#要闻回顾#[话筒]【坚定主城担当应“七问”，这场研讨会探讨通川解法】
集思广益话有礼，展望未来谋新篇。5月8日下午，绿色发展与县域治理暨学党史、应“七问”，建设“品质通川”、打造“有礼之城”分组研讨会、总结交流会召开。亮点频频的讨论，见解独到的论述，新颖犀利的观点，精准生动的发言，七个小组的主题研讨，碰撞出无数建设“有礼之城”的思想火花，汇聚了打造“品质通川”的精神能量。区委书记张杰出席研讨会，强调要凝聚智慧，补齐短板，在感恩奋进中谱写“通川有礼”的新篇章。区委副书记、区长覃永利，区委副书记李杰出席研讨会。
“面对使命担当，我们怎么作贡献”作为新阶段“七问”的首问，值得所有的党员干部深思。在第一组，来自通川区党政机关、企事业单位的负责人、三星干部代表们围绕使命担当，立足自身实际作了精彩发言，现场气氛热烈。大家既有对“有礼”内涵的理解，又有如何践行“有礼”的思路和做法。西南大学国家治理学院教授王斌指出，“通川有礼”要与构建现代治理体系相结合，广大党员干部要把有礼要素与自身职能职责相结合，把敬业、担当、奉献、创新等核心价值观践行到实际工作中，在工作中彰显有礼，在有礼中升华担当。
“绿色发展是实现地方高质量发展的关键因素。”在第二组，参会人员围绕“通川有礼”与绿色发展进行了深入讨论。广西大学中国贫困治理与社会政策研究中心主任莫光辉作了“一核七品”的发言，阐述了要以品质为核心，以品质、品尝、品味、品德、品行、品牌、品位为着力点，发展绿色产业，畅享绿色生活、提升人文情怀、实现品质生活与绿色发展双赢，不断提升城市美誉度和影响力。
“通川区区位优势明显，发展前景广阔。”在第五组“通川有礼”与区域发展的讨论现场，专家学者结合通川区域特点，建议将“通川有礼”鲜活案例打造成通川样本、达州特色、四川亮点、全国经验的论述，赢得了与会人员的共鸣。
在第三组，中国社会科学院政治学研究所首席研究员、中国社会科学院大学政府管理学院副院长周少来教授指出：通川区农业经济潜力巨大，要积极实现农业生产现代化，为乡村振兴提供现实支撑。
在第六组，来自四川大学公共管理学院单学鹏博士提到用党建引领最广泛的组织和领导风险防控，用党建引领有礼，凝聚各方力量，引起与会人员热烈反响。
研讨会上，7个小组专家们站高谋远、开拓思路的解读建议，高屋建瓴，令人振奋。与会干部们谈想法、谈措施、谈领会，纷纷表示对“通川有礼”有了更深的认识，对本职工作有了更大的干劲，对未来发展有了更足的信心。
在随后的总结交流会上，七个分组讨论小组召集人分别作总结发言，四川大学公共管理学院院长、教授史云贵表示，此次研讨会参会人员按照“应七问”主题，通过走进有礼示范点，多层次、多角度感受“通川有礼”氛围。10位专家学者围绕践行“通川有礼”、实现绿色发展、落实使命担当、促进县域发展等作了主旨研讨，亮点频出、观点新颖、极富可操作性，既有学术的理论高度，又有接地气的经验之谈。下午研讨会，专家学者们紧扣主题，以问题为导向，解答了达州”七问”，为促进通川发展提出了很多金点子、妙方子。希望通川区继续延伸“通川有礼”内涵，纵深推进，真正将“通川有礼”做成城市品牌。
张杰向为通川发展贡献智慧力量的专家学者表示了衷心的感谢。他表示，在奋力建设社会主义现代化达州的新阶段、新格局中举行这样一场研讨会，就是要解决对应新阶段达州“七问”，如何交出满意通川答卷的问题。广大党员干部要将“通川有礼”与初心使命相结合，牢记我是谁、为了谁、干什么，始终坚定理想信念，在新格局、新阶段中找准定位，始终保持政治鉴别力和判断力，以人民群众的满意度为工作的出发点和落脚点，把民心当江山，以担当落实为己任。热情好客的通川人民将把感恩感谢化为建设“有礼之城”的不懈动力，用奋斗实现建设“品质通川”、打造“有礼之城”的宏伟目标，将此次专家学者的建议箴言融入到“通川有礼”生动实践中，补齐短板，对“通川有礼”内容再升级，形式再抓实。同时也希望进一步加强校地合作，通过学术反哺实践。最后张杰诚挚的邀请各位专家学者再来通川、再念通川，让“通川有礼”结出更加丰硕的成果。
区领导牟军、梁经明、罗茜、吴炼、罗琳、庞启来、袁安、何恩源出席研讨会。区级部门（单位）主要负责同志及分管负责同志，各乡镇街委党政主要负责同志；区教科局直属单位及区属中小学校主要负责同志；区属公立医疗机构主要负责同志；区属国有企业主要负责同志；“三星”干部代表；四川日报、川报观察、封面新闻等11家新闻媒体参加会议。
集思广益话有礼，展望未来谋新篇。5月8日下午，绿色发展与县域治理暨学党史、应“七问”，建设“品质通川”、打造“有礼之城”分组研讨会、总结交流会召开。亮点频频的讨论，见解独到的论述，新颖犀利的观点，精准生动的发言，七个小组的主题研讨，碰撞出无数建设“有礼之城”的思想火花，汇聚了打造“品质通川”的精神能量。区委书记张杰出席研讨会，强调要凝聚智慧，补齐短板，在感恩奋进中谱写“通川有礼”的新篇章。区委副书记、区长覃永利，区委副书记李杰出席研讨会。
“面对使命担当，我们怎么作贡献”作为新阶段“七问”的首问，值得所有的党员干部深思。在第一组，来自通川区党政机关、企事业单位的负责人、三星干部代表们围绕使命担当，立足自身实际作了精彩发言，现场气氛热烈。大家既有对“有礼”内涵的理解，又有如何践行“有礼”的思路和做法。西南大学国家治理学院教授王斌指出，“通川有礼”要与构建现代治理体系相结合，广大党员干部要把有礼要素与自身职能职责相结合，把敬业、担当、奉献、创新等核心价值观践行到实际工作中，在工作中彰显有礼，在有礼中升华担当。
“绿色发展是实现地方高质量发展的关键因素。”在第二组，参会人员围绕“通川有礼”与绿色发展进行了深入讨论。广西大学中国贫困治理与社会政策研究中心主任莫光辉作了“一核七品”的发言，阐述了要以品质为核心，以品质、品尝、品味、品德、品行、品牌、品位为着力点，发展绿色产业，畅享绿色生活、提升人文情怀、实现品质生活与绿色发展双赢，不断提升城市美誉度和影响力。
“通川区区位优势明显，发展前景广阔。”在第五组“通川有礼”与区域发展的讨论现场，专家学者结合通川区域特点，建议将“通川有礼”鲜活案例打造成通川样本、达州特色、四川亮点、全国经验的论述，赢得了与会人员的共鸣。
在第三组，中国社会科学院政治学研究所首席研究员、中国社会科学院大学政府管理学院副院长周少来教授指出：通川区农业经济潜力巨大，要积极实现农业生产现代化，为乡村振兴提供现实支撑。
在第六组，来自四川大学公共管理学院单学鹏博士提到用党建引领最广泛的组织和领导风险防控，用党建引领有礼，凝聚各方力量，引起与会人员热烈反响。
研讨会上，7个小组专家们站高谋远、开拓思路的解读建议，高屋建瓴，令人振奋。与会干部们谈想法、谈措施、谈领会，纷纷表示对“通川有礼”有了更深的认识，对本职工作有了更大的干劲，对未来发展有了更足的信心。
在随后的总结交流会上，七个分组讨论小组召集人分别作总结发言，四川大学公共管理学院院长、教授史云贵表示，此次研讨会参会人员按照“应七问”主题，通过走进有礼示范点，多层次、多角度感受“通川有礼”氛围。10位专家学者围绕践行“通川有礼”、实现绿色发展、落实使命担当、促进县域发展等作了主旨研讨，亮点频出、观点新颖、极富可操作性，既有学术的理论高度，又有接地气的经验之谈。下午研讨会，专家学者们紧扣主题，以问题为导向，解答了达州”七问”，为促进通川发展提出了很多金点子、妙方子。希望通川区继续延伸“通川有礼”内涵，纵深推进，真正将“通川有礼”做成城市品牌。
张杰向为通川发展贡献智慧力量的专家学者表示了衷心的感谢。他表示，在奋力建设社会主义现代化达州的新阶段、新格局中举行这样一场研讨会，就是要解决对应新阶段达州“七问”，如何交出满意通川答卷的问题。广大党员干部要将“通川有礼”与初心使命相结合，牢记我是谁、为了谁、干什么，始终坚定理想信念，在新格局、新阶段中找准定位，始终保持政治鉴别力和判断力，以人民群众的满意度为工作的出发点和落脚点，把民心当江山，以担当落实为己任。热情好客的通川人民将把感恩感谢化为建设“有礼之城”的不懈动力，用奋斗实现建设“品质通川”、打造“有礼之城”的宏伟目标，将此次专家学者的建议箴言融入到“通川有礼”生动实践中，补齐短板，对“通川有礼”内容再升级，形式再抓实。同时也希望进一步加强校地合作，通过学术反哺实践。最后张杰诚挚的邀请各位专家学者再来通川、再念通川，让“通川有礼”结出更加丰硕的成果。
区领导牟军、梁经明、罗茜、吴炼、罗琳、庞启来、袁安、何恩源出席研讨会。区级部门（单位）主要负责同志及分管负责同志，各乡镇街委党政主要负责同志；区教科局直属单位及区属中小学校主要负责同志；区属公立医疗机构主要负责同志；区属国有企业主要负责同志；“三星”干部代表；四川日报、川报观察、封面新闻等11家新闻媒体参加会议。
【我在岗位上 成都“钉子交警”26年巡逻41万公里 里程可绕地球10圈】
成都交警邵军涛获2021年“全国五一劳动奖章”
“钉子交警” 26年扎根城市中轴线 巡逻里程可绕地球10圈
“钉子要发挥作用，关键在于找准突破点。在教育整顿中，我们把目光聚焦在市民‘上班的路’和‘回家的路’，瞄准交通堵点难点问题持续发力，千方百计让大家出行更安全、更舒心。”刚刚获得2021年“全国五一劳动奖章”的成都交警支队民警邵军涛如是说。
自1995年入警，邵军涛便一直在成都市的中轴线人民南路从事交通巡逻管理工作，这一干就是26年。
巡逻41万公里
骑行报废4辆警用摩托
在四川全省1万多名交警中，邵军涛是唯一一名从未变换过警务区的“钉子交警”。26年来，他先后骑行报废4辆警用摩托，在不足3.54平方公里的警务区留下了41万公里，可绕行地球赤道10圈的巡逻轨迹。
人民南路是成都人心中有着特殊感情的一条路。这条中轴线道路作为城市的龙骨和脊梁，确定了成都最早的城市结构。
1995年，邵军涛被分配到人民南路工作。随着社会经济的快速发展，成都市的机动车数量猛增。人民南路的高峰流量每小时超过1.2万辆，管理难度和执勤工作量在成都全市2500多条街道中排首位。
跳伞塔路口是人民南路和一环路两条主干道的交叉路口，巨大的车流在这里交汇，形成了长期影响成都南门片区交通的堵点。邵军涛苦苦思索破解拥堵难题的答案。当看到都江堰“深淘滩、低作堰”六字治水真经时，不禁眼前一亮，如何像古人一样在路口再“淘”出一条路呢？
经过深思熟虑，他临时性地把路口左转弯车排行数量由2条增加到6条，一个信号灯周期可以多放50辆车，一个小时就可以多通行1500辆车。优化效果立竿见影，滚滚车流行进到这个路口，如同淤塞的洪水找到出口般顺畅下泄，堵点得到有效缓解。跳伞塔路口作为“畅通工程”的精品案例，至今影响着成都的科学治堵工作。
练就“绣花功夫”
打通20多个“堵点”和“乱点”
26年的朝夕相处，邵军涛像熟悉10根手指一样了解人民南路，对警务区内20余条道路的交通特点、41个路口的运行规律，甚至36个信号灯的配时都了然于心。
他在管理中因地制宜、因时制宜，先后推出“路口联动”“横向截流”“远引近绕”等一大批管用好用的办法，将管理精度提升到“米”级，有效提升了人民南路的整体管理效能。
通过长期的实战锻炼，邵军涛逐渐练就了查缉套牌车的“独门秘籍”，形成了“车型识别法”、“内饰识别法”、“号牌识别法”等查缉技战法，快速精准地从蛛丝马迹中锁定违法嫌疑车辆。
2018年，为适应人民南路的交通现状，交警一分局选拔精兵强将组建“人南铁骑队”，邵军涛一下子有了20多名“徒弟”，这位优秀交警的“倍增器”作用愈加凸显。在他手把手的指点下，铁骑队员们练就了指挥疏导、路面查缉、事故处置等硬功夫。他和队员们想方设法打通了人民南路沿线20多个大大小小的“堵点”和“乱点”，查处各类交通违法14万余件。
通过邵军涛和战友们的精心管理，人民南路在车流量增加数十倍、道路通行条件变化不大的情况下，始终保持安全有序的高水平运行状态，充分发挥出成都交通“主动脉”的巨大作用。
2019年5月，公安部交管局在成都召开全国城市道路交通组织优化工作现场会，组织全国各地交警部门的领导专家实地考察调研人民南路，对邵军涛所在警务区的各项科学管理措施给予高度评价。
解决出行“痛点”
巧用小区车位缓解医院停车难
在日常交通管理中，邵军涛总是把群众的出行困难记在心上，比其他人看得更远、想得更深、做得更多，尽力从源头上实现“管理”与“服务”的有机结合，力求取得良好的管理效果和社会效果。
人民南路两侧的华西妇女儿童医院、华西口腔医院是全国知名的专科医院，每年到这两所医院就诊的患者达到250余万人，优质的医疗资源吸附了大量的人流车流。由于医院停车位严重不足，就医车辆的违停现象比较突出，一些心急火燎的病人家属还时不时与交通协管人员发生矛盾冲突。
邵军涛在巡逻中细心地发现，医院附近“华西美庐”等小区停车场的“潮汐现象”十分明显，夜间停满了车辆，白天住户上班期间却空空荡荡，与医院周边停车场“一位难求”形成强烈反差。
能否将小区白天的闲置车位提供给就医车辆临时停放？邵军涛发挥自己人熟地熟的优势，挨家拜访了周边几个居民小区，向小区物业提出建议——利用小区居民与就医群众的出行时间差，错时停车“盘活”资源，缓解医院停车难。
经过多次上门反复做工作，华西美庐小区物业公司终于被邵军涛那股“钉钉子”的精神所打动，主动说服小区居民开放地下停车场，作为警务区内首个“就医错时停车场”正式向看病群众开放，吸纳了大批就医私家车。对外开放至今，华西美庐小区未发生一起因抢车位引发的纠纷，小区居民还主动拆除了安装多年的地锁，长期困扰就医群众的停车难题在这里找到了最佳答案。
成都交警邵军涛获2021年“全国五一劳动奖章”
“钉子交警” 26年扎根城市中轴线 巡逻里程可绕地球10圈
“钉子要发挥作用，关键在于找准突破点。在教育整顿中，我们把目光聚焦在市民‘上班的路’和‘回家的路’，瞄准交通堵点难点问题持续发力，千方百计让大家出行更安全、更舒心。”刚刚获得2021年“全国五一劳动奖章”的成都交警支队民警邵军涛如是说。
自1995年入警，邵军涛便一直在成都市的中轴线人民南路从事交通巡逻管理工作，这一干就是26年。
巡逻41万公里
骑行报废4辆警用摩托
在四川全省1万多名交警中，邵军涛是唯一一名从未变换过警务区的“钉子交警”。26年来，他先后骑行报废4辆警用摩托，在不足3.54平方公里的警务区留下了41万公里，可绕行地球赤道10圈的巡逻轨迹。
人民南路是成都人心中有着特殊感情的一条路。这条中轴线道路作为城市的龙骨和脊梁，确定了成都最早的城市结构。
1995年，邵军涛被分配到人民南路工作。随着社会经济的快速发展，成都市的机动车数量猛增。人民南路的高峰流量每小时超过1.2万辆，管理难度和执勤工作量在成都全市2500多条街道中排首位。
跳伞塔路口是人民南路和一环路两条主干道的交叉路口，巨大的车流在这里交汇，形成了长期影响成都南门片区交通的堵点。邵军涛苦苦思索破解拥堵难题的答案。当看到都江堰“深淘滩、低作堰”六字治水真经时，不禁眼前一亮，如何像古人一样在路口再“淘”出一条路呢？
经过深思熟虑，他临时性地把路口左转弯车排行数量由2条增加到6条，一个信号灯周期可以多放50辆车，一个小时就可以多通行1500辆车。优化效果立竿见影，滚滚车流行进到这个路口，如同淤塞的洪水找到出口般顺畅下泄，堵点得到有效缓解。跳伞塔路口作为“畅通工程”的精品案例，至今影响着成都的科学治堵工作。
练就“绣花功夫”
打通20多个“堵点”和“乱点”
26年的朝夕相处，邵军涛像熟悉10根手指一样了解人民南路，对警务区内20余条道路的交通特点、41个路口的运行规律，甚至36个信号灯的配时都了然于心。
他在管理中因地制宜、因时制宜，先后推出“路口联动”“横向截流”“远引近绕”等一大批管用好用的办法，将管理精度提升到“米”级，有效提升了人民南路的整体管理效能。
通过长期的实战锻炼，邵军涛逐渐练就了查缉套牌车的“独门秘籍”，形成了“车型识别法”、“内饰识别法”、“号牌识别法”等查缉技战法，快速精准地从蛛丝马迹中锁定违法嫌疑车辆。
2018年，为适应人民南路的交通现状，交警一分局选拔精兵强将组建“人南铁骑队”，邵军涛一下子有了20多名“徒弟”，这位优秀交警的“倍增器”作用愈加凸显。在他手把手的指点下，铁骑队员们练就了指挥疏导、路面查缉、事故处置等硬功夫。他和队员们想方设法打通了人民南路沿线20多个大大小小的“堵点”和“乱点”，查处各类交通违法14万余件。
通过邵军涛和战友们的精心管理，人民南路在车流量增加数十倍、道路通行条件变化不大的情况下，始终保持安全有序的高水平运行状态，充分发挥出成都交通“主动脉”的巨大作用。
2019年5月，公安部交管局在成都召开全国城市道路交通组织优化工作现场会，组织全国各地交警部门的领导专家实地考察调研人民南路，对邵军涛所在警务区的各项科学管理措施给予高度评价。
解决出行“痛点”
巧用小区车位缓解医院停车难
在日常交通管理中，邵军涛总是把群众的出行困难记在心上，比其他人看得更远、想得更深、做得更多，尽力从源头上实现“管理”与“服务”的有机结合，力求取得良好的管理效果和社会效果。
人民南路两侧的华西妇女儿童医院、华西口腔医院是全国知名的专科医院，每年到这两所医院就诊的患者达到250余万人，优质的医疗资源吸附了大量的人流车流。由于医院停车位严重不足，就医车辆的违停现象比较突出，一些心急火燎的病人家属还时不时与交通协管人员发生矛盾冲突。
邵军涛在巡逻中细心地发现，医院附近“华西美庐”等小区停车场的“潮汐现象”十分明显，夜间停满了车辆，白天住户上班期间却空空荡荡，与医院周边停车场“一位难求”形成强烈反差。
能否将小区白天的闲置车位提供给就医车辆临时停放？邵军涛发挥自己人熟地熟的优势，挨家拜访了周边几个居民小区，向小区物业提出建议——利用小区居民与就医群众的出行时间差，错时停车“盘活”资源，缓解医院停车难。
经过多次上门反复做工作，华西美庐小区物业公司终于被邵军涛那股“钉钉子”的精神所打动，主动说服小区居民开放地下停车场，作为警务区内首个“就医错时停车场”正式向看病群众开放，吸纳了大批就医私家车。对外开放至今，华西美庐小区未发生一起因抢车位引发的纠纷，小区居民还主动拆除了安装多年的地锁，长期困扰就医群众的停车难题在这里找到了最佳答案。
《连锁无处不在：传统连锁020模式败局》
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期：
单店盈利模式的形成，打造首批核心团队！
2、区域扩张期：
标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！
最容易出问题的是：想扩张，团队没大将可派。
想开店，一开就死，因为没有标准化！
3、全国整合期：
官僚主义，过度管理，战略不清晰；
股东对企业发展方向产生分歧，导致内耗增加。
高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！
4、上市准备期：
股份化改造，规划化管理！引进外脑和资本，对企业进行上市前的全方位改造！
你的连锁企业是处在哪个阶段，又是如何调整的呢？
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局，对连锁企业每个阶段有什么启发？
传统连锁零售向新零售转型过程中，可以说没有一家真正成功的，苏宁020模式是最有代表性的，表面上看是财务危机导致整体收缩，但其实是零售主业运营的问题，而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况，其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质，规模化陷阱也导致市值大规模缩水，从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前，传统零售已经历了流量大规模下滑，此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时，危机就是危和机是并存的，平台冲击使得传统零售要做数字化升级，这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后，零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的，但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额，与京东开启价格战是危机出现的原点，苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性，但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种，不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现，其高额投资也没有孵化出有未来的模式，超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金，导致整个新零售创新尝试成了个大坑，苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长，供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势，数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重，可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算，这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式，将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力，但对消费者研究的不够，并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利，零售商都将连锁规模当做竞争力，但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影，在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担，此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造，因此收购了家乐福，关注多元化从而进入体育和娱乐业，觉得新零售小店是未来趋势，开了数千家苏宁小店，想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化，但是多元业态的规模化更为可怕，并且激发了与京东竞争留下的隐患，这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家，永辉连锁系统这几年总共开了500家门店，但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长，但不足以弥补线下门店的损失，到底是到家重要？还是到店重要？永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势，门店运营品质无法提高，负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱，将全渠道数字化和规模化当做核心能力，不仅运营能力没有同步提高，甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责，这些年实体零售日子不好过，盈利也不佳，要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点，多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域，但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难，苏宁和永辉都是如此，有些项目可以通过融资实现快速扩张，但能不能成，需要时间验证。
零售是长期主义的行业，需要持续专注商品和服务，这些在资本推动下往往都被忽视，而且增长财报也成为了巨头的枷锁，向股东和资本交成绩成了首要任务。
上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤，比如社区店私人做，顶多5个人就够了，但规范性企业就需要8-10人，门店空间和平面投入也有标准，个体店就会省下来不少钱。
更重要的是不仅投资和成本很高，但流量和营收不见得对等增长，在一段时间无法验证项目模式可行时，及时止损就成了必然，否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误，盈利无法突破规模化成为负担，研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
苏宁和永辉的新连锁新零售问题对其他传统连锁转型产业也有警醒：
一是最好聚焦一点，找好定位制定战略，如果是零售连锁就要坚持长期主义；
二是创新要基于现有业务不断迭代，要多研究消费者，少在意形式主义，创新是为了应对变化，创造需求：
三是资本很重要但资本是最后一环，只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向，所谓的造血能力，就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象，不是他们去尝试，也会有其他人去冒险，只是两者体量和影响力太大受到关注较多，还有就是具有风向标效应。
其实互联网企业出问题的也不少，只是其资本实力更强，模式没有传统那么重，并且互联网基因更加适应快速变化。
【连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题】
1、模式形成期：
单店盈利模式的形成，打造首批核心团队！
2、区域扩张期：
标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！
最容易出问题的是：想扩张，团队没大将可派。
想开店，一开就死，因为没有标准化！
3、全国整合期：
官僚主义，过度管理，战略不清晰；
股东对企业发展方向产生分歧，导致内耗增加。
高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！
4、上市准备期：
股份化改造，规划化管理！引进外脑和资本，对企业进行上市前的全方位改造！
你的连锁企业是处在哪个阶段，又是如何调整的呢？
【连锁实战】
苏宁与永辉新零售020经营困局，对连锁企业每个阶段有什么启发？
传统连锁零售向新零售转型过程中，可以说没有一家真正成功的，苏宁020模式是最有代表性的，表面上看是财务危机导致整体收缩，但其实是零售主业运营的问题，而其催化剂是转型战略和定位出现偏差。
永辉也有类似的情况，其在新零售新物种尝试和既有传统业态升级中也偏离了零售本质，规模化陷阱也导致市值大规模缩水，从这些困境也能感受到传统零售的焦虑。
一、对互联网和新零售认知有偏差
在经历电商平台冲击和新零售概念提出的多年前，传统零售已经历了流量大规模下滑，此时如何转型和突破就成了连锁转型核心问题。
在互联网和新概念出现时，危机就是危和机是并存的，平台冲击使得传统零售要做数字化升级，这期间动作有慢有快但效果都不好。
同时盒马鲜生开启新零售模式之后，零售新物种也逐渐多了起来。
苏宁这时转型电商是比较成功的，但随后一段时间就被京东和拼多多等逐渐蚕食了市场份额，与京东开启价格战是危机出现的原点，苏宁在京东自有物流和平台网络效应冲击下没有任何优势。
而最近几年强调全渠道数字化的重要性，但其双线营收一直在萎缩。
此时永辉做了完全对标盒马鲜生的超级物种，不过几年下来不仅原有生鲜供应链能力没有展现，其高额投资也没有孵化出有未来的模式，超级物种成了空有新零售外形的业态。
总体无法盈利还浪费了大量资金，导致整个新零售创新尝试成了个大坑，苏宁小店也是一样的问题。
苏宁用传统思维与电商打家电价格战可以说是扬短避长，供应链和物流等全价值链也毫无竞争优势，数字化改造虽是必需但工具和方法论色彩更重，可以说苏宁用自己短板参与竞争几无胜算，这也后来危机的根源。
永辉则是学了新零售的形式，将高端消费、进口海鲜和店堂场景当做竞争力，但对消费者研究的不够，并且在模式还没验证成功就开始了大规模连锁开店。
二、传统规模化优势已成为负担
零售快速发展时代因有政策和市场红利，零售商都将连锁规模当做竞争力，但规模和质量完全不对等。
这是近年所有行业从低质向高质发展的缩影，在互联网冲击和经济转型时规模化往往不是优势而是负担，此时苏宁和永辉却正在扩大规模。
苏宁重视全品类供应链打造，因此收购了家乐福，关注多元化从而进入体育和娱乐业，觉得新零售小店是未来趋势，开了数千家苏宁小店，想做全业态收购了万达百货。
虽然不是一个业态的规模化，但是多元业态的规模化更为可怕，并且激发了与京东竞争留下的隐患，这种规模化重资产加剧了企业负担。
永辉超级物种最高时接近百家，永辉连锁系统这几年总共开了500家门店，但每家门店盈利能力没有提高。
虽然数字化升级带来了线上流量增长，但不足以弥补线下门店的损失，到底是到家重要？还是到店重要？永辉自己更迷茫了。
此时单业态的规模化也不具有优势，门店运营品质无法提高，负担更加沉重。
可见苏宁和永辉都陷入了规模化陷阱，将全渠道数字化和规模化当做核心能力，不仅运营能力没有同步提高，甚至有些核心能力还在退化。
三、过度依赖资本自身缺乏造血能力
苏宁和永辉都是上市公司需要向股东负责，这些年实体零售日子不好过，盈利也不佳，要想有好的业绩就需要不断寻找新业务新增长点，多元化、收购、新物种、新风口和创新尝试显然必不可少。
比如两者都尝试过进入社区零售领域，但苏宁小店和永辉社区店一直在亏损。
项目自身造血能力不足做成功就很难，苏宁和永辉都是如此，有些项目可以通过融资实现快速扩张，但能不能成，需要时间验证。
零售是长期主义的行业，需要持续专注商品和服务，这些在资本推动下往往都被忽视，而且增长财报也成为了巨头的枷锁，向股东和资本交成绩成了首要任务。
上市公司孵化项目有成本结构上的硬伤，比如社区店私人做，顶多5个人就够了，但规范性企业就需要8-10人，门店空间和平面投入也有标准，个体店就会省下来不少钱。
更重要的是不仅投资和成本很高，但流量和营收不见得对等增长，在一段时间无法验证项目模式可行时，及时止损就成了必然，否则会影响公司财报。
四、后话
认知偏差出现战略错误，盈利无法突破规模化成为负担，研究资本不研究消费者是出现困局主要原因。
苏宁和永辉的新连锁新零售问题对其他传统连锁转型产业也有警醒：
一是最好聚焦一点，找好定位制定战略，如果是零售连锁就要坚持长期主义；
二是创新要基于现有业务不断迭代，要多研究消费者，少在意形式主义，创新是为了应对变化，创造需求：
三是资本很重要但资本是最后一环，只有产品和服务测试完或足够好时才不会偏离方向，所谓的造血能力，就是盈利模式和商业模式跑通并得到用户认可。
苏宁和永辉的困局是零售转型的必然现象，不是他们去尝试，也会有其他人去冒险，只是两者体量和影响力太大受到关注较多，还有就是具有风向标效应。
其实互联网企业出问题的也不少，只是其资本实力更强，模式没有传统那么重，并且互联网基因更加适应快速变化。
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