退出工作。
惠宏医疗管理集团战略业务部总经理、广东省现代医院管理研究所战略管理高级研究员谭如雷告诉“医学界”，除了妇婴、养老和骨科三类业务重心不明显、主业不聚焦外，首都医疗还存在产业协同不强的问题。
“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
2017年，隋国平曾向《北京商报》表示，从疏解方面来看，不少公立医院搬至五环外之后，还能凭借常年积累的口碑带动患者前往就诊。但社会办医只有走依靠设备、专家、营销等专科化发展，才能赢得更多生存空间，但发展起来各有难点。
另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
此外，土地、物业规划、环评等配套政策落地速度较为缓慢，也限制了首都医疗的发展。
早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
一是参考上海，将医管局改制，对市级公立医疗机构的国有资产实施监督管理。
二是在国资体系下成立一个法人企业主体，通过PPP等模式进行融资。
两套方案，一个偏向政府监管，另一个趋于市场竞争。虽然首都医疗也曾尝试PPP、托管等模式，但本质上还是走了前者的路，这也为后来的衰落埋下伏笔。
据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
对于之后的接盘者来说，如何界定清晰的权责利关系、保证资产稳定、做出灵活的市场决策、实现业务聚焦，或许是亟待解决的难题。
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