#绵阳新闻# 【激活乡村治理"一池春水"!绵阳做深做实两项改革"后半篇"文章】春日的绵州，处处涌动着改革的热潮。作为全省两项改革“后半篇”文章唯一的综合试点市，市委、市政府坚持“六个导向”，紧扣优化资源配置、提升发展质量、增强服务能力、提高治理效能“四大任务”，扎实推进综合试点各项任务落地落实，解决改革直接衍生问题，积极回应群众关切，持续不断释放改革红利，全面提升乡村治理水平。
建机制
优化资源配置 激发内生动力
对于镇村而言，如何在两项改革“后半篇”文章中寻得“最优解”，不仅关乎民生，更涉及民心。而其中的基础，便是优化乡镇资源配置。
在安州区，各乡镇因地制宜，以自主优化机构、配置编制来激发内生动力。创新推行“基本编制+浮动编制+周转编制”核编法，建立乡镇编制动态调整机制，使用浮动编制向桑枣镇、河清镇等重点镇或特色镇增加编制，解决了乡镇核编不科学、力量分散等问题。
“在机构编制上，我们按照‘3+4’和‘2+2’的方案设置了中层机构。”“我们通过条块化设置机构、模块化建立平台、分级化赋能履职，优化职能职责、力量配置和便民服务。”安州区河清镇负责人和花荄镇负责人你一言、我一语交流着改革经验。
随着行政区域调整，镇域面积扩大，乡镇面对的群众需求越来越多。如何让乡镇政府更好发挥职能？
游仙区探索实施“事权”“财经权”的同步下放。该区创新实施精准放权赋能改革，在全市率先启动乡镇扩权赋能，通过委托方式，直接授予乡镇（街道）11个领域8大类共148项管理服务权限。同时，坚持“权随责走、费随事转”，下放事权同步匹配所需经费，乡镇（街道）新增财力按不低于70%比例补助乡镇（街道），近几年该区镇（街道）财税收入始终保持5%的增长。
镇村建制调整后，被合并镇村公有资产如何盘活用好？
以安州区河清镇为例，该镇积极探索，在满足办公需要和便民服务的前提下，采用出售、出租等方式盘活闲置资产。整合非中心场镇的农技站、计生站等资源，规范建设便民服务点，置换出非中心场镇办公楼及附属用房，用于建设养老服务机构和农产品加工企业等。
两项改革以来，我市共计摸排出镇村闲置公有资产89.88万平方米，目前已利用多种灵活方式盘活镇级闲置国有资产18.3万平方米，盘活率67.23%；盘活村级闲置集体资产36.99万平方米，盘活率59.03%。
夯基础
提升质量发展 推动乡村振兴
产业兴，则乡村兴，产业活，则全盘活。走进盐亭县黄甸镇的凤妮可孵化中心，两栋现代化厂房内，孵化区和种蛋处理区的工人正有序开展工作。
“自投产以来，仅孵化中心的一台机器每天就能孵化20余万只鸡苗。”凤妮可农业科技公司孵化中心副总汪智勇表示，这里拥有蛋鸡孵化设备和环控设施，全部采用全智能化精细化管理。
“镇上能落户这么大一家企业，以前想都不敢想。”黄甸镇人大主席勾睿感叹，这才是改革真正的红利。
作为全市先行先试乡镇，黄甸镇党委政府深谙：要建成“四川省百强中心镇”，打造“盐亭经济副中心”，必须推进改革由“物理变化”向“化学变化”转变：构建以蛋种鸡产业为主导，杂柑、藤椒、生猪为基础，蚕桑、中草药为特色的“1+3+N”农业产业体系。路网建设工程、水利设施提升工程、市政设施改造工程陆续开工，场镇通信、电力网线整治和美化、亮化全面完成。
发展壮大村集体经济是乡村振兴的重要抓手。
在北川羌族自治县永昌镇新华村，1900余亩的连片产业园甚为壮观，坡上有蓝莓、李子、柑橘、猕猴桃，还有发展的稻田养鱼虾，更有特色珍稀苗木、中药材、雷竹、蚕桑为其“锦上添花”。
“新华村作为永昌镇精品农业公园核心区，是原建国村、石梯村合并后新挂牌成立的，别看现在产业优势突出，以前长期面临‘单打独斗’的销售短板问题。”永昌镇产业大党委书记母贤斌说。为突破这个困境，永昌镇在村级建制调整后，发挥党建引领作用，结合资源禀赋、产业特点等大胆探索，将各村的技术、营销、劳务等人才全部纳入产业党委，下设政策宣传、技术指导、劳务协调、产品营销、矛盾调解等支部和党小组，充分发挥产业大党委组织引领作用，将群众思想统一起来、资源统筹起来、力量汇聚起来，全面助力产业联动、连片发展。
在两项改革“后半篇”文章中，绵阳着力补齐发展短板，做强特色产业，壮大集体经济，规划建设农村公路4134公里、农村电网可靠率达99.8%，打造特色优势产业基地13万亩、新建市级现代农业园区10个、推动461个合并村的村集体经济组织实现融合发展，着力提升村集体经济组织“造血”功能，50%以上的建制村集体经济收入超过3万元，乡村振兴“一池春水”被不断激活。
惠民生
增强服务能力 满足群众期盼
人们对美好生活的向往无外乎学有所教、老有所养、病有所医、呼有所应……
日前，在江油市新安镇义新医养结合服务中心院内，老人们正享受着春光，他们或是喝茶、唠嗑，或是打牌下棋，其乐融融。
在两项改革中，原义新镇合并到新安镇，新安镇65岁以上老人增至3386人，占全镇人口的10.7%，养老需求日益明显。对此，新安镇将义新当地敬老院和卫生院资源整合，通过改善公共服务配套，提升公共服务档次，大力推行“两院一体医养结合”试点。
“我们中心可提供医疗床位21张、特困人员供养床位110张、社会养老床位100张。一楼设有日间照料中心和棋牌室、餐厅、足浴间和康复理疗区等，二楼是养老病房，带独立卫生间并配备电视空调等，这样更方便老人治病养老及平时的娱乐生活。”新安镇义新医养结合服务中心负责人何建介绍，“这里既治病又养老，与过去家庭自己请护工相比，更专业的同时也可大大节约开支成本。”
目前，我市探索推行“两院一体”医养结合新模式，建成区域性养老服务中心34个，养老服务站68个，农村养老服务质量不断提升。
“现在全镇自来水管网覆盖所有村，村民自己写个申请，由村上统一安装，如果是个户安装，直接到宝石供水站进行申请。”日前，梓潼县仁和镇副镇长王勇接到天台村一村民电话询问农村自来水安装的事情，及时进行了回复。为有效解决乡镇改革后群众如何更方便、更快捷办事问题，避免群众因资料不齐来回跑“空趟子”的麻烦。梓潼县仁和镇制定了“便民服务卡”。群众咨询政策和办理事项只要一个电话就实现了随时随地“想找谁就找得到谁”的便捷。
不止于此，绵阳在两项改革中，还不断增强优质教育供给，坚持一手抓学校撤并、一手抓扩容提质，推动高中向城区集中、初中向中心镇集中、小学向乡镇集中、幼儿园向人口集聚区集中，已整合高中阶段学校3所，撤并初中、小学73所，规划新建城区学校46所。创新推行“名校托新校”“强校带弱校”等集团化办学模式，推动城市优质教育资源向乡村辐射。
强保障
提升治理效能 服务“最后一公里”
基层是国家治理的最末端，也是服务群众的最前沿。
在涪城区，城厢街道建国门社区地处城市中心，常住人口21000人，是涪城区流动人口最多的社区之一。
“以前社区办公地点楼层高，电梯等基础设施不完善，群众办事很不方便。”建国门社区相关负责人表示，去年五月，社区建制调整后，原北街社区和建国门社区兴达片区合并成为建国门社区，为更好地提升办事效率、优化服务质量，去年十月，社区将原来的“暖心亭”提升打造为“党群暖心驿站”。“‘党群暖心驿站’可以更好地为居民和辖区的企业商户服务，他们也可以来咨询一些便民服务的政策、法律法规这些方面的内容。”该负责人表示。
除了建国门社区，涪城区部分社区的居民长期被服务阵地较远、行政区域限制、下班后延时不到位等问题困扰。为此，涪城区创新建立“党群暖心驿站”，坚持以党组织为主导，爱心企业、社会组织等多方联动，开展“亲民化、零距离、全天候、跨区域”便民服务，有效解决基层群众办事“路远楼高”难题。截至目前，全区已建成“党群暖心驿站”13个，基本构建起街道全域覆盖的“10分钟便民服务圈”。
为保障两项改革深入推进，绵阳不断健全党组织领导下的基层治理体系，夯实基层基础，规范设置镇、村、组三级党组织，健全基层干部选育用管工作链条，圆满完成村（社区）“两委”换届工作，创新“一肩挑”村（社区）党组织书记管理监督、不胜任不合格村（社区）干部调整机制等13项措施。
中流击水，奋楫者进；发展关头，改革者胜。
放眼绵州，改革路上各县（市、区）、镇、村（社区）纷纷结合自身实际，立足当下、谋求未来，以“比学赶超”的态势奋力书写新时代两项改革“后半篇”文章精彩答卷。
（绵阳日报社融媒体记者 李桥臻/文 视觉绵阳资料图）
建机制
优化资源配置 激发内生动力
对于镇村而言，如何在两项改革“后半篇”文章中寻得“最优解”，不仅关乎民生，更涉及民心。而其中的基础，便是优化乡镇资源配置。
在安州区，各乡镇因地制宜，以自主优化机构、配置编制来激发内生动力。创新推行“基本编制+浮动编制+周转编制”核编法，建立乡镇编制动态调整机制，使用浮动编制向桑枣镇、河清镇等重点镇或特色镇增加编制，解决了乡镇核编不科学、力量分散等问题。
“在机构编制上，我们按照‘3+4’和‘2+2’的方案设置了中层机构。”“我们通过条块化设置机构、模块化建立平台、分级化赋能履职，优化职能职责、力量配置和便民服务。”安州区河清镇负责人和花荄镇负责人你一言、我一语交流着改革经验。
随着行政区域调整，镇域面积扩大，乡镇面对的群众需求越来越多。如何让乡镇政府更好发挥职能？
游仙区探索实施“事权”“财经权”的同步下放。该区创新实施精准放权赋能改革，在全市率先启动乡镇扩权赋能，通过委托方式，直接授予乡镇（街道）11个领域8大类共148项管理服务权限。同时，坚持“权随责走、费随事转”，下放事权同步匹配所需经费，乡镇（街道）新增财力按不低于70%比例补助乡镇（街道），近几年该区镇（街道）财税收入始终保持5%的增长。
镇村建制调整后，被合并镇村公有资产如何盘活用好？
以安州区河清镇为例，该镇积极探索，在满足办公需要和便民服务的前提下，采用出售、出租等方式盘活闲置资产。整合非中心场镇的农技站、计生站等资源，规范建设便民服务点，置换出非中心场镇办公楼及附属用房，用于建设养老服务机构和农产品加工企业等。
两项改革以来，我市共计摸排出镇村闲置公有资产89.88万平方米，目前已利用多种灵活方式盘活镇级闲置国有资产18.3万平方米，盘活率67.23%；盘活村级闲置集体资产36.99万平方米，盘活率59.03%。
夯基础
提升质量发展 推动乡村振兴
产业兴，则乡村兴，产业活，则全盘活。走进盐亭县黄甸镇的凤妮可孵化中心，两栋现代化厂房内，孵化区和种蛋处理区的工人正有序开展工作。
“自投产以来，仅孵化中心的一台机器每天就能孵化20余万只鸡苗。”凤妮可农业科技公司孵化中心副总汪智勇表示，这里拥有蛋鸡孵化设备和环控设施，全部采用全智能化精细化管理。
“镇上能落户这么大一家企业，以前想都不敢想。”黄甸镇人大主席勾睿感叹，这才是改革真正的红利。
作为全市先行先试乡镇，黄甸镇党委政府深谙：要建成“四川省百强中心镇”，打造“盐亭经济副中心”，必须推进改革由“物理变化”向“化学变化”转变：构建以蛋种鸡产业为主导，杂柑、藤椒、生猪为基础，蚕桑、中草药为特色的“1+3+N”农业产业体系。路网建设工程、水利设施提升工程、市政设施改造工程陆续开工，场镇通信、电力网线整治和美化、亮化全面完成。
发展壮大村集体经济是乡村振兴的重要抓手。
在北川羌族自治县永昌镇新华村，1900余亩的连片产业园甚为壮观，坡上有蓝莓、李子、柑橘、猕猴桃，还有发展的稻田养鱼虾，更有特色珍稀苗木、中药材、雷竹、蚕桑为其“锦上添花”。
“新华村作为永昌镇精品农业公园核心区，是原建国村、石梯村合并后新挂牌成立的，别看现在产业优势突出，以前长期面临‘单打独斗’的销售短板问题。”永昌镇产业大党委书记母贤斌说。为突破这个困境，永昌镇在村级建制调整后，发挥党建引领作用，结合资源禀赋、产业特点等大胆探索，将各村的技术、营销、劳务等人才全部纳入产业党委，下设政策宣传、技术指导、劳务协调、产品营销、矛盾调解等支部和党小组，充分发挥产业大党委组织引领作用，将群众思想统一起来、资源统筹起来、力量汇聚起来，全面助力产业联动、连片发展。
在两项改革“后半篇”文章中，绵阳着力补齐发展短板，做强特色产业，壮大集体经济，规划建设农村公路4134公里、农村电网可靠率达99.8%，打造特色优势产业基地13万亩、新建市级现代农业园区10个、推动461个合并村的村集体经济组织实现融合发展，着力提升村集体经济组织“造血”功能，50%以上的建制村集体经济收入超过3万元，乡村振兴“一池春水”被不断激活。
惠民生
增强服务能力 满足群众期盼
人们对美好生活的向往无外乎学有所教、老有所养、病有所医、呼有所应……
日前，在江油市新安镇义新医养结合服务中心院内，老人们正享受着春光，他们或是喝茶、唠嗑，或是打牌下棋，其乐融融。
在两项改革中，原义新镇合并到新安镇，新安镇65岁以上老人增至3386人，占全镇人口的10.7%，养老需求日益明显。对此，新安镇将义新当地敬老院和卫生院资源整合，通过改善公共服务配套，提升公共服务档次，大力推行“两院一体医养结合”试点。
“我们中心可提供医疗床位21张、特困人员供养床位110张、社会养老床位100张。一楼设有日间照料中心和棋牌室、餐厅、足浴间和康复理疗区等，二楼是养老病房，带独立卫生间并配备电视空调等，这样更方便老人治病养老及平时的娱乐生活。”新安镇义新医养结合服务中心负责人何建介绍，“这里既治病又养老，与过去家庭自己请护工相比，更专业的同时也可大大节约开支成本。”
目前，我市探索推行“两院一体”医养结合新模式，建成区域性养老服务中心34个，养老服务站68个，农村养老服务质量不断提升。
“现在全镇自来水管网覆盖所有村，村民自己写个申请，由村上统一安装，如果是个户安装，直接到宝石供水站进行申请。”日前，梓潼县仁和镇副镇长王勇接到天台村一村民电话询问农村自来水安装的事情，及时进行了回复。为有效解决乡镇改革后群众如何更方便、更快捷办事问题，避免群众因资料不齐来回跑“空趟子”的麻烦。梓潼县仁和镇制定了“便民服务卡”。群众咨询政策和办理事项只要一个电话就实现了随时随地“想找谁就找得到谁”的便捷。
不止于此，绵阳在两项改革中，还不断增强优质教育供给，坚持一手抓学校撤并、一手抓扩容提质，推动高中向城区集中、初中向中心镇集中、小学向乡镇集中、幼儿园向人口集聚区集中，已整合高中阶段学校3所，撤并初中、小学73所，规划新建城区学校46所。创新推行“名校托新校”“强校带弱校”等集团化办学模式，推动城市优质教育资源向乡村辐射。
强保障
提升治理效能 服务“最后一公里”
基层是国家治理的最末端，也是服务群众的最前沿。
在涪城区，城厢街道建国门社区地处城市中心，常住人口21000人，是涪城区流动人口最多的社区之一。
“以前社区办公地点楼层高，电梯等基础设施不完善，群众办事很不方便。”建国门社区相关负责人表示，去年五月，社区建制调整后，原北街社区和建国门社区兴达片区合并成为建国门社区，为更好地提升办事效率、优化服务质量，去年十月，社区将原来的“暖心亭”提升打造为“党群暖心驿站”。“‘党群暖心驿站’可以更好地为居民和辖区的企业商户服务，他们也可以来咨询一些便民服务的政策、法律法规这些方面的内容。”该负责人表示。
除了建国门社区，涪城区部分社区的居民长期被服务阵地较远、行政区域限制、下班后延时不到位等问题困扰。为此，涪城区创新建立“党群暖心驿站”，坚持以党组织为主导，爱心企业、社会组织等多方联动，开展“亲民化、零距离、全天候、跨区域”便民服务，有效解决基层群众办事“路远楼高”难题。截至目前，全区已建成“党群暖心驿站”13个，基本构建起街道全域覆盖的“10分钟便民服务圈”。
为保障两项改革深入推进，绵阳不断健全党组织领导下的基层治理体系，夯实基层基础，规范设置镇、村、组三级党组织，健全基层干部选育用管工作链条，圆满完成村（社区）“两委”换届工作，创新“一肩挑”村（社区）党组织书记管理监督、不胜任不合格村（社区）干部调整机制等13项措施。
中流击水，奋楫者进；发展关头，改革者胜。
放眼绵州，改革路上各县（市、区）、镇、村（社区）纷纷结合自身实际，立足当下、谋求未来，以“比学赶超”的态势奋力书写新时代两项改革“后半篇”文章精彩答卷。
（绵阳日报社融媒体记者 李桥臻/文 视觉绵阳资料图）
在引导孩子的过程中，父母既要放低自己，同时也要抬高自己。放低自己的意思说，父母要跟孩子一起面对他的人生问题，而不是高高在上，指手画脚；抬高自己就是父母要善于把握方向，从更高更远更周到的角度给孩子提出建设性的建议和指导，而不是跟孩子一起踌躇不决。
父母是孩子的同行者，但同时，也是孩子的灯塔，照耀着前行的路，让孩子清晰地看到自己的方向。
父母是孩子的同行者，但同时，也是孩子的灯塔，照耀着前行的路，让孩子清晰地看到自己的方向。
【高效灵活的组织，都在做这6件事】
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
图片
第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
图片
第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
图片
第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
图片
如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
图片
第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
图片
第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
图片
第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
图片
如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
✋热门推荐